市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制下鐵路非運(yùn)輸企業(yè)組織變革策略探討

王衛(wèi)燕 中國(guó)鐵路上海局集團(tuán)有限公司勞動(dòng)和衛(wèi)生部

1 非運(yùn)輸企業(yè)概況及組織管理沿革

上海局非運(yùn)輸企業(yè)從80年代第一家工業(yè)公司起步，逐步由小到大、由弱到強(qiáng)，從一業(yè)起步的“創(chuàng)業(yè)”階段向多業(yè)并舉的“集團(tuán)化”階段轉(zhuǎn)型發(fā)展，到現(xiàn)在已經(jīng)組建16家直屬非運(yùn)輸企業(yè)，逐步形成了“一個(gè)產(chǎn)業(yè)一家專(zhuān)業(yè)公司”、“一個(gè)地區(qū)一家區(qū)域公司”經(jīng)營(yíng)格局，并全部完成了公司制改造。下設(shè)近150家子分公司，平均每個(gè)企業(yè)約9家，涵蓋了商旅服務(wù)、物流商貿(mào)、建筑施工、工業(yè)制造維修、土地房屋開(kāi)發(fā)、科技服務(wù)等六大核心板塊領(lǐng)域。

從對(duì)非運(yùn)輸企業(yè)的組織管理模式看，經(jīng)歷了幾次變革，從最初的運(yùn)輸站段“誰(shuí)主辦誰(shuí)管理”、多元經(jīng)營(yíng)投資中心專(zhuān)業(yè)化歸口管理，到2013年按照鐵路系統(tǒng)推進(jìn)“多元化經(jīng)營(yíng)、一體化管理”的部署和要求，調(diào)整由鐵路局直接管理，實(shí)現(xiàn)了集中統(tǒng)一管控。當(dāng)時(shí)，上海局針對(duì)非運(yùn)輸企業(yè)設(shè)置大量的管理機(jī)構(gòu)和管理崗位，按照先“管起來(lái)”的思路，以“規(guī)范”為重心，大幅精簡(jiǎn)精干了管理機(jī)構(gòu)崗位。同時(shí)為加強(qiáng)對(duì)非運(yùn)輸企業(yè)的管控力度，鐵路局層面幾乎“一桿子管到底”，負(fù)責(zé)了全部非運(yùn)輸企業(yè)的機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置，非運(yùn)輸企業(yè)只有少量權(quán)限?？偨Y(jié)8年來(lái)對(duì)非運(yùn)輸企業(yè)的管理，總體看，各非運(yùn)輸企業(yè)組織管理逐步規(guī)范，管理機(jī)構(gòu)定員大幅精簡(jiǎn)。但隨著鐵路市場(chǎng)化改革的持續(xù)推進(jìn)，非運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展到了一個(gè)嶄新的階段，在經(jīng)營(yíng)布局、功能定位、管控模式以及思想觀念等方面逐步顯現(xiàn)了一些不適應(yīng)，一定程度上束縛了非運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)行效率和經(jīng)營(yíng)活力。當(dāng)前，新一輪科技產(chǎn)業(yè)革命為非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)帶來(lái)無(wú)限商機(jī)，同時(shí)受疫情影響，鐵路客貨運(yùn)輸難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)高位增長(zhǎng)，使得非運(yùn)輸企業(yè)作為鐵路發(fā)展的半壁江山重要性日益凸顯，未來(lái)鐵路經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效更多的依靠多元開(kāi)發(fā)。

2 非運(yùn)輸企業(yè)組織管理存在的問(wèn)題

（1）經(jīng)營(yíng)布局的專(zhuān)業(yè)化、集約化和規(guī)?；潭炔桓摺Ｔ诜沁\(yùn)輸企業(yè)重組整合上，雖起步早，但動(dòng)作緩慢，目前一級(jí)非運(yùn)輸企業(yè)看似數(shù)量少、體量大、板塊全，但大而不強(qiáng)，沒(méi)有龍頭企業(yè)或知名品牌；二級(jí)子分公司數(shù)量多、規(guī)模小、資源分散，“一項(xiàng)目一機(jī)構(gòu)”、“一站段一機(jī)構(gòu)”的現(xiàn)象比較普遍。而且部分公司經(jīng)營(yíng)板塊交叉重疊，產(chǎn)業(yè)集中度不夠，造成多頭經(jīng)營(yíng)、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，形成無(wú)謂的內(nèi)耗，經(jīng)營(yíng)效率低下。

（2）功能定位和經(jīng)營(yíng)界面不清晰。部分非運(yùn)輸企業(yè)在承攬經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)追求大而全，業(yè)務(wù)板塊越來(lái)越多，一定程度上造成了業(yè)務(wù)多而不專(zhuān)，公司核心業(yè)務(wù)不明確；部分非運(yùn)輸企業(yè)與運(yùn)輸站段之間經(jīng)營(yíng)邊界不清，存在不少不合理、不科學(xué)的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，如部分工程類(lèi)項(xiàng)目，非運(yùn)輸企業(yè)承攬后自身沒(méi)有施工能力，又委托站段承擔(dān)，有的“左口袋”轉(zhuǎn)“右口袋”，甚至當(dāng)個(gè)“二傳手”，消耗了運(yùn)輸業(yè)成本，產(chǎn)生不必要的稅賦。

（3）管理層級(jí)、機(jī)構(gòu)崗位數(shù)量仍偏多，崗位設(shè)置“行政化”色彩依然存在。部分非運(yùn)輸企業(yè)管理層級(jí)達(dá)到4-5級(jí)，管理人員占生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員比例達(dá)23%（運(yùn)輸站段8%），平均每個(gè)子分公司管理定員13.5名（運(yùn)輸站段5名）、內(nèi)設(shè)管理部門(mén)1.7個(gè)（運(yùn)輸站段無(wú)），這樣縱向多層級(jí)的組織架構(gòu)造成經(jīng)營(yíng)成本高、負(fù)擔(dān)重、管理效能低下。同時(shí)在崗位設(shè)置仍過(guò)多的考慮人員的身份、級(jí)別、資歷，未按照市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置，晉升、考核、薪酬分配等決策主要以身份、級(jí)別為依據(jù)，崗位價(jià)值體現(xiàn)不充分，一定程度上挫敗了經(jīng)營(yíng)人員的積極性。

（4）組織管控模式上亟待優(yōu)化。目前集團(tuán)公司對(duì)非運(yùn)輸企業(yè)仍慣用管理站段的方式進(jìn)行管理，多以行政命令和集中性管控形式，賦予非運(yùn)輸企業(yè)自主權(quán)限不多，加之制度供給、機(jī)制建設(shè)不能完全跟上，集團(tuán)公司審批流程多、決策效率低，對(duì)市場(chǎng)化反應(yīng)不夠靈活，充分調(diào)動(dòng)各方面積極性上還不夠，存在“一管就死、一放就亂”現(xiàn)象。

（5）非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)機(jī)制上還不完全適應(yīng)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)需要。許多經(jīng)營(yíng)者仍將非運(yùn)輸企業(yè)作為精干主業(yè)、安置消化冗員的“蓄水池”，退休前“養(yǎng)老”的舒適區(qū)；在管理思路上，沿用老套路、老思維、老辦法，承攬一個(gè)新項(xiàng)目就要求設(shè)立一個(gè)管理公司，先考慮把管理機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)崗位和級(jí)別明確好、人員先聘干等等，沒(méi)有用市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)行機(jī)制去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有形成投入產(chǎn)出、效率效益管理理念，也沒(méi)有從集團(tuán)公司整體利益最大化去思考問(wèn)題。

3 鐵路非運(yùn)輸企業(yè)組織變革策略

近年來(lái)，非運(yùn)輸企業(yè)逐步走過(guò)了靠政策吃飯、靠投資增長(zhǎng)的粗放型發(fā)展道路，正處于從“傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)”向“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)”升級(jí)轉(zhuǎn)型的成長(zhǎng)期，新一輪科技產(chǎn)業(yè)革命為非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)帶來(lái)無(wú)限商機(jī)，同時(shí)受疫情況影響，客貨運(yùn)輸難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)高位增長(zhǎng)，使得非運(yùn)輸企業(yè)作為鐵路發(fā)展的半壁江山重要性日益凸顯，未來(lái)鐵路經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效更多的依靠多元開(kāi)發(fā)。針對(duì)以上存在的問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)對(duì)非運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行組織變革與創(chuàng)新，構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和不同成長(zhǎng)階段相匹配的組織管理體系，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，從而有效促進(jìn)企業(yè)組織管理能力和管理效率提升。

（1）推進(jìn)重組整合、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)布局。通過(guò)資源有效整合提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，分類(lèi)分層、因地制宜優(yōu)化經(jīng)營(yíng)布局。對(duì)一級(jí)公司，精準(zhǔn)定位六大核心經(jīng)營(yíng)板塊發(fā)展方向，推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化、區(qū)域性重組整合，升級(jí)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，打造有規(guī)模優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的龍頭骨干企業(yè)；對(duì)二級(jí)子分公司，區(qū)分管理類(lèi)和專(zhuān)業(yè)類(lèi)公司特點(diǎn)，對(duì)管理類(lèi)公司按專(zhuān)業(yè)板塊設(shè)置子分公司，一個(gè)核心專(zhuān)業(yè)板塊設(shè)置一個(gè)，推動(dòng)優(yōu)勢(shì)資源集中、提高專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)水平；對(duì)專(zhuān)業(yè)類(lèi)公司，按徐州、安徽、南京、上海、浙江五個(gè)區(qū)域，一個(gè)區(qū)域設(shè)置一個(gè)，避免區(qū)域經(jīng)營(yíng)布局重疊、目標(biāo)客戶(hù)相同，降低經(jīng)營(yíng)成本。

（2）聚焦核心業(yè)務(wù)、明晰功能定位。一個(gè)企業(yè)最重要的資源是自己的核心能力，并非越大越好、業(yè)務(wù)板塊越全越好，而是要根據(jù)鐵路自身特點(diǎn)，重點(diǎn)打造核心業(yè)務(wù)、形成核心能力，創(chuàng)建自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。區(qū)分市場(chǎng)型、生產(chǎn)輔助型，在經(jīng)營(yíng)范圍上有所選擇，做到“有所為、有所不為”。對(duì)搶占市場(chǎng)份額、有鐵路專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)的，能夠形成顯著效益、反哺運(yùn)輸主業(yè)的，大力開(kāi)展市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，繼續(xù)做強(qiáng)做大；對(duì)生產(chǎn)輔助型，是運(yùn)輸生產(chǎn)組織一個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的，按照集團(tuán)公司利益最大化原則，對(duì)運(yùn)輸主業(yè)與非運(yùn)輸業(yè)之間經(jīng)營(yíng)界面進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，該回歸主業(yè)的回歸，減少不必要關(guān)聯(lián)交易。

（3）推行扁平化管理、精干管理機(jī)構(gòu)崗位。以減少管理層級(jí)、減少管理機(jī)構(gòu)崗位、降低管理成本為目標(biāo)，優(yōu)化整體組織架構(gòu)設(shè)置。針對(duì)超大非運(yùn)輸企業(yè)，探索“區(qū)域事業(yè)部”和“專(zhuān)業(yè)事業(yè)部”等管理新模式。積極推行子分公司財(cái)務(wù)核算等綜合管理職能上移，做強(qiáng)本部的業(yè)務(wù)管理、資源統(tǒng)籌和經(jīng)營(yíng)管控功能，同時(shí)進(jìn)一步精干綜合管理人員數(shù)量。同時(shí)按市場(chǎng)化企業(yè)通行方式重新設(shè)計(jì)職位體系并推行崗位管理，現(xiàn)有人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格、身份予以封存，設(shè)置職務(wù)序列、職位層級(jí)，建立多通道職業(yè)發(fā)展通道路徑，建立以績(jī)效考核為主的收入分配模式，全方面激發(fā)經(jīng)營(yíng)人員的積極性與創(chuàng)造性。

（4）優(yōu)化管控模式、適度放權(quán)、強(qiáng)化內(nèi)控?，F(xiàn)代組織趨向于規(guī)模適中的決策下移的分權(quán)體制，這是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)必須保持快速的決策，而且決策盡可能靠近市場(chǎng)、靠近經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)。因此不能按站段模式管理非運(yùn)輸企業(yè)，賦予其更多的管理自主權(quán)，但在當(dāng)前非運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)控機(jī)制尚在健全完善過(guò)程中，對(duì)組織管理宜進(jìn)行分層管理，立足于“管”“放”結(jié)合，探索建立與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)要求相匹配的管理方式，強(qiáng)化內(nèi)控、達(dá)到權(quán)責(zé)匹配。集團(tuán)公司主要側(cè)重于管總量、（抓宏觀、）定指標(biāo)（制度、立標(biāo)準(zhǔn)），管控管理機(jī)構(gòu)定員，控制綜合機(jī)構(gòu)數(shù)量，降低非經(jīng)營(yíng)人員比例；非運(yùn)輸企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，自主決定經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)崗位。對(duì)新設(shè)立子分公司，初期一律不設(shè)管理機(jī)構(gòu)和管理崗位，通過(guò)內(nèi)部分配機(jī)制吸引激勵(lì)經(jīng)營(yíng)人才，待達(dá)到一定規(guī)模、有了穩(wěn)定效益以后再來(lái)核定機(jī)構(gòu)編制，更加突出編制管理的效益導(dǎo)向。同時(shí)集團(tuán)公司放權(quán)后，要強(qiáng)化事中事后監(jiān)管，避免“一放就亂”，確保規(guī)范有序。指導(dǎo)非運(yùn)輸企業(yè)健全完善非運(yùn)輸企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制。

（5）轉(zhuǎn)變思想觀念、完善經(jīng)營(yíng)機(jī)制。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，思想不解放、觀念跟不上，經(jīng)營(yíng)也干不好，因此搞活企業(yè)需要樹(shù)立市場(chǎng)化創(chuàng)新型的思維，破除舊觀念、樹(shù)立新認(rèn)識(shí)，大力培養(yǎng)打造懂經(jīng)營(yíng)、善管理的經(jīng)營(yíng)管理人員隊(duì)伍。同時(shí)由于非運(yùn)輸企業(yè)處于市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)第一線(xiàn)，在許多剛性政策尚不能突破情況下，建立靈活機(jī)動(dòng)的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)運(yùn)行機(jī)制是激發(fā)企業(yè)活力最有效的手段，應(yīng)做好機(jī)制的頂層設(shè)計(jì)和探索實(shí)踐，緊緊圍繞激發(fā)活力、提高效率，尊重市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，切實(shí)創(chuàng)新用人用工機(jī)制，靈活采用多元化、市場(chǎng)化用工方式，創(chuàng)新考核激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行差異化考核、市場(chǎng)化分配，實(shí)現(xiàn)收入隨效益情況能增能減，充分激發(fā)企業(yè)活力動(dòng)力。