基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工目標(biāo)同步實(shí)現(xiàn)的 差異化績(jī)效管理

張德志

(昊華化工科技集團(tuán)股份有限公司，北京 100101)

0 引言

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、崗位目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)自上而下分解和自下而上保障的閉環(huán)?？?jī)效管理貫穿于閉環(huán)的全過(guò)程。很多企業(yè)在績(jī)效管理環(huán)節(jié)仍然比較粗放，“管”的痕跡依然較重，沒(méi)有潛下心來(lái)仔細(xì)分析所屬組織和員工間的差異，也不太注重員工的心理需求和變化，存在考核標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫鉤、考核指標(biāo)籠統(tǒng)模糊、考核單方面實(shí)施只考不導(dǎo)、缺乏相應(yīng)激勵(lì)等問(wèn)題，員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果認(rèn)同度不高，績(jī)效管理難以發(fā)揮管理工具的積極作用。

現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部大多是多元化的，組織與組織之間、專業(yè)與專業(yè)之間、崗位與崗位之間、員工與員工之間，都存在著許多不同，如組織有利潤(rùn)中心和成本中心之別，專業(yè)有管理和技術(shù)之別，崗位有腦力型崗位和體力型崗位之別，員工有知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)之別等，他們的需求也各有不同，這就要求企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，提高人力資源認(rèn)知水平，根據(jù)組織和員工的不同特點(diǎn)實(shí)施差異化績(jī)效管理，推進(jìn)各項(xiàng)人力資源政策。

1 差異化績(jī)效管理的原則

對(duì)于如何進(jìn)行差異化績(jī)效管理，首先應(yīng)該清楚的知道想要得到的績(jī)效是什么，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效進(jìn)行分解，分析落實(shí)到每個(gè)組織和個(gè)人的身上會(huì)是什么。比如，企業(yè)績(jī)效的提升=企業(yè)各組織和各級(jí)管理者組織協(xié)調(diào)和管理水平的提升+銷售人員提高合同額和利潤(rùn)率+采購(gòu)人員保證采購(gòu)質(zhì)量降低采購(gòu)成本+研發(fā)人員的研發(fā)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向+生產(chǎn)人員提高安全生產(chǎn)質(zhì)量和效率+職能管理人員提升職能和執(zhí)行力水平+后勤保障人員提供有效保障。因此，從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理對(duì)不同的組織和個(gè)人的績(jī)效具有不同的要求。[1]

其次，不管什么類型、什么規(guī)模的組織，都是以人為基本單位組成的[2]。因此，要以充分了解人的特征和人的本性為前提，順應(yīng)人的特征和人的本性去計(jì)劃和實(shí)施考核，才能通過(guò)考核有效的提升人的績(jī)效，達(dá)到提升組織績(jī)效的目標(biāo)。我們都有深刻體會(huì)，績(jī)效管理作為人力資源管理和企業(yè)管理中至關(guān)重要的一環(huán)，是所有環(huán)節(jié)中最難做和最難以做好的，在實(shí)際操作過(guò)程中很復(fù)雜，績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差的可能性具有相當(dāng)高的程度，根本原因是管理的對(duì)象是人而不是機(jī)器。人和機(jī)器最大的區(qū)別是，人有思想、有好惡、有不同的成長(zhǎng)背景、價(jià)值觀念和行為習(xí)慣；人的性格有差別、能力有高低，適應(yīng)的崗位也不相同；人也是逐利的，不能光講奉獻(xiàn)不講收獲，而且每個(gè)人想追逐的利益不盡相同；人也不能充分自由的選擇自己的崗位、可以獲得哪些資源，保證自己和其他人都在同一起跑線上。不尊重人性的績(jī)效考核，會(huì)造成員工的心理情緒波動(dòng)，而情緒的高低又會(huì)造成業(yè)績(jī)的波動(dòng)。

由此可見(jiàn)，企業(yè)不能用統(tǒng)一、簡(jiǎn)單、刻板甚至不近情理的考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法來(lái)對(duì)應(yīng)每一個(gè)組織和個(gè)人，同時(shí)也要區(qū)分不同的獎(jiǎng)勵(lì)措施。根據(jù)這個(gè)結(jié)論，比較容易樹(shù)立起差異化績(jī)效管理所遵循的原則。

2 差異化績(jī)效管理的實(shí)施路徑

2.1 建立差異化績(jī)效管理的指標(biāo)體系

區(qū)別于傳統(tǒng)的“德能勤績(jī)”統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)不同組織、不同類別的員工，建立不同的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，分類別進(jìn)行考核。考核目標(biāo)以企業(yè)績(jī)效為基準(zhǔn)，要針對(duì)到每一個(gè)組織、每一類員工甚至每一個(gè)員工，你想要組織和員工具備什么樣的水平、能力和素質(zhì)，就著重考核這方面的能力和素質(zhì)。

根據(jù)組織的不同類型制定組織考核指標(biāo)。如職能管理部門(mén)的績(jī)效，應(yīng)反映在管理過(guò)程和管理行為是否符合國(guó)家和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織協(xié)調(diào)和管理水平能否提高管理對(duì)象效能、重點(diǎn)任務(wù)完成情況等方面；產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部的績(jī)效，應(yīng)反映在收入、利潤(rùn)、兩金等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上；對(duì)研發(fā)創(chuàng)新部門(mén)的績(jī)效，應(yīng)反映在創(chuàng)新平臺(tái)建設(shè)、專利成果的數(shù)量和質(zhì)量、成果推廣等方面；對(duì)后勤保障部門(mén)的績(jī)效，應(yīng)反映在保障服務(wù)的流程和結(jié)果上。同時(shí)，針對(duì)同一類型的組織，也要根據(jù)它們之間的不同，制定針對(duì)性的考核目標(biāo)。比如面臨較大生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)的組織，應(yīng)加入和提高生產(chǎn)安全的考核指標(biāo)及權(quán)重；對(duì)機(jī)構(gòu)龐大、冗員較多的組織，應(yīng)加入勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)，來(lái)控制人員無(wú)序擴(kuò)張和人工成本；對(duì)應(yīng)收款居高不下的組織，應(yīng)提高回款指標(biāo)的權(quán)重等。

結(jié)合崗位的不同類型明確員工考核指標(biāo)。對(duì)干部的考核，在個(gè)人的考核指標(biāo)范圍內(nèi)，應(yīng)與其所負(fù)責(zé)組織的績(jī)效掛鉤，并占據(jù)較大的比重，組織的績(jī)效直接影響干部的績(jī)效。對(duì)員工的考核理論上應(yīng)因崗位而異、因人而異。如：需要銷售人員提高合同利潤(rùn)率，就著重考核合同利潤(rùn)率；需要研發(fā)人員進(jìn)行市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)，就著重考核研發(fā)成果的市場(chǎng)應(yīng)用情況。至于德、勤等定性的指標(biāo)，在長(zhǎng)期的員工使用過(guò)程中就能觀察并把握。但是，在實(shí)際操作中，針對(duì)每一類甚至每一個(gè)員工制定考核指標(biāo)而且同時(shí)能做到考核結(jié)果不出現(xiàn)偏差，并不是一件容易的事情，而且管理成本較高?；诮当驹鲂У乃枷?，可以充分利用人力資源管理實(shí)踐中的“271”分類法，即20%的員工是骨干，70%的員工是基礎(chǔ)，10%的員工是問(wèn)題。在具體實(shí)施過(guò)程中，為保證考核結(jié)果的公平性，主管在進(jìn)行考核分類時(shí)，一是應(yīng)將不同類型崗位的員工分開(kāi)分類；二是應(yīng)有員工處理關(guān)鍵事件、思想動(dòng)態(tài)以及日常行為的描述，特別是針對(duì)20%的骨干和10%的問(wèn)題員工；三是員工也需要自評(píng)?！?71”分類法，可以為薪酬福利、職位、培訓(xùn)等資源的差異化分配提供依據(jù)，降低因不同考核者尺度把握差異造成的不公平影響，并在此基礎(chǔ)上促建持續(xù)提升員工績(jī)效的人力資源開(kāi)發(fā)體系。

依據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化動(dòng)態(tài)調(diào)整考核指標(biāo)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)會(huì)隨著組織需求的變化而變化，要時(shí)刻關(guān)注并及時(shí)應(yīng)用到考核指標(biāo)中去。因此，績(jī)效管理是對(duì)每時(shí)每刻的工作進(jìn)行評(píng)估和管理，考核的周期可以是年度、季度、月度甚至是以周、日為單位，具體看管理對(duì)象和實(shí)際需求而定。這對(duì)績(jī)效管理的責(zé)任人而言，意味著將承擔(dān)更多的管理責(zé)任，幫助員工不斷提升個(gè)人績(jī)效。比如對(duì)“271”員工分類法，建議使用較短的月度考核周期，在這種較為頻繁的考核周期下，員工主管將承擔(dān)更多的管理責(zé)任、付出更多的精力和時(shí)間。但通過(guò)每月匯總員工考核情況，可以建立長(zhǎng)期的員工績(jī)效曲線，掌握員工績(jī)效表現(xiàn)趨勢(shì)，分析和了解員工績(jī)效波動(dòng)的原因，及時(shí)為員工提供針對(duì)性較強(qiáng)的測(cè)評(píng)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、職位升降、薪酬調(diào)整、福利對(duì)標(biāo)、調(diào)崗、談心談話等措施，促進(jìn)人崗匹配，幫助優(yōu)秀員工日益卓越、后進(jìn)員工不斷進(jìn)步，達(dá)到員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略同步實(shí)現(xiàn)的目的。

2.2 明確差異化績(jī)效管理的責(zé)任人

360°考核或部分360°考核并不適用于每個(gè)員工，因?yàn)閱T工不可能對(duì)多個(gè)層級(jí)的多個(gè)人負(fù)責(zé)，最直接有效的辦法，就是員工對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)就是員工的績(jī)效管理人，也就是對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)估的責(zé)任人。企業(yè)各級(jí)管理人員是績(jī)效管理的主導(dǎo)者，人力資源部是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門(mén)。各級(jí)管理人員既是其上級(jí)績(jī)效管理的對(duì)象(被考核者)，又是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人(考核者)。明確了責(zé)任，就會(huì)固化層層負(fù)責(zé)的機(jī)制，就會(huì)提升組織整體的執(zhí)行力。

360°考核或部分360°考核因多數(shù)考核者不是員工的直接上級(jí)，僅僅是有一定的工作聯(lián)系，對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)、實(shí)施過(guò)程、完成結(jié)果不甚了解，考核時(shí)憑主觀印象打分，表面上是集體考核公平公正，但不能如實(shí)反映員工績(jī)效，往往造成部分員工績(jī)效結(jié)果偏差較大，員工情緒波動(dòng)，產(chǎn)生牢騷、怠惰、迷茫甚至離職等不良后果。

360°考核更適用于關(guān)鍵崗位人員的定性評(píng)估，如干部的任期評(píng)價(jià)、干部任職前的任職評(píng)價(jià)、特殊事件后當(dāng)事員工的個(gè)別評(píng)價(jià)、20%骨干員工的績(jī)效分析評(píng)價(jià)、針對(duì)建立崗位素質(zhì)模型對(duì)該崗位優(yōu)秀員工的行為評(píng)價(jià)等。

2.3 建立差異化績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)流程

建立標(biāo)準(zhǔn)流程，即制定績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)，不管考核區(qū)間多長(zhǎng)，步驟缺一不可。

在制定績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)，除了用數(shù)據(jù)和行為確定考核指標(biāo)外，也可用工作流程確定考核指標(biāo)。一個(gè)完善正確的工作流程，是達(dá)成良好結(jié)果的關(guān)鍵因素?；谌说奶卣鳎淖円粋€(gè)人的行為，花費(fèi)的成本大，還不一定見(jiàn)效；但建立一個(gè)完善正確的工作流程，其成本遠(yuǎn)小于改變?nèi)说男袨?，取得的收益還會(huì)立竿見(jiàn)影。因此，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化流程工作，并將標(biāo)準(zhǔn)流程的執(zhí)行情況作為考核標(biāo)準(zhǔn)，將避免考核指標(biāo)量化的難題，獨(dú)辟蹊徑，提升員工績(jī)效水平。特別要注意的是，要與員工共同制定績(jī)效計(jì)劃，共同制定績(jī)效改進(jìn)的方法。要得到員工的認(rèn)可，讓員工在心理上形成績(jī)效契約或承諾，自覺(jué)主動(dòng)的實(shí)施績(jī)效計(jì)劃，重在“共同”二字。組織單方面制定績(jī)效目標(biāo)，有可能高估或低估員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的能力。低估會(huì)讓員工非常輕松的完成績(jī)效，不能充分展現(xiàn)價(jià)值，造成人力資源的浪費(fèi)；高估則會(huì)使員工可能最終達(dá)不成績(jī)效而影響組織整體績(jī)效，造成不可挽回的損失。因此“共同”二字可以在一定層度上有效避免高估或低估的情況，而員工達(dá)不成的部分組織績(jī)效則應(yīng)通過(guò)產(chǎn)業(yè)開(kāi)源、調(diào)整或增加人力資源來(lái)加以實(shí)現(xiàn)。

在績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，要遵循日常管理原則?？?jī)效結(jié)果的數(shù)據(jù)來(lái)自于日常的工作情況積累?？?jī)效管理應(yīng)在工作發(fā)生的當(dāng)下進(jìn)行，使之成為一項(xiàng)日常工作，同時(shí)也是對(duì)目標(biāo)完成過(guò)程的管控。員工上級(jí)應(yīng)在發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題后及時(shí)與員工坦誠(chéng)相待，了解困擾員工的問(wèn)題，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)或建議，回答并為員工解決問(wèn)題，提出改進(jìn)績(jī)效的辦法和計(jì)劃。建立雙向溝通機(jī)制，不存在單方面要求和不能申訴的情況，充分尊重員工，獲得員工信任。

在績(jī)效考核環(huán)節(jié)，必須遵循公平、公開(kāi)、公正的原則，做到結(jié)果透明、員工知情，消除猜忌。各級(jí)績(jī)效管理機(jī)構(gòu)和管理者應(yīng)就組織(員工)績(jī)效考核結(jié)果向該組織(員工)進(jìn)行反饋和溝通，反饋和溝通內(nèi)容包括績(jī)效考核結(jié)果、形成該結(jié)果的原因、長(zhǎng)處和不足、改進(jìn)和提升計(jì)劃等。各級(jí)組織、員工對(duì)自身或他方的績(jī)效考核結(jié)果持有異議的，均可在績(jī)效反饋后規(guī)定時(shí)間內(nèi)書(shū)面向考核實(shí)施部門(mén)提交申訴，并同時(shí)提交工作記錄等相關(guān)事實(shí)證據(jù)，由考核實(shí)施部門(mén)組織復(fù)核。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，考核結(jié)果的透明，滿足了員工的“知情權(quán)”，能讓員工知道當(dāng)前的業(yè)績(jī)優(yōu)劣及需要改進(jìn)之處，讓員工有成就感并勇于接受挑戰(zhàn)，激發(fā)員工的工作熱情和斗志。透明的業(yè)績(jī)考核可以使員工之間以公正、公開(kāi)、透明的方式進(jìn)行交往和溝通，大大提高工作效率。

2.4 制定并落實(shí)差異化績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)措施

基于馬斯洛的需求理論，不同員工的需求目標(biāo)是不一樣的。針對(duì)不同類別的員工實(shí)施不同的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)措施，有的放矢，激勵(lì)效果會(huì)大大增強(qiáng)，也有利于控制成本。

對(duì)20%的骨干員工務(wù)必加強(qiáng)激勵(lì)，根據(jù)員工需求定制激勵(lì)措施，在薪酬、職位晉升等常規(guī)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，探索股權(quán)激勵(lì)、差異化福利、榮譽(yù)感提升等激勵(lì)措施，創(chuàng)造條件保留；70%的基礎(chǔ)員工可以完善制度體系來(lái)保留；10%的問(wèn)題員工則視情況而定。

企業(yè)應(yīng)通過(guò)持續(xù)有效的開(kāi)源節(jié)流積極尋求激勵(lì)增量，整體上對(duì)員工采取積極的激勵(lì)政策。員工工作做得好，績(jī)效評(píng)估結(jié)果好，在績(jī)效分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、定制福利等方面上就會(huì)有體現(xiàn)，否則，績(jī)效獎(jiǎng)金可能落空，崗位工資也停滯不前，員工自然會(huì)意識(shí)到，沒(méi)有獲得漲薪或晉升，就等于被懲罰。這種激勵(lì)文化會(huì)促使員工自覺(jué)地加強(qiáng)自我實(shí)現(xiàn)意識(shí)，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和歸屬感很高。積極的激勵(lì)政策促使大部分員工都積極進(jìn)取，如果個(gè)人因沒(méi)有達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而沒(méi)有獲得激勵(lì)，則個(gè)人存在的價(jià)值將受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，員工會(huì)在壓力下主動(dòng)調(diào)整自己，努力工作提升績(jī)效得到價(jià)值認(rèn)同，實(shí)在無(wú)法適應(yīng)，可能會(huì)主動(dòng)選擇調(diào)崗、離職，或歸到10%的問(wèn)題員工被動(dòng)的視情況而定。

3 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，拋棄因循守舊和怕麻煩的思想，在尊重的基礎(chǔ)上盡可能區(qū)別不同類型的組織和員工的特點(diǎn)，開(kāi)展差異化的績(jī)效管理。當(dāng)然，在以上績(jī)效管理原則的基礎(chǔ)上，還要在解決問(wèn)題的過(guò)程中，不斷的解放思想，更新觀念，針對(duì)實(shí)際情況，尋求成本低、見(jiàn)效快的解決方法和途徑，持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理水平，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的良好局面。