石油管道工程的項目管理

李彥超，王博(.中國石油管道局工程有限公司亞太分公司，河北 廊坊 065000；.中國石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊 065000)

0 引言

輸油管道工程項目管理的任務(wù)主要包括申請合同項目、準(zhǔn)備項目計劃和管理標(biāo)書(談判)、簽訂合同、接受項目和結(jié)算項目。項目運(yùn)營管理過程通常包括項目啟動階段、項目計劃、項目勘察和地質(zhì)設(shè)計、項目預(yù)估計、項目招標(biāo)(談判)階段、施工圖設(shè)計、合同管理階段、項目驗收階段、結(jié)算階段和用戶服務(wù)階段。在實踐中分析了如何使輸油管道工程項目的運(yùn)行和管理高效有效。項目管理必須在整個工程項目的整個過程中執(zhí)行，并且全面的控制必須有效地為項目提供良好的收益。與其他建設(shè)項目相比，管道工程的流程更加復(fù)雜，投資巨大并且對項目管理的要求更高。管道項目的成本，進(jìn)度，質(zhì)量和安全性緊密聯(lián)系在一起，所有環(huán)節(jié)的疏忽都會影響整個項目管理的有效性。因此，項目成本管理不僅限于材料采購成本管理和施工過程成本管理，而且項目成本管理應(yīng)貫穿于項目的整個過程以及所有小的活動或工作單元。

1 石油管道工程項目整體管理中存在的問題

1.1 項目管理機(jī)構(gòu)的建設(shè)問題

首先，項目管理系統(tǒng)相對完整，但是需要提高其執(zhí)行能力。隨著項目理論研究的推進(jìn)和不斷深入，發(fā)現(xiàn)如今管理機(jī)構(gòu)也存在建設(shè)不足問題，公司層次與項目層次之間的關(guān)系需要進(jìn)一步闡明。另外，部分部門沒能做好服務(wù)，這也就直接阻礙了項目的運(yùn)行。

1.2 項目實施中的問題

(1)項目質(zhì)量控制存在問題。為趕在工期結(jié)束之前完成項目，或因其他原因需要快速完成項目，企業(yè)可能會以犧牲質(zhì)量為代價，來換取建設(shè)速度，因此必須加強(qiáng)質(zhì)量管理。

(2)項目進(jìn)度和成本管理存在問題。施工進(jìn)度表大多是正式的，如果工期不合理，則項目進(jìn)度表管理的主要問題是成本增加，進(jìn)度表更新不當(dāng)。項目成本管理的問題主要是未能優(yōu)化機(jī)械配置等，導(dǎo)致成本增加。成本管理和整體員工管理無法實現(xiàn)有機(jī)整合，例如：從事技術(shù)的人員僅對質(zhì)量和技術(shù)負(fù)責(zé)，而從事材料的人員僅負(fù)責(zé)購買材料，對該領(lǐng)域沒有監(jiān)督、評估和審計機(jī)制，沒有嚴(yán)格執(zhí)行材料成本管理系統(tǒng)。

(3)項目安全和合同管理存在問題。沒有有效地對所有員工進(jìn)行安全培訓(xùn)。安全管理必須首先識別危害，如果員工靠近風(fēng)險源，則應(yīng)采取一定的防御措施，但由于它的識別較弱，所以在很大程度上無法準(zhǔn)確識別。

2 石油管道工程項目成本控制管理現(xiàn)存主要問題

2.1 成本控制范圍太窄

在傳統(tǒng)的投資建設(shè)理念和現(xiàn)場項目管理系統(tǒng)等因素的影響下，企業(yè)成本的管理很受重視，在管理系統(tǒng)中，缺少主動的動態(tài)管理系統(tǒng)，并且重點(diǎn)放在項目建設(shè)的后期管理上。如果不注意成本管理的預(yù)測和決策，就很難在實際項目管理中充分利用項目成本管理程序。另外，在整個項目的成本管理過程中，對整個項目中進(jìn)行動態(tài)成本管理的概念是缺乏的，并且在忽略項目計劃階段和可行性研究設(shè)計的同時，更加強(qiáng)調(diào)子項目合同成本管理以及施工過程中的成本變更和結(jié)算。

2.2 項目成本管理的概念存在延遲問題

在項目管理系統(tǒng)中，成本管理不單是指降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，而且還涉及通過合理的項目管理優(yōu)化來實現(xiàn)項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本和未來經(jīng)濟(jì)利益的全面平衡。由此看來，石油管道工程企業(yè)要在項目管理工程中及時注意成本的管理，目的是能夠促進(jìn)項目投資，并且能夠有效地提高管道項目建設(shè)的成本和投資效率。

2.3 成本管理數(shù)據(jù)信息缺乏動態(tài)的組織

在當(dāng)前石油管道管理系統(tǒng)中，管理目的主要是為了滿足企業(yè)的需求。也就是財務(wù)部門生成的財務(wù)數(shù)據(jù)在處理之后，就可以呈現(xiàn)出與之相對應(yīng)的財務(wù)報告文件。在此模式下，公司的財務(wù)部門所獲得的信息過少，財務(wù)透明度不高，所以也難以提供足夠多足夠有效的信息，因此也就無法提供相對有效的數(shù)據(jù)。與此同時，具有成本控制目標(biāo)的系統(tǒng)是比較注意控制生產(chǎn)成本的。這將迫使大多數(shù)管道建設(shè)公司僅專注于成本數(shù)據(jù)和信息的重要性和優(yōu)化。成本管理、優(yōu)化、改進(jìn)和調(diào)整成本管理數(shù)據(jù)信息所對應(yīng)的質(zhì)量和進(jìn)度，由于對于動態(tài)系統(tǒng)的開發(fā)研究過少，所以迄今尚無法滿足企業(yè)信息長期發(fā)展的需要。

3 石油管道工程項目管理優(yōu)化策略

3.1 建立和完善項目經(jīng)理的甄選和聘用機(jī)制

首先，應(yīng)當(dāng)根據(jù)一定要求選拔出最合適的項目經(jīng)理，然后要加強(qiáng)骨干人員及相關(guān)人員的培訓(xùn)，爭取培養(yǎng)出技術(shù)性高、知識結(jié)構(gòu)足夠好的人才來確保項目的完成。項目經(jīng)理的甄選制度應(yīng)當(dāng)規(guī)范化，建立平等、公開、基于績效的競爭性選拔機(jī)制，以創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。需要建立和改進(jìn)項目經(jīng)理的候選人人才庫，并且應(yīng)該對選拔過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、合理的培訓(xùn)機(jī)制，明確界定項目責(zé)任、權(quán)限和利益的主體。

3.2 加強(qiáng)項目控制管理

由于管道工程是一個復(fù)雜、綜合的過程，因此工期長、生產(chǎn)流程長、自然條件影響大、施工質(zhì)量控制困難。所以，應(yīng)采用漸進(jìn)式管理實施質(zhì)量管理。對于進(jìn)度管理，必須創(chuàng)建相應(yīng)的運(yùn)營計劃和施工任務(wù)，并且制定工作計劃，實時了解施工現(xiàn)場的情況。

3.3 加強(qiáng)安全和合同管理

目標(biāo)是確保項目不引起財產(chǎn)損失和人身傷害?？紤]到管道項目中多臺施工機(jī)械和施工現(xiàn)場所造成的安全管理困難和施工工作線較長，有必要確保管道項目本身的安全管理和特性與施工現(xiàn)場人機(jī)環(huán)境系統(tǒng)相結(jié)合的可靠性。在動態(tài)情況下，需要進(jìn)行頻繁的分析、檢查、判斷和調(diào)整。并且要加強(qiáng)員工的安全意識、操作意識、合同意識等。

3.4 增強(qiáng)對項目建設(shè)成本降低的認(rèn)識

降低成本是項目管理的主要手段之一。但是，降低成本不僅是被動的限制和監(jiān)督，而且還通過全面優(yōu)化質(zhì)量、進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)效益等因素進(jìn)行工程設(shè)計，如提高設(shè)計質(zhì)量等。它同時通過優(yōu)化施工技術(shù)等方面來提高管道工程項目的現(xiàn)場管理水平，并將項目投資建設(shè)的成本確認(rèn)和成本管理措施融入項目建設(shè)過程的各個階段。

3.5 建立和完善項目管理指標(biāo)體系

制定石油管道工程項目管理指標(biāo)體系是項目管理過程中的一項基本技能和有效的控制方法，它可以通過上下分解整個項目的管理目標(biāo)計劃和總體目標(biāo)計劃來實現(xiàn)對項目的有效控制，可以有效地促進(jìn)項目決策措施的具體實施和總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.6 全面的動態(tài)成本管理的合規(guī)性

管道工程的總體控制和管理涉及兩個主要方面：全面的人員控制和完整的過程控制。其中項目管理的所有部門，團(tuán)隊和人員在整個項目的投資和建設(shè)過程中成本很高。這就需要構(gòu)建一個動態(tài)系統(tǒng)。在項目成本管理過程中，積極采用各種先進(jìn)的成本管理技術(shù)，參與各種項目成本管理和管理任務(wù)。總體過程控制意味著動態(tài)地管理和控制整個成本過程的所有階段和環(huán)節(jié)，從管道項目的實施階段開始到項目的完成和接受，甚至是項目的后期階段。特別是在可行性研究和設(shè)計階段，引入了設(shè)計招標(biāo)，定額設(shè)計，設(shè)計監(jiān)督等成本管理系統(tǒng)。在項目的施工準(zhǔn)備和施工階段，必須嚴(yán)格結(jié)合項目的實際特點(diǎn)，建立完整的施工組織設(shè)計方案，并在施工過程中充分利用數(shù)據(jù)信息資源，并在執(zhí)行特定項目的過程中根據(jù)項目施工計劃對施工過程進(jìn)行改進(jìn)。

3.7 評估風(fēng)險并嚴(yán)格按照QH標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行

在施工過程中，必須對項目進(jìn)行風(fēng)險評估。項目經(jīng)理組織相關(guān)的技術(shù)人員和部門負(fù)責(zé)人，才能評估項目的風(fēng)險，包括安全、資源利用和設(shè)備。應(yīng)評估項目的投資、事故和環(huán)境風(fēng)險，并應(yīng)考慮項目資金和資金對建設(shè)的影響。簡而言之，應(yīng)該盡力進(jìn)行全面評估工作，以最大程度地降低項目建設(shè)的風(fēng)險。建立相應(yīng)的QHSE管理體系，建立清晰的QHSE補(bǔ)償和處罰制度，編寫完善的手冊，指導(dǎo)施工，注意施工的總體控制和進(jìn)度，明確QHSE體系內(nèi)各部門員工的職責(zé)，激勵員工以獨(dú)創(chuàng)性的創(chuàng)造力使工作安全穩(wěn)定。

3.8 每個環(huán)節(jié)和施工階段的具體控制

施工質(zhì)量環(huán)節(jié)的初步管理主要包括建立質(zhì)量監(jiān)督檢查管理機(jī)制，建立有關(guān)負(fù)責(zé)人的薪酬和處罰機(jī)制，購買相應(yīng)的檢查設(shè)備以及有關(guān)第三方檢查機(jī)構(gòu)的決定。在制品管理主要包括施工過程中各工序的隨機(jī)檢查和突擊檢查，以及根據(jù)檢查結(jié)果對責(zé)任人的賠償和處罰。施工質(zhì)量環(huán)節(jié)的管理是不可逆轉(zhuǎn)的過程，因此，質(zhì)量管理的重點(diǎn)是事件前和事件中的管理，事件后的管理主要是處理質(zhì)量缺陷和事件，處理后果以及總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。

4 管道施工現(xiàn)場管理

4.1 施工前的技術(shù)準(zhǔn)備

由于施工過程中的項目不同，因此施工過程的復(fù)雜性和材料的使用也不相同。特別適用于石油和天然氣管道安裝。因此，在施工初期，必須對每個施工環(huán)節(jié)進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，組織計劃，并對與項目有關(guān)的所有細(xì)節(jié)進(jìn)行全面準(zhǔn)備，并根據(jù)項目的特點(diǎn)準(zhǔn)備具體的施工過程進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，為建筑技術(shù)的特殊要求做好充分準(zhǔn)備。

4.2 合理分配資源

合理分配施工資源可以保證施工現(xiàn)場生產(chǎn)的有序進(jìn)行，分步施工的順利完成，在不浪費(fèi)資源的情況下取得更大的經(jīng)濟(jì)效益。在施工過程中，對人力和物力的需求在不斷變化，在建筑資源的分配中必須找到平衡，根據(jù)項目進(jìn)度準(zhǔn)備人員和物料進(jìn)入計劃。在物資使用方面，根據(jù)使用條件實行配額供應(yīng)，配額排放，嚴(yán)格管理倉庫內(nèi)外原材料，以實現(xiàn)最合理的物資總體使用計劃。施工現(xiàn)場管理，合理的資源配置可以節(jié)省建設(shè)成本，消除資源浪費(fèi)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

5 結(jié)語

在新形勢下，企業(yè)必須根據(jù)其行業(yè)領(lǐng)先地位進(jìn)一步提高其項目的管理水平。有必要完善項目經(jīng)理的選拔聘用機(jī)制，明確項目經(jīng)理的職責(zé)，權(quán)利和利益。在施工過程中，監(jiān)控和事后審查也同樣重要，但其根本原因在于忽視了預(yù)監(jiān)控，前期準(zhǔn)備不足以及一些其他問題。所以，應(yīng)及時采取措施，改善條件，確保項目順利完成。