財務共享服務中心建設中的風險及防控體系構建

宋止清

(麗水市煙草公司松陽分公司，浙江 麗水 323400)

一、引言

自20世紀80年代初全球第一個財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC)在美國福特公司建立至2008年年底，美國財富500強中有86%的企業(yè)都建立了FSSC。2013年以來，F(xiàn)SSC在中國也進入了爆發(fā)式增長，很多大型企業(yè)集團都對其進行了推廣和應用。FSSC是企業(yè)財務管理模式的創(chuàng)新，它通過流程再造和技術創(chuàng)新，改變了分散低效的傳統(tǒng)財務工作場景，精簡了企業(yè)內部財務流程，有力地支持了財務職能轉型，把財務人員從機械性、低價值、高重復、大批量的日常事務中解脫出來，在降本、增效、提質等方面發(fā)揮了重要作用，大幅提高了企業(yè)的自動化和數(shù)字化水平。然而，F(xiàn)SSC建設是一個復雜的系統(tǒng)工程，必然會碰到很多問題和挑戰(zhàn)，其中就包括由于組織架構、業(yè)務流程和信息系統(tǒng)的改造或重建帶來的各種風險。由于FSSC建設和企業(yè)風險管理是兩項相對獨立的活動，一些企業(yè)集團在建設FSSC時忽視了風險管理，以致在建立FSSC之后，才發(fā)現(xiàn)對企業(yè)整體風險管理效果產生了一系列不利影響。因此，很有必要對FSSC建設中的風險進行分析和判別，并采取相應的防控措施，為FSSC建設的順利推進和企業(yè)集團的持續(xù)健康發(fā)展保駕護航。

二、財務共享服務中心建設中的風險

FSSC絕非我們想象的那樣完美，如果你認為購買一套軟件就能解決企業(yè)的各種管理問題，就太理想化了。從目前的案例來看，F(xiàn)SSC在建設與運營過程中還存在很多問題和風險。

1.成本風險

FSSC不僅僅是將各分支機構的財務人員與財務業(yè)務進行簡單整合，而是一種與傳統(tǒng)財務工作完全不同的新型財務管理模式。為使FSSC達到預期的目的和效果，確保集團公司FSSC建設項目的順利實施和平穩(wěn)運行，可能會產生大量的成本。

首先，運維成本。FSSC的建設以 ERP系統(tǒng)為基礎，這決定了FSSC的建設必須在 ERP 解決方案實施后才能推進，而企業(yè)ERP 系統(tǒng)的開發(fā)、業(yè)務流程的設計和信息管理模式的完善都需要投入大量的時間和成本，給企業(yè)帶來沉重負擔。

其次，人力成本。企業(yè)在建設FSSC的過程中都會考慮平穩(wěn)過渡的問題，特別是國有企業(yè)，一般不會進行大幅度的裁員，而是選擇內部調劑或者重新招聘，結果導致建設FSSC后比原來還多出許多人。另外，我國大多數(shù)企業(yè)集團的總部均設在一線城市，F(xiàn)SSC如果選擇建在總部所在地，也可能導致人工成本不降反升。

再次，時間成本。FSSC的設計規(guī)劃、系統(tǒng)搭建、流程再造、遷移準備等都會耗費大量時間和精力，增加企業(yè)的經(jīng)營成本。

2.系統(tǒng)風險

會計業(yè)務處理流程的標準化是FSSC的特點之一，這需要依托于網(wǎng)絡技術平臺才能得以實現(xiàn)。財務共享之后，如果其中一個分支機構的業(yè)務發(fā)生變化，就會波及整個共享信息系統(tǒng)，加大共享運營風險。

首先，業(yè)務流程。一方面，我國企業(yè)集團的流程管理還存在標準化程度不高的弊端，在流程開發(fā)及優(yōu)化的過程中，往往都是由財務人員和技術人員進行合作，基層業(yè)務人員對財務共享流程管理的認知度和參與度不足，導致各種優(yōu)化方案和改進建議針對性較弱，操作性不強。另一方面，財務共享模式下要將分散在各分支機構的會計原始憑證集中到FSSC，并按照標準化的業(yè)務流程進行統(tǒng)一處理，會計原始憑證處理流程的設計質量會直接影響整個FSSC體系的效率。

其次，系統(tǒng)整合。目前，很多FSSC與銀行、稅務等外部相關信息系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)未能實現(xiàn)有效集成，在流程效率的提高、數(shù)據(jù)的可靠性等方面面臨著較大的發(fā)展瓶頸。此外，我國企業(yè)集團FSSC的核心系統(tǒng)還不同程度地存在新、舊系統(tǒng)應用兼容性不強、系統(tǒng)接入端口存在缺陷等問題，制約了各子系統(tǒng)協(xié)同效能的充分發(fā)揮。

3.管理風險

實施財務共享以后，集團內各分支機構不僅要面對集團財務管理部門，也要面對集團FSSC，使得內部的財務管理關系更加復雜，增加了管理風險。

首先，組織機構問題。FSSC作為一個相對獨立的機構，處于經(jīng)營業(yè)務活動之外，只能依靠電子掃描數(shù)據(jù)進行財務處理，容易產生過于注重業(yè)務的合規(guī)性而忽略真實性的傾向，導致“機關作風”問題，只“共享”不“服務”。另外，若集團財務管理部門與FSSC職責界定不清，也可能導致財務信息處理滯后或互相推卸責任，令基層共享成員企業(yè)無所適從。

其次，人員管理問題。一方面，F(xiàn)SSC建立初期工作內容可能相對簡單枯燥，員工在長期機械工作中容易導致群體性職業(yè)懈怠，再加上FSSC缺乏相應的可競爭崗位和晉升通道，容易導致員工對職業(yè)發(fā)展前景感到悲觀，從而影響財務共享服務職能的有效發(fā)揮。另一方面，在部分財務人員的思想中，傳統(tǒng)財務觀念已經(jīng)根深蒂固，再加上對FSSC業(yè)務不熟、知識結構不適等問題，容易導致財務人員情緒不穩(wěn)定和轉型困難。

4.稅務風險

FSSC的建立會引起財務管理體制重心的轉移。屬地化財務管理體系在向共享中心標準化管理體系轉變的過程中，會造成傳統(tǒng)屬地稅務管理體系和異地財務管理體系之間的矛盾，加大企業(yè)稅務風險。

首先，稅企溝通問題。實施財務共享以后，地方不再設置基礎會計人員，由于FSSC不再直接與分支機構地方稅務機關打交道，對稅務風險的敏感性會有所降低，稅企溝通不暢，也可能導致企業(yè)稅收優(yōu)惠政策申請難度增加。

其次，發(fā)票管理問題。根據(jù)我國稅法規(guī)定，原始發(fā)票應由當?shù)貥I(yè)務機構保留并歸檔，而且增值稅發(fā)票也應由當?shù)胤纻味惪叵到y(tǒng)開具，而不能由FSSC所在地統(tǒng)一開具。財務共享之后，電子掃描件傳遞到FSSC，原始憑證和紙質單據(jù)則保留在各分支機構，雖然這樣的處理在一定程度上節(jié)約了票據(jù)傳遞成本，但也會帶來票據(jù)不合規(guī)的風險。同時，各分支機構的財務人員還要對原始憑證進行預審，如果各地執(zhí)行標準不同則需要在信息系統(tǒng)中設置復雜的單據(jù)匹配規(guī)則，會增加企業(yè)的運營成本，也會給稅務稽查帶來隱患。

再次，檔案管理問題。一方面，由于FSSC采用影像掃描系統(tǒng)會形成大量電子版會計檔案，由此帶來檔案影像如何管理、電子文檔如何儲存、內控風險點如何防范等問題。而且，形成電子檔案后，紙質會計檔案的管理問題受重視程度必然會有所降低，使會計檔案的合規(guī)性和完整性難以經(jīng)受考驗。另一方面，共享模式下會計集中核算，無論紙質檔案留在各分支機構還是集中在FSSC，都將面臨會計檔案異地存儲的監(jiān)管問題，而且，會計檔案的形成從各分支機構一直延伸至FSSC，鏈條長、環(huán)節(jié)多，容易造成管理責任不清，加大風險控制難度。

三、財務共享風險防控體系構建思路

由于上述風險雖然各有側重，但相互交錯，共同發(fā)生作用，并且貫穿于FSSC建設的整個過程，難以從單一的角度進行全面防控。因此，筆者建議，著眼于項目本身，從準備、建設、運營三個階段對FSSC建設風險防控體系進行構建。

1.準備階段

這個階段和后兩個階段相比，雖然不能形成突出的成果，但是這一階段的準備是否充分、工作是否扎實，對整個FSSC建設項目的順利推進和風控效果卻具有至關重要的影響。

一是轉變思想觀念。在傳統(tǒng)的財務管理模式下，企業(yè)集團各分支機構都有獨立的財務部門和個性化的管理制度、運作模式，往往不習慣公開透明，不信任電子化辦公，喜歡各自為政。而FSSC則對傳統(tǒng)的財務管理模式進行了顛覆性的變革，在財務的組織架構、制度設計、操作流程以及人員配備等各方面都作出了調整。而且，建立FSSC需要耗費大量的人力、物力和財力，將不可避免地和現(xiàn)有的內部利益格局發(fā)生沖突。因此要想順利建立FSSC并使其有效運行，企業(yè)集團的高層領導必須真正轉變傳統(tǒng)觀念，充分認識FSSC對控制企業(yè)成本、加強財務管理等方面的積極影響，否則企業(yè)將很難順利建立FSSC并對其進行持續(xù)改進。

二是加強頂層設計。這一階段，企業(yè)集團應以企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略為指引，明確目標，清晰界定戰(zhàn)略支持財務、共享服務財務和業(yè)務協(xié)同財務的邊界，做好FSSC建設的頂層設計工作。在企業(yè)FSSC的規(guī)劃中，分析選擇遠景定位和戰(zhàn)略目標應居于主導地位。在實際操作中，許多企業(yè)由于FSSC目標定位模糊，導致其在后續(xù)運行中超額承擔了集團其他管理工作，而自身的主要工作任務卻不能有效完成。有些企業(yè)的FSSC在建設之初雖然對自身定位進行了確定，但不是依據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的財務共享服務模式，而是受困于傳統(tǒng)財務共享的定位，致使FSSC工作效率低下、運營成本過高，造成了企業(yè)的人力、資金和信息等資源的浪費。

三是開展項目評估。盡管FSSC的順利建成能夠為企業(yè)帶來諸多益處，如提高管理水平、降低營運成本等，但并不是所有的企業(yè)都可以通過建設FSSC來獲得更高的效益。盲目地實施財務共享服務，或者期望用這種方式來解決企業(yè)財務管理中的所有問題，是不現(xiàn)實的，極有可能導致企業(yè)FSSC建設的失敗。因此，在這一階段，很有必要對企業(yè)集團的FSSC建設項目進行評估。一方面，要對企業(yè)自身進行評估，看看自己是否適合建設FSSC，哪些業(yè)務適合進行財務共享。企業(yè)應根據(jù)自身特點決定是否實施財務共享以及共享的業(yè)務類型，分層推進，逐步優(yōu)化。另一方面，企業(yè)還要確定FSSC的發(fā)展方向和服務范圍，借助全面預算管理工具，對成本的投入及回收進行準確預測。

四是選擇合適的地址。選址也是這一階段需要考慮的重要問題，如果企業(yè)的選址決策不適合自身發(fā)展，會影響企業(yè)資源分配、組織架構設計，在初始階段就給FSSC的建設埋下風險隱患。很多企業(yè)傾向于將FSSC設立在總部所在地，但如果總部所在地在上海、北京、廣州等一線城市，日益提高的人力成本和運營成本很快會導致FSSC成本控制的優(yōu)勢喪失，因此，選擇將FSSC建在成本相對較低的二三線城市可能更為恰當。另外，在選址的過程中不但要尋求成本的相對低廉，還要對當?shù)氐娜瞬徘闆r進行充分調研，這是非常有必要的，強生集團2011年將其FSSC建在蘇州時曾面臨了巨大的人員招聘困難。

2.建設階段

這一階段的主要任務是信息系統(tǒng)的開發(fā)，信息系統(tǒng)開發(fā)的質量，在很大程度上決定了FSSC的質量，因此，這一階段要舍得花錢，聘請一流的會計咨詢、財務軟件開發(fā)公司，借助外力，為我所用。同時，還要積極配合軟件開發(fā)公司開展一系列基礎性工作，比如：業(yè)務流程的梳理、工作標準的統(tǒng)一、內部管理需求的收集等。

一是系統(tǒng)開發(fā)和流程再造。統(tǒng)一高效的信息系統(tǒng)是建設FSSC的必要條件。首先，要遵循集團整體效率最大化的原則，從業(yè)務的特征、處理的流程、財務與業(yè)務的關系等方面對企業(yè)集團的業(yè)務進行認真分析，從中選取出最具共享效應的業(yè)務。然后，對原有的流程進行統(tǒng)一和優(yōu)化，刪繁就簡，查漏補缺，有效整合，形成適用于企業(yè)集團所有分支機構的業(yè)務流程手冊和制度標準體系，并據(jù)此對軟、硬件設施進行更新和完善，使信息系統(tǒng)和流程制度相匹配，實現(xiàn)線上安全順暢運行。最后，要清晰界定FSSC及其成員的工作規(guī)則，規(guī)范系統(tǒng)操作員的操作權限，針對不同的財務信息設置不同的共享范圍，規(guī)避信息存儲、密碼泄露、非法入侵和硬件損壞等風險。

二是人員準備和遷移實施。這一階段，為降低項目資源缺乏、人員配置不到位、遷移進度延遲等風險，建議從以下兩方面來進行防控。一方面，要做好基準服務品質和人員配備數(shù)量的準備，盡早確定辦公地點和開展業(yè)務的新途徑，開展測試和風險評估，做好正式的業(yè)務確認準備。提早識別核心員工并使之加入項目，做好新招員工的預算，設計并實施有效的人員挽留政策和獎勵措施，對員工進行有效的咨詢輔導，避免人才流失。另一方面，要構建聯(lián)合項目組，統(tǒng)一建設目標，集中內、外部力量，共同推動項目執(zhí)行，給FSSC的遷移實施提供更多的保障。

3.運營階段

進入這一階段，并不意味著FSSC建設已經(jīng)完成，財務共享效益的實現(xiàn)和提升還需要做很多工作，筆者認為，這一階段至少應該落實以下幾項防控措施：

一是完善工作機制。首先，要通過在線客服、定期巡訪等方式，建立共享服務關系維護機制，加強FSSC和服務對象之間的溝通交流，以便更清晰地了解用戶的需求和體驗，從而更有針對性地提升服務質量。其次，要結合上述渠道反饋的信息，建立共享業(yè)務流程定期評估機制，對正在運行的共享業(yè)務流程進行定期評估和診斷，及時發(fā)現(xiàn)運行過程中的問題并加以改進。

二是加強隊伍建設。首先，要做好工作人員的培訓工作。FSSC建立初期，需培養(yǎng)一批既了解業(yè)務、又了解系統(tǒng)的人才，對業(yè)務流程進行持續(xù)優(yōu)化和完善，加快實現(xiàn)簡單重復性業(yè)務從人工處理向自動化、系統(tǒng)化轉變。隨著財務共享程度的提高，要促進財務人員向戰(zhàn)略、業(yè)務、管理會計的職能轉變，促進IT人員向研發(fā)設計、應用軟件功能開發(fā)的方向轉型，推進人力資源的優(yōu)化配置。其次，要加強工作人員的監(jiān)督管理，建立員工信用等級制度，考察員工提供資料的質量，用來評定員工的信用等級，并以信用等級為依據(jù)，對該員工提供的業(yè)務數(shù)據(jù)進行不同程度的審查，以降低會計核算風險。同時，可以通過定期輪崗提高人員流動性，幫助員工積累多崗位工作經(jīng)驗，加深對整個業(yè)務流程的了解。

三是強化內部控制。首先，要建立風險防控機制?？稍谛畔⑾到y(tǒng)內設置風險辨識功能，搭建風險指標體系，使得系統(tǒng)內生成的數(shù)據(jù)能夠與風險控制指標進行自動比對，及時進行風險評估和預警，提升FSSC運營的安全系數(shù)。其次，要切實加強稅務管理。一方面，要加強對票據(jù)的管理，可運用條碼技術為紙質票據(jù)和電子票據(jù)提供統(tǒng)一的序列號，使其便于查詢和管理，并保證兩者之間的對應關系。同時，要結合有關規(guī)范加強電子發(fā)票管理和發(fā)票驗真等工作，實現(xiàn)實時監(jiān)控，減少手工操作，降低稅務風險。另一方面，要設置稅務管理崗位，跟蹤調研各地稅務政策的變動并及時處理，減少實施財務共享給稅務工作帶來的不利影響。再次，要建設統(tǒng)一的會計檔案信息化平臺，充分發(fā)揮集中化管理、數(shù)字化管理的優(yōu)勢，促進會計檔案管理的標準化、規(guī)范化。最后，要切實加強硬件的日常維護和軟件的應用升級，嚴格把控信息交互的權限，在保障系統(tǒng)正常運行的同時確保信息數(shù)據(jù)的安全。

四、結語

實踐證明，建設FSSC是企業(yè)集團打造戰(zhàn)略支持型財務團隊、實現(xiàn)財務管理轉型升級、提高集團整體運營效率的有效途徑，但在FSSC建設的過程中，也伴隨著很多風險，要充分發(fā)揮FSSC的優(yōu)勢，必須在項目推進的同時，積極構建與之相匹配的風險防控體系。