勘察設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實(shí)踐探索

李 世 紅

(中航勘察設(shè)計(jì)研究院有限公司，北京 100098)

1 研究背景

“十三五”期間，國有大中型勘察設(shè)計(jì)院基本完成了向工程公司的成功轉(zhuǎn)型，從管理總承包全面升級(jí)到工程總承包，業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)模式有了跨越性發(fā)展，人員數(shù)量、人員構(gòu)成、用工形式都發(fā)生了巨大的變化。“十四五”國有大中型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)總承包業(yè)務(wù)進(jìn)入相對的成熟期，而中國經(jīng)濟(jì)正處于新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的階段，傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)已經(jīng)無法滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求。智慧城市、新基建、綠水青山等新的發(fā)展理念，深刻影響沖擊著建筑行業(yè)的發(fā)展。智慧城市、新基建與傳統(tǒng)基建相比，最大的區(qū)別還是在于數(shù)字經(jīng)濟(jì)特征的體現(xiàn)，聚焦于科技端基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，更多以輕資產(chǎn)、高科技含量、高附加值的發(fā)展模式為主。綠水青山則代表著更多的區(qū)域環(huán)境綜合治理的投入以及低效率、高能耗產(chǎn)業(yè)的淘汰，產(chǎn)業(yè)高端化發(fā)展勢在必行。中國建筑行業(yè)已步入存量競爭時(shí)代。建筑行業(yè)也將迎來提高管控能力、實(shí)施技術(shù)變革、產(chǎn)業(yè)鏈延伸等方式實(shí)現(xiàn)效率提升。時(shí)逢“十四五”規(guī)劃制定之時(shí)，為適應(yīng)新形勢，作為智力型公司的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)要回歸本源，一方面以總承包實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，另一方面發(fā)揮人力資源、技術(shù)等核心競爭力向高端發(fā)展實(shí)現(xiàn)超值利益。怎樣才能實(shí)現(xiàn)人力資源的平衡供給，各勘察設(shè)計(jì)企業(yè)都在進(jìn)行探索。而系統(tǒng)的、整體的、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃是關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要因素，更是人力資源管理的核心。

構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃是老生常談，但企業(yè)做起規(guī)劃，卻總是顧此失彼。對戰(zhàn)略理解不透徹，人力資源現(xiàn)狀與戰(zhàn)略新要求的差距分析不清晰，提出的目標(biāo)和具體任務(wù)與戰(zhàn)略脫節(jié)，對于戰(zhàn)略落地的支撐力不夠。針對這些問題，筆者以某企業(yè)的“十四五”人力資源規(guī)劃實(shí)踐過程為藍(lán)本，借鑒相關(guān)理論及行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。以新形勢下勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展趨勢為出發(fā)點(diǎn)，明晰戰(zhàn)略對人力資源管理的新要求，以價(jià)值創(chuàng)造為出發(fā)點(diǎn)，分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及差距，提出新形勢下，支撐戰(zhàn)略落地的人力資源規(guī)劃的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)。

2 明晰戰(zhàn)略對人力資源新要求是戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重要前提

企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性和前瞻性。戰(zhàn)略實(shí)施分多個(gè)層面，每個(gè)層面都需要人力資源來支撐落地。筆者認(rèn)為，為了全面清晰地分析戰(zhàn)略對人力資源的新要求，就要從業(yè)務(wù)、技術(shù)、組織三個(gè)層面進(jìn)行。

2.1 從業(yè)務(wù)層面分析戰(zhàn)略對人力資源新要求

在業(yè)務(wù)層面。從總承包看，國家出臺(tái)了系列的推進(jìn)工程總承包的政策，同時(shí)積極推進(jìn)建設(shè)工程企業(yè)資質(zhì)管理制度改革。市場準(zhǔn)入限制的逐步放寬，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)原有的優(yōu)勢行業(yè)市場，隨著行業(yè)壁壘的逐步打開，面臨著大型施工企業(yè)的直接競爭，總承包規(guī)模將不再迅速增加。從全價(jià)值鏈看，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)可以發(fā)展全過程咨詢業(yè)務(wù)，在高端咨詢、整體規(guī)劃、深化設(shè)計(jì)、工藝方案、技術(shù)服務(wù)等方面延長自己的價(jià)值鏈，以提高盈利和議價(jià)能力?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)將從擴(kuò)張性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向差異化戰(zhàn)略，避免與施工巨無霸過度競爭，在細(xì)分市場以多年累積的獨(dú)特性占據(jù)優(yōu)勢地位，深耕細(xì)作，從單純的客戶數(shù)量及合同額的增長到全面布局、重點(diǎn)培養(yǎng)的可持續(xù)性增長，同時(shí)拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，探索更多的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)模式。這要求企業(yè)人力資源在控制人員數(shù)量的同時(shí)，調(diào)整分布結(jié)構(gòu)，從機(jī)制上促使人員向有更高價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)領(lǐng)域移動(dòng)。

2.2 從技術(shù)層面分析戰(zhàn)略對人力資源管理的新要求

在技術(shù)層面。建筑行業(yè)向工業(yè)化、數(shù)字化、智能化加速升級(jí)，勘察設(shè)計(jì)技術(shù)與信息技術(shù)融合發(fā)展，BIM、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、智能建造等技術(shù)在行業(yè)內(nèi)得到進(jìn)一步推廣，企業(yè)將加大科研創(chuàng)新研發(fā)體系建設(shè)和資金投入，加大數(shù)字化交付能力。這要求人力資源管理培育力度要加強(qiáng)，尤其是全員的職能化水平能力的提高，以高端人才和技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)軍人才來引領(lǐng)發(fā)展，提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的附加值。

2.3 從組織層面分析對人力資源管理的新要求

在組織層面?？偝邪Ｊ降耐七M(jìn)，促使設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、施工的深度融合，促使勘察設(shè)計(jì)企業(yè)重塑組織架構(gòu)，管理更趨于扁平化，決策溝通機(jī)制要更快捷、程序化。優(yōu)化組織級(jí)項(xiàng)目管理體系和安全質(zhì)量管控，以提高項(xiàng)目管理和盈利能力。扁平化要求人員在各業(yè)務(wù)及項(xiàng)目之間能夠較為順暢地流動(dòng)，需要更為精準(zhǔn)及時(shí)的人力資源管理方式。

3 基于價(jià)值創(chuàng)造的人力資源現(xiàn)狀分析是戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)

怎樣用好大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，如何評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)以及各類人群的人力資源的價(jià)值創(chuàng)造，現(xiàn)狀與戰(zhàn)略新要求的差距在哪里，一直是做好戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃面臨的難題。筆者認(rèn)為從結(jié)構(gòu)性、流動(dòng)性、成長性三個(gè)維度來進(jìn)行分析。

3.1 從結(jié)構(gòu)性維度尋找人力資源對公司戰(zhàn)略支撐的差距

結(jié)構(gòu)性維度反映人力資源的內(nèi)部特征，涉及數(shù)量、分布、學(xué)歷、職稱等。分析人員總體數(shù)量的五年變動(dòng)曲線與公司業(yè)務(wù)規(guī)模曲線的相關(guān)性，體現(xiàn)人員數(shù)量與業(yè)務(wù)規(guī)模的匹配度。分析各類崗級(jí)人員(重點(diǎn)在五級(jí)及以上)五年分布餅圖與各項(xiàng)業(yè)務(wù)在總業(yè)務(wù)中的占比餅圖的相關(guān)性，體現(xiàn)核心人才在各項(xiàng)業(yè)務(wù)中的分布的合理性。分析公司各類人員的五年收入曲線與行業(yè)內(nèi)平均收入曲線的相關(guān)性，體現(xiàn)企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭力。這里筆者認(rèn)為結(jié)構(gòu)性分析要強(qiáng)調(diào)五年動(dòng)態(tài)與業(yè)務(wù)對比，對五年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的分析，能呈現(xiàn)出人力資源結(jié)構(gòu)變化的狀態(tài)、趨勢與業(yè)務(wù)發(fā)展的相關(guān)性。通過結(jié)構(gòu)性分析，企業(yè)從業(yè)人員總量隨著總承包業(yè)務(wù)拓展而較快的增長，較低崗級(jí)的工程項(xiàng)目人員增加較多，而高層次設(shè)計(jì)主持人、工藝師、項(xiàng)目經(jīng)理則相對缺乏，一些成長性的業(yè)務(wù)薪酬水平吸引力不足，而成熟期、衰退期業(yè)務(wù)人員薪酬都具有競爭力。與戰(zhàn)略要求的差距是數(shù)量有余而質(zhì)量不足，員工向新業(yè)務(wù)流動(dòng)動(dòng)力不足。

3.2 流動(dòng)性維度能夠反映企業(yè)競爭力以及人力資源管理有效性

人力資源作為能動(dòng)性資源，在流動(dòng)中既能體現(xiàn)人的本身的價(jià)值，也能創(chuàng)造價(jià)值。一是分析人員的外部流動(dòng)性。當(dāng)企業(yè)主動(dòng)向外流動(dòng)的高質(zhì)量人員較多，可以看出行業(yè)景氣度高，本企業(yè)的發(fā)展落后于競爭對手，同時(shí)也說明企業(yè)人力資源管理存在問題。而當(dāng)企業(yè)引進(jìn)高質(zhì)量人才相對容易，則說明企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有很好的競爭力，企業(yè)可以借機(jī)提升自身人才隊(duì)伍質(zhì)量。二是分析人員內(nèi)部流動(dòng)率。人員內(nèi)部流動(dòng)率較高，有利于人員質(zhì)量的提高，因?yàn)槊看蔚牧鲃?dòng)都是存量人力資源價(jià)值創(chuàng)造的一次最大化。反之，企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)率很低，說明企業(yè)人力資源管理存在考核流于形式、反應(yīng)速度僵化緩慢的問題。通過流動(dòng)性分析，當(dāng)前階段，企業(yè)向外人員流動(dòng)率變緩，但核心人才向內(nèi)流動(dòng)依然困難，與行業(yè)人才市場處于相對平衡狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)率低，內(nèi)部競爭性人力資源市場還沒有成熟。

3.3 成長性維度能夠反映員工對組織貢獻(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造水平

人力資源與其他資源不同，人力資源通過自身的職業(yè)發(fā)展，而不斷提高對企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造水平，成長性可以作為人力資源價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)維度。一是分析企業(yè)是否為職工提供更為寬泛的職業(yè)發(fā)展通道。二是分析五年來各類人員(尤其是六級(jí)及以下崗位)的崗級(jí)晉升速度，崗級(jí)晉升的考核指標(biāo)如工作業(yè)績、技術(shù)能力、培訓(xùn)經(jīng)歷等，都能體現(xiàn)人員的成長性，有更多的人快速晉升到更高的崗級(jí)去，說明人力資源為企業(yè)創(chuàng)造了更好的價(jià)值。三是分析五級(jí)及以上崗位人員五年來的創(chuàng)新能力及研究成果，他們是體現(xiàn)出公司技術(shù)、項(xiàng)目管理等創(chuàng)新水平的帶頭群體，關(guān)系到企業(yè)的重要價(jià)值創(chuàng)造。通過成長性分析，經(jīng)過“十三五”的人力資源管理提升，針對人員結(jié)構(gòu)的多元化，企業(yè)已經(jīng)建立起涵蓋各類人員的職業(yè)發(fā)展序列通道和發(fā)展層級(jí)。從業(yè)3年～8年的人員成長較快，而高層次人員的整體創(chuàng)新能力的評(píng)估還有待于更加標(biāo)準(zhǔn)化，晉升通道要更加寬泛些。

4 構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源目標(biāo)和具體措施是人力資源規(guī)劃的主要任務(wù)

綜合分析戰(zhàn)略對人力資源的新要求和人力資源現(xiàn)狀的差距，筆者認(rèn)為基于戰(zhàn)略的人力資源目標(biāo)就逐漸清晰明了。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)面臨著兩大目標(biāo)：調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，增加高端人才占比，形成品質(zhì)優(yōu)良、分布合理的富于創(chuàng)新精神的人才隊(duì)伍。構(gòu)建提升企業(yè)人力資源價(jià)值創(chuàng)造能力的人力資源管理系統(tǒng)。目標(biāo)確定后，還需要提出人力資源具體任務(wù)以確保人力資源規(guī)劃的落實(shí)。通過實(shí)踐探索，筆者認(rèn)為，在新形勢下，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)可以明確以下三大項(xiàng)任務(wù):

一是人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)以各細(xì)分業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)模和經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)目標(biāo)為基礎(chǔ)，全面、系統(tǒng)、科學(xué)地估算出骨干人才在各項(xiàng)業(yè)務(wù)的配置數(shù)量，進(jìn)而明確長期的人才外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)的導(dǎo)向和方向，明確人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方向。以全員勞動(dòng)生產(chǎn)率為剛性指標(biāo)，考核各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值創(chuàng)造值，促進(jìn)人員向高價(jià)值業(yè)務(wù)流動(dòng)。完善針對核心員工的激勵(lì)制度，以成就感、薪酬、工作環(huán)境、企業(yè)文化等各種因素激發(fā)核心員工的創(chuàng)造動(dòng)力。

二是建立以價(jià)值提升為核心的人力資源培育體系。以各業(yè)務(wù)新實(shí)現(xiàn)形式為著力點(diǎn)，形成人力資源價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估體系，通過完善任職資格體系的構(gòu)建，把崗位價(jià)值創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)施崗位價(jià)值再造工程。提高全員培訓(xùn)效率，形成覆蓋各層級(jí)的一體化培訓(xùn)管理機(jī)制，建成覆蓋主要職位類別的培訓(xùn)課程體系。提高人才培養(yǎng)的速度，建立導(dǎo)師制，人才入庫制、輪崗培訓(xùn)制等，加快人才梯隊(duì)建設(shè)。

三是建立內(nèi)部人才市場。在組織重構(gòu)中重新分配人力資源管理權(quán)限，把人員的招聘、使用、考核、獎(jiǎng)懲等權(quán)限授予直接價(jià)值創(chuàng)造單元。規(guī)范并落實(shí)涵蓋人員考核、獎(jiǎng)懲、流轉(zhuǎn)、淘汰等系列制度和流程，建立人員內(nèi)部流轉(zhuǎn)中心并配套管理制度。深度開發(fā)人力資源管理信息系統(tǒng)，挖掘人員數(shù)據(jù)信息資源價(jià)值，依靠大數(shù)據(jù)，使人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門共享員工信息資源，及時(shí)準(zhǔn)確地?cái)?shù)據(jù)化員工工作過程和崗位動(dòng)態(tài)，為人員流動(dòng)提供有力的技術(shù)支持平臺(tái)。

5 結(jié)語

人力資源規(guī)劃的制定不只是企業(yè)人力資源部門的責(zé)任，要在全公司范圍采取幾上幾下的策略，只有公司各層級(jí)不斷清晰戰(zhàn)略對人力資源管理要求的認(rèn)識(shí)，才能落實(shí)好各自的責(zé)任，發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的重要支撐作用?；趹?zhàn)略的人力資源規(guī)劃是今后幾年企業(yè)人力資源管理的綱領(lǐng)性指南，以規(guī)劃目標(biāo)和任務(wù)為抓手，相關(guān)部門要制定更為具體的管理制度和流程?！笆奈濉?，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)面臨著巨大的變化，戰(zhàn)略性人力資源的動(dòng)態(tài)管理是企業(yè)應(yīng)對環(huán)境的千變?nèi)f化，確保戰(zhàn)略落地的根本保證。