基于過程管理的建筑工程項目成本控制研究

張 乾

霍州煤電集團云廈建筑工程有限公司（031412）

0 前言

對施工企業(yè)來說，如何建立科學(xué)合理的管理體系，以及如何在保證工程質(zhì)量的前提下實現(xiàn)降低成本，提高經(jīng)濟效益的最終目的，儼然已成為相關(guān)企業(yè)亟待解決的重要問題之一。 在工程建設(shè)過程中，過程管理控制是企業(yè)進行成本控制的關(guān)鍵，同時也是企業(yè)獲利的重要渠道，因此，對于建筑企業(yè)而言有必要對項目工程成本控制的實效性進行深入研究和挖掘， 進而為企業(yè)的進一步發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

1 建筑工程項目成本控制的過程管理現(xiàn)狀

1.1 建筑企業(yè)成本控制的過程管理基礎(chǔ)較為薄弱

我國大部分建筑企業(yè)還沒有建立健全的成本控制體制，而且實施力度較低，主要表現(xiàn)在以下方面[1]:①建筑工程建設(shè)過程中記錄方面的管理不夠全面，且未設(shè)置報廢清單；②建筑企業(yè)的定額管理制度不夠完善，其原因是企業(yè)未建立消耗定額方面的制度，導(dǎo)致無法有效控制耗費，從而對建筑企業(yè)成本的節(jié)約造成不利影響；③大部分的建筑企業(yè)沒有高超的計量手段和高質(zhì)量的計量設(shè)施，從而致使測量的準(zhǔn)確性無法得到有效保障；④建筑企業(yè)未設(shè)置管理費用額控指標(biāo)，導(dǎo)致管理費用出現(xiàn)嚴(yán)重超支或失控情況。

1.2 建筑企業(yè)管理人員的成本控制意識較為薄弱

1）在對建筑項目進行施工時，常常會忽視以下工作安排對成本控制的影響[2]:①施工前的準(zhǔn)備工作；②機器設(shè)備的安排、調(diào)試和銜接；③人員的合理安排和職責(zé)劃分等。由于工程施工之前沒有進行合理安排，致使施工時極易出現(xiàn)材料浪費、設(shè)備閑置、人員安排不當(dāng)?shù)痊F(xiàn)象，從而造成人力、物力等資源浪費，并在一定程度上擴增成本的支出。 部分建筑項目由于存在以下幾種現(xiàn)象導(dǎo)致材料出現(xiàn)大量的浪費情況:①前期準(zhǔn)備不充分；②材料堆放不合理；③驗收及領(lǐng)用流程不規(guī)范；④節(jié)約、獎懲措施落實不到位。 此外，作為企業(yè)的項目經(jīng)理，沒有合理分析設(shè)施配置，導(dǎo)致引進許多無用設(shè)備，進而大幅增加費用支出。

2）建筑項目施工時管理人員對質(zhì)量成本的重視度不高，因為目前的建筑企業(yè)正在落實項目法管理，企業(yè)管理層屬于企業(yè)的利潤中心而不是成本中心，不會影響項目成本。對于項目成本的過程管理而言，因具有工期限制或超期罰款等條款的制約，致使項目管理者為了追趕工期而對工程成本造成額外增加。

1.3 缺乏科學(xué)的成本控制方法

在對建筑工程項目進行成本控制時，成本、進度與質(zhì)量的控制方式存在一定的差異。 在管理和控制項目的施工成本時要以會計核算為主要手段，核算完成后將成本預(yù)估值與實際生產(chǎn)值進行對比，并在項目完工后對以上對比結(jié)果進行驗證。 從另一方面來說， 項目控制的實質(zhì)就是對項目發(fā)展進行合理控制，但實際上，從工程項目開始施工到正常使用這一期間內(nèi)的社會環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r均在發(fā)生不同程度的變化，常規(guī)的成本控制法無法準(zhǔn)確說明某一階段費用超支原因，從而無法為相關(guān)項目管理部門提供決策依據(jù)。

2 成本控制的基本對策分析

2.1 樹立成本控制管理意識

任何項目若想獲利必然會有成本支出，建筑工程項目也不例外，而成本控制的主要目的是對工程建設(shè)中的不當(dāng)支出或不必要花費進行合理控制。 就建筑企業(yè)管理層而言，必須要提高自身的成本控制意識和管理理念，在工程建設(shè)過程中以成本控制為依托進行施工工作的開展，通過成本核算和實際工程建設(shè)過程中的相關(guān)信息記錄來掌握各項支出的具體走向，并對費用的不當(dāng)支出進行及時控制。企業(yè)應(yīng)該加強對工作人員的成本控制教育，幫助員工提高成本控制管理意識。 除此之外，可以利用獎懲制度來調(diào)動相關(guān)工作人員的成本管理積極性，從而為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)[3]。

2.2 建立健全的成本核算管理體制

建筑工程過程管理的主要內(nèi)容為: 建立完善的項目負(fù)責(zé)人責(zé)任制和項目成本核算制，對于以上相關(guān)制度的建立而言，項目成本核算制是項目負(fù)責(zé)人責(zé)任制的基礎(chǔ)和前提，只有保障成本核算制的有效建立和運行，才能確保項目負(fù)責(zé)人責(zé)任制的順利開展。 除此之外，項目成本核算還是項目成本管理的基礎(chǔ)，如若工程建設(shè)過程中沒有成本核算，則會導(dǎo)致成本的分析及反饋、成本的跟蹤及監(jiān)督等一系列工作無法正常開展。 建筑施工企業(yè)的成本核算部門作為項目的主要負(fù)責(zé)部門，在工程建設(shè)過程中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自身職能，幫助相關(guān)部門工作人員提高工作熱情，并使其充分認(rèn)識到自己所負(fù)責(zé)崗位的工作重要性和必要性，促使其更加積極的落實相關(guān)工作。因此，對于工程建設(shè)來說，不但要完善質(zhì)量控制和進度控制措施，還要加強項目成本核算制度的管理和控制，從而為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益奠定良好基礎(chǔ)。具體工作包括對負(fù)責(zé)項目成本管理的部門及相關(guān)人員實施具有統(tǒng)一性的集中化管理，同時要保證成本核算控制的獨立性。

3 基于過程管理視角的建筑工程項目成本控制

從過程管理角度對建筑工程項目進行分析，要先將其劃分為幾個環(huán)節(jié)，然后再將每個大環(huán)節(jié)劃分成若干個子過程。 通過對建筑項目的審批和建設(shè)流程分析可以將其大致分為:①項目投標(biāo)；②施工準(zhǔn)備；③項目施工；④項目竣工等階段。

3.1 投標(biāo)決策階段的項目成本控制

項目投標(biāo)階段又可分為事前控制階段和投標(biāo)階段。 首先需要做的是建立工程項目部，并要求相關(guān)項目負(fù)責(zé)人積極配合工作安排，熟悉并了解招標(biāo)內(nèi)容，對施工現(xiàn)場進行勘測及查驗，同時對項目成本、費用進行分析和估算。 如上所述，對此階段進行細(xì)化后又可劃分為以下三個階段:①成本預(yù)測；②成本決策；③工程報價，每個階段又可延伸出若干步驟：首先，成本預(yù)測可分為:①成本預(yù)測計劃；②查找并歸整預(yù)測資料；③選擇合適的預(yù)測方法；④進行初步成本核算；⑤預(yù)測成本影響因素；⑥進行成本預(yù)測；⑦分析對比預(yù)測誤差。 成本決策可以分為以下子過程:①熟悉分析問題；②明確成本目標(biāo)；③信息采集與商討；④了解可選方案；⑤明確方案評價標(biāo)準(zhǔn)；⑥明確要素間的關(guān)系；⑦確認(rèn)最終方案。 工程報價包括:①編制工程造價書；②進行正式報價。 成本預(yù)測是成本決策的重要基礎(chǔ)，成本決策分為長期成本決策和短期成本決策，其中長期成本決策包括項目設(shè)計、成本核算等；短期成本決策一般涉及到項目的實際操作。 此外，工程報價的主要方式有:①工程總價；②工程量清單計價報價；③施工圖總預(yù)算等。

3.2 設(shè)計階段的項目成本控制

設(shè)計階段也就是項目中標(biāo)后到施工前的階段。在此階段需要成立項目經(jīng)理部，以項目經(jīng)理為指導(dǎo)核心，根據(jù)投標(biāo)文件、施工圖紙以及實際調(diào)研情況，對建筑項目提出更加詳盡可行的施工方案。 同時，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)帶領(lǐng)施工團隊明確工程量，并根據(jù)項目周期、建設(shè)規(guī)模以及材料運用等情況核算成本費用，并進行成本分析。 設(shè)計階段中的成本計劃不僅是整體項目成本控制的核心，還是后期成本控制的考核評價標(biāo)準(zhǔn)。

3.3 施工階段的項目成本控制

施工過程中發(fā)生的成本費用約占總成本的85%以上，因此，施工階段的成本控制管理變得尤為重要。 但是由于此階段涉及因素較廣，且極易發(fā)生成本偏差，為此，更需要隨時關(guān)注施工情況，及時發(fā)現(xiàn)其中的成本控制偏差，并運用偏差分析法來快速有效的調(diào)整施工工作，降低成本費用。 施工階段的成本控制對象包括:①人工費用的控制；②材料的控制；③工期的控制；④其他機械費用的控制；⑤管理費用的控制；⑥財務(wù)費用的控制等。 若做好上述控制對象的成本控制管理工作，必將會對整體項目的成本控制管理工作發(fā)揮重大作用。

3.4 竣工階段的項目成本控制

竣工交付階段屬于項目施工的最后環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)要求項目經(jīng)理和項目監(jiān)理要協(xié)同成本管理部和工程管理部等相關(guān)部門對施工單位上報的結(jié)算資料進行核查， 但是部分管理者認(rèn)為項目已經(jīng)竣工、成本已經(jīng)形成， 因此會忽視事后控制的重要性，但是，就實際情況而言，雖然工程已經(jīng)進行竣工交付階段，但是還會產(chǎn)出一定的成本支出，如交接工作會對工程款結(jié)算產(chǎn)生影響。 因此，對于建筑工程建設(shè)來說，應(yīng)加強竣工階段的成本控制，為進一步明確企業(yè)的經(jīng)濟效益打下良好基礎(chǔ)。

4 結(jié)語

對于當(dāng)代建筑企業(yè)來說，若想在競爭激烈的市場中擁有一席之地，就必須要加強建筑工程項目的成本控制，從而貫徹企業(yè)“可持續(xù)發(fā)展”的管理理念，并為提高企業(yè)的綜合效益奠定良好基礎(chǔ)。