對(duì)無(wú)印良品兩任會(huì)長(zhǎng)的印象

我第一次聽(tīng)說(shuō)，有人以100 年的時(shí)間維度考慮自己公司的戰(zhàn)略。

我最近去了一趟新開(kāi)不久的無(wú)印良品東京銀座旗艦店，這家店從餐飲到生鮮果蔬，從服裝箱包到家具家居用品，從圖書(shū)文具到自行車，統(tǒng)統(tǒng)囊括不說(shuō)，甚至還有房屋建筑、裝修服務(wù)和酒店。

無(wú)印良品在全球有1 029 家店鋪，它賣的已經(jīng)不是商品，而是一種生活態(tài)度，一種他們稱之為“自然、當(dāng)然”的世界觀。

無(wú)印良品的公司全名叫“株式會(huì)社良品計(jì)劃”，這家公司給我的第一印象，不是崇尚自然的風(fēng)格，而是有很強(qiáng)的遠(yuǎn)見(jiàn)和執(zhí)行力，并且謙卑、守信。

金井政明：我們是一家以100年為維度考慮戰(zhàn)略的“小公司”

第一次去拜訪良品計(jì)劃是在2015 年5 月21 日，那也是我和私董會(huì)小組首次出訪日本。在日本北九大商學(xué)院院長(zhǎng)王效平先生安排下，我們小組一行11 人來(lái)到良品計(jì)劃總部，一棟在高架橋邊、看起來(lái)很不起眼的辦公樓。

在之前的行程表中，當(dāng)天接待我們的是公司的會(huì)長(zhǎng)松井忠三先生，但實(shí)際來(lái)和我們交流的人叫金井政明。原來(lái)，一天前（5 月20 日），他們公司正式宣布董事會(huì)人事變動(dòng)，松井忠三退休，金井政明接任會(huì)長(zhǎng)（相當(dāng)于董事長(zhǎng)）。

“無(wú)印良品 銀座”世界旗艦店內(nèi)景

金井先生很抱歉地說(shuō)，這是他擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)的第一天，因?yàn)榻M織內(nèi)部的人事變動(dòng)，給我們帶來(lái)了困擾，感到很抱歉。我們很好奇：為什么他上任第一件事就安排接待我們呢？按我們習(xí)慣的思維，公司很可能會(huì)因?yàn)橹卮笕耸伦儎?dòng)而取消這次會(huì)面，或者安排一個(gè)高級(jí)副總裁接待我們，但金井政明說(shuō)，因?yàn)檫@是董事長(zhǎng)工作日程表上安排好的工作，移交到他手里，他必須完成。

隨后，金井對(duì)著事先準(zhǔn)備好的PPT，很認(rèn)真地向我們介紹了良品計(jì)劃的企業(yè)發(fā)展情況、經(jīng)營(yíng)理念以及對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的判斷。

2015 年的良品計(jì)劃在全球開(kāi)了700 多家店鋪，有一萬(wàn)多名員工，營(yíng)業(yè)額近2 600 億日元（按當(dāng)時(shí)的匯率大約相當(dāng)于130 億元人民幣）。盡管如此，金井反復(fù)強(qiáng)調(diào)，他們是一家中小企業(yè)，并且一直想成為一個(gè)“對(duì)人有幫助”的中小企業(yè)：

我們問(wèn)：如何理解“對(duì)人有幫助”？金井先生解釋道，在他們看來(lái)，返璞歸真的人才是更好的人。無(wú)印良品的商品就是幫助人們回歸一種返璞歸真的生活方式，當(dāng)每個(gè)人變得更好時(shí)，世界才會(huì)變得更好。

良品計(jì)劃的用人理念也和很多日本企業(yè)不一樣。金井介紹說(shuō)，他們非常注重員工，讓員工也熱愛(ài)良品的理念，而且希望員工從worker（工人）變成player（玩家），可以像藝術(shù)家、運(yùn)動(dòng)員一樣，用自己的工作為客人帶來(lái)驚喜和感動(dòng)。

這次會(huì)談中，最讓我印象深刻的還是良品計(jì)劃對(duì)未來(lái)的判斷。金井說(shuō)：“到2100 年，日本的人口會(huì)下降到4 500 萬(wàn)人，而全球的人口會(huì)增長(zhǎng)到100 億人，所以國(guó)際化是我們非常重要的戰(zhàn)略?！?/p>

這還是我第一次聽(tīng)說(shuō)，有人以100 年的時(shí)間維度考慮自己公司的戰(zhàn)略。

事實(shí)上，無(wú)印良品也是日本零售業(yè)中國(guó)際化程度最高的品牌之一。

無(wú)印良品原本是西友百貨公司旗下的一個(gè)事業(yè)部，1989 年才成為一家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司，但1990 年，他們就在英國(guó)倫敦開(kāi)出了第一家海外店，到2015 年，海外店鋪數(shù)量已達(dá)348 家，遍布全球25 個(gè)國(guó)家和地區(qū)。公司有33%的營(yíng)業(yè)額來(lái)自海外市場(chǎng)，海外雇員的數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了日本國(guó)內(nèi)。

松井忠三：我只是下決心做早就該做的事情而已

金井政明是公司第四任會(huì)長(zhǎng)，他的前任會(huì)長(zhǎng)松井忠三在社會(huì)上的知名度比他高得多。原因有兩個(gè)：一是松井忠三之前做了十幾年會(huì)長(zhǎng)，他在無(wú)印良品出現(xiàn)巨額虧損時(shí)臨危受命，不到一年就讓公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)V 形反轉(zhuǎn)；二是因?yàn)樗麑懥撕脦妆窘榻B無(wú)印良品的書(shū)，大多也在中國(guó)被翻譯出版。

松井忠三上任后，僅用一年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)績(jī)的V 形反轉(zhuǎn)，并讓公司再次走上了快速成長(zhǎng)的道路。

有些人，該見(jiàn)總能見(jiàn)到。一年后，2016 年4 月11 日，我在日本國(guó)會(huì)大廈的一個(gè)會(huì)議室里，見(jiàn)到了松井忠三先生，時(shí)年67 歲的他，穿著一身普通上班族的西服，神情溫和、語(yǔ)調(diào)平緩，從頭到尾都是一副平平淡淡的樣子。

松井忠三也算是個(gè)傳奇人物，他1949 年出生于日本靜岡，24 歲大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入西友百貨，直到43 歲才被派到良品計(jì)劃，大部分時(shí)間都在分管總務(wù)、人事。

2001 年，經(jīng)過(guò)十幾年高速發(fā)展的無(wú)印良品遇到發(fā)展瓶頸，年凈利潤(rùn)從50 億日元降到幾乎為零，股價(jià)也暴跌85%，公司面臨空前危機(jī)，時(shí)任會(huì)長(zhǎng)不得不引咎辭職，52 歲的松井忠三臨危受命，成了第三任會(huì)長(zhǎng)。

當(dāng)新的任命對(duì)外發(fā)布后，媒體一片嘩然，認(rèn)為選了這樣一個(gè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)當(dāng)會(huì)長(zhǎng)，簡(jiǎn)直是“放棄治療”。當(dāng)時(shí)排名日本第一的股票分析師說(shuō)，零售業(yè)虧成這樣能復(fù)活的沒(méi)有先例，三越百貨公司重建也花了三年時(shí)間，但市場(chǎng)不可能等無(wú)印良品三年。很多媒體認(rèn)為：“無(wú)印良品的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了！”

但讓大家都想不到的是，松井忠三上任后，僅用一年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)績(jī)的V 形反轉(zhuǎn)，并讓公司再次走上了快速成長(zhǎng)的道路。

松井先生在談他的這一段經(jīng)歷時(shí)，沒(méi)有絲毫“挽狂瀾于既倒、扶大廈之將傾”的豪邁，他說(shuō)得最多的一句話就是“以平常心做平常事”，他解釋說(shuō)：“我只是認(rèn)真分析虧損的原因、下決心做早就該做的事情而已?！?/p>

在分析虧損原因時(shí)，他認(rèn)為，既然是企業(yè)，出現(xiàn)虧損十有八九都是內(nèi)部問(wèn)題。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的無(wú)印良品充滿著“漫心”，之前發(fā)展得太順利了，組織上下的自滿情緒很多，對(duì)待工作漫不經(jīng)心。

之前的十幾年，無(wú)印良品憑借回歸簡(jiǎn)單、自然的獨(dú)特產(chǎn)品理念，以及SPA 商業(yè)模式（把商品從策劃、制造到零售都整合起來(lái)的垂直型銷售形式，該概念由美國(guó)服裝品牌GAP 提出），獲得了快速增長(zhǎng)，但這種模式很快被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿，并且以更低的價(jià)格與之競(jìng)爭(zhēng)。

面對(duì)不利，公司內(nèi)部采取了很多短期而盲目的應(yīng)對(duì)策略，甚至效仿起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不但讓自己的理念變得模糊，產(chǎn)品品質(zhì)也頻頻出問(wèn)題，這導(dǎo)致公司在各個(gè)領(lǐng)域全面潰敗，服裝輸給了優(yōu)衣庫(kù)，家居家具輸給了Nitori（尼達(dá)利），雜貨輸給了大創(chuàng)百元店。

據(jù)松井先生介紹，他上任后的第一件事情是“止血”。一年關(guān)掉了10%的虧損店鋪，并當(dāng)眾燒掉了38億日元的不良庫(kù)存，商品部的員工親眼看到自己策劃的商品被銷毀，非常痛苦，但這也讓大家更加下定決心要改革。

偉事達(dá)006 組部分成員在良品計(jì)劃公司總部門口合影

稍微穩(wěn)住局面后，松井開(kāi)始思考公司存在的深層次問(wèn)題，他發(fā)現(xiàn)，母公司西友百貨的文化對(duì)無(wú)印良品有很大的不良影響。

西友是大型百貨公司，它的文化是感性、經(jīng)驗(yàn)主義、注重創(chuàng)意和策劃，每家單店都可以個(gè)性化地組織商品和銷售方式。無(wú)印良品則不同，隨著連鎖店數(shù)量越來(lái)越多，應(yīng)該追求標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)，讓所有商品在所有店鋪都能產(chǎn)生好的銷售。

因此，松井提出“以平常心做平常事”的理念，他認(rèn)為公司里非常出色的員工只占2%，但不能以他們的工作方法作為標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榇蟛糠謫T工無(wú)法達(dá)到他們的水平，所以應(yīng)該制定60%的人都能達(dá)到的工作基準(zhǔn)，并嚴(yán)格去執(zhí)行。

用通俗的話說(shuō)，就是不去追求“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”，而是追求“低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”。

為此，松井忠山組織公司內(nèi)部編寫標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)MUJI GRAM，并且把該手冊(cè)作為員工唯一的培訓(xùn)教材，店鋪運(yùn)營(yíng)中的全部操作規(guī)范以及遇到的各種問(wèn)題，都能在手冊(cè)中找到答案，只要按照手冊(cè)去工作，就能做出一家出色的店鋪。所以，無(wú)印良品內(nèi)部又把MUJI GRAM 稱為“賺錢手冊(cè)”。

我問(wèn)松井先生，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理一直在變化，你怎么保證這套手冊(cè)總能適合店鋪需要呢？他說(shuō)：“很多企業(yè)都在做標(biāo)準(zhǔn)化，但大部分企業(yè)在做SDCA（標(biāo)準(zhǔn)-行動(dòng)-檢查-調(diào)整）的過(guò)程中，只停留在S 和D 上，沒(méi)有C 和A，而我們不斷強(qiáng)化，每個(gè)月要改進(jìn)1%，一年下來(lái)就進(jìn)化12%，這樣才能慢慢適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要?！?/p>

現(xiàn)代管理之父德魯克先生曾說(shuō)：最有效的管理，是讓平凡的人做出不平凡的事。松井忠三在企業(yè)最危險(xiǎn)的時(shí)候也堅(jiān)持這種理念，他沒(méi)有把希望寄托在最優(yōu)秀的員工身上，而是想辦法調(diào)動(dòng)普通人的力量，始終強(qiáng)調(diào)“以平常心做平常事”，但最終，卻做出了不平常的成果。

也許，職業(yè)生涯大部分經(jīng)歷都平淡無(wú)奇的松井忠山，骨子里就覺(jué)得自己是個(gè)平常人。他說(shuō)，退休一年多，只是因?yàn)楣善逼跈?quán)的事情回過(guò)一趟公司，而且只是到了前臺(tái)，他覺(jué)得自己作為公司第三代會(huì)長(zhǎng)，有責(zé)任讓公司保持干干凈凈的風(fēng)氣。

在談話快結(jié)束的時(shí)候，我請(qǐng)教了松井先生最后一個(gè)問(wèn)題：“您如何理解企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力？”他的回答是：“首先，要有看到本質(zhì)的能力，看到了問(wèn)題的本質(zhì)，離成功就不遠(yuǎn)了；其次，要有看到前方的能力，無(wú)印良品進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，選擇不與日資企業(yè)抱團(tuán)，因?yàn)槲覀兒茉缇涂吹搅朔较?；最后，領(lǐng)導(dǎo)力不是企業(yè)家一個(gè)人的事情，一家優(yōu)秀的企業(yè)，不論高層、中層還是基層，都應(yīng)該有企業(yè)家精神。”