集團財務(wù)公司提升企業(yè)核心能力路徑探析

霍 靜

（石家莊財經(jīng)職業(yè)學(xué)院，河北 石家莊 050200）

一、當(dāng)前企業(yè)集團面臨的宏觀形勢

實現(xiàn)國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進是以擴大內(nèi)需為基點，路徑為深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，暢通供給與需求并使其匹配和均衡，這是我國現(xiàn)階段經(jīng)濟改革的主線。國內(nèi)龐大的供給和需求市場是我國經(jīng)濟增長依靠內(nèi)需的基本條件，當(dāng)前我國正在推進以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主的內(nèi)需體系建設(shè)，來保障我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。完整的內(nèi)需體系框架包括堅持創(chuàng)新的核心地位、新基建和數(shù)字革命、數(shù)字化與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合、持續(xù)提升國民收入水平和消費能力、優(yōu)化營商環(huán)境穩(wěn)定投資預(yù)期、完善市場配置提升要素市場效率并且更加開放地融入全球產(chǎn)業(yè)鏈[1]。

堅持創(chuàng)新的核心地位需要科技創(chuàng)新的舉國體制來保障，國家層面科技創(chuàng)新體制的核心是圍繞我國在全球產(chǎn)業(yè)鏈中一些重大的、卡脖子的關(guān)鍵核心技術(shù)配置資源，通過項目管理或契約管理方式及合理的激勵機制，以資金和人力來支持和強化基礎(chǔ)研究、產(chǎn)業(yè)研究。企業(yè)層面的科技創(chuàng)新以國家層面創(chuàng)新體制為依據(jù)，以提升行業(yè)的科技水平來鞏固和更新企業(yè)的核心競爭力，它與公司層戰(zhàn)略相一致，與競爭戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，以成為向市場推出新技術(shù)新產(chǎn)品的研發(fā)定位，參與激烈的市場競爭。

新冠疫情大背景下，新基建引領(lǐng)的數(shù)字基建所處環(huán)境有了新變化，企業(yè)產(chǎn)生了構(gòu)建數(shù)字基建的需求，企業(yè)必須加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型。截至2021年1月份，5G通信領(lǐng)域新建基站已連接工業(yè)企業(yè)超過18萬家，覆蓋34個行業(yè)，連接工業(yè)設(shè)備達6000萬臺，覆蓋鐵路總長3.8萬公里。首先，大型集團企業(yè)應(yīng)積極推進數(shù)字產(chǎn)業(yè)升級，對傳統(tǒng)現(xiàn)有企業(yè)賦能規(guī)模化應(yīng)用，進而帶來生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)型升級。并且隨著新基建的推進，作為其上下游企業(yè)或傳統(tǒng)落后產(chǎn)業(yè)會主動加強技術(shù)研發(fā)，優(yōu)化內(nèi)部價值鏈和企業(yè)間價值鏈。其次，數(shù)字化作用于企業(yè)全價值鏈，在價值鏈的各個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生與之直接相關(guān)的大量的數(shù)據(jù)。一方面，數(shù)據(jù)已經(jīng)是和土地、勞動力等要素一樣可以為企業(yè)帶來利潤的重要生產(chǎn)要素；另一方面，我國算力已達到一定水平，通過全面地對這些數(shù)據(jù)進行運用，去挖掘和優(yōu)化企業(yè)資源的組合、資金的配置和人力資源管理，打造數(shù)字經(jīng)濟下企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)實現(xiàn)從信息化到智能化到智慧化的轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)外部環(huán)境不斷變化、行業(yè)競爭不斷加劇時企業(yè)的長遠(yuǎn)及高質(zhì)量發(fā)展。

二、驅(qū)動企業(yè)核心能力動因分析

基于過程視角探討資源管理的動態(tài)能力涉及到的理論有資源基礎(chǔ)理論和資源拼湊理論，資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為資源的不可模仿和復(fù)制的異質(zhì)性是績效差異的主要誘導(dǎo)因素，企業(yè)通過不斷地獲取特殊資源來獲得并保持競爭優(yōu)勢，但是，資源的特殊性和稀缺性決定了不可模仿和復(fù)制的資源難以獲得或者長期消耗，從而限制企業(yè)形成長期的核心競爭力[2]。 因此，研究者們研究發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的獲得不只是來源于資源，更重要的是對資源有效組合下的管理模式[2]，即企業(yè)的核心能力。

有學(xué)者在研究資源受限企業(yè)如何做到資源的從無到有的過程中，正式提出了資源拼湊理論，即企業(yè)家通過現(xiàn)有生產(chǎn)要素的重新組合并加以利用來創(chuàng)造新的機遇并應(yīng)對挑戰(zhàn)。這種拼湊可能是為了新目的擴充或重新配置手頭資源而發(fā)生于企業(yè)內(nèi)部，即內(nèi)部價值鏈的資源組合和匹配；也可能為了實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)拼湊各合作伙伴的資源而發(fā)生于企業(yè)外部，即企業(yè)間或企業(yè)外部價值鏈重構(gòu)，不論資源拼湊是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部還是外部，它都能通過將現(xiàn)有資源來生成新資源，從而為企業(yè)家提供有效方式，使其從資源識別快速且成功地轉(zhuǎn)向資源利用，進而使得企業(yè)不斷擴大并超越原有產(chǎn)品和市場范圍[2]。

隨著企業(yè)資源數(shù)量和種類逐漸增多，資源管理不再只強調(diào)重組動作和結(jié)果，而開始關(guān)注管理的有序性。同樣的資源以不同的目的或方式、與不同類型或數(shù)量的資源結(jié)合會帶來不同的資源組合，最終導(dǎo)致不同的企業(yè)績效。因此，企業(yè)不應(yīng)只聚焦于對資源的占有，還需要關(guān)注如何調(diào)配、整合并最終利用資源，實現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢[2]，即動態(tài)的企業(yè)核心能力。

企業(yè)能力理論認(rèn)為的核心能力是指企業(yè)需要根據(jù)外部環(huán)境的變化來更新企業(yè)競爭能力，這種動態(tài)競爭力不是購買或偶然產(chǎn)生的，而是企業(yè)有序地構(gòu)建出來的，它是對普通能力的建立、擴展或修正[2]。因此企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)在適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境時所達到的對資源有序組合與運用的能力，形成企業(yè)動態(tài)的核心能力。

三、企業(yè)集團財務(wù)公司提升企業(yè)核心價值路徑

1.集團財務(wù)公司發(fā)展現(xiàn)狀及其功能

截至2021年4月15日，中國財務(wù)公司協(xié)會會員數(shù)量達到265家，其中中央國企財務(wù)公司近85家，地方國企財務(wù)公司近130家，還包括民企財務(wù)公司和外企財務(wù)公司近50家。財務(wù)公司在區(qū)域上分布范圍廣，大部分省級行政區(qū)域都設(shè)立了財務(wù)公司。所屬集團涵蓋全部重要經(jīng)濟領(lǐng)域，所涉及的業(yè)務(wù)包括電力、石油化工、電子電器、煤炭鋼鐵、建筑建材、交通運輸、電信等事關(guān)民生的所有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)[3]并影響廣泛，這不僅會倒逼中小型上下游供應(yīng)商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而且對于我國全面實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，數(shù)字產(chǎn)業(yè)化影響巨大。數(shù)字化與和交通相融合就產(chǎn)生了智慧交通，和城市相融合就產(chǎn)生了智慧城市，和工業(yè)相融合就產(chǎn)生了工業(yè)化4.0。大型企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅需考慮自身需求，還需統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈發(fā)揮自身體量優(yōu)勢，積極發(fā)展面向行業(yè)的專業(yè)性公共信息服務(wù)。

大型企業(yè)集團的資金集中管理，大多以財務(wù)公司為平臺。財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，財務(wù)公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

企業(yè)集團財務(wù)公司依托集團，服務(wù)集團；它的資金主要來源于集團內(nèi)部，服務(wù)于集團內(nèi)部成員單位；它的主要目標(biāo)是集團整體效益的提升，為成員單位提供全方位的金融服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量重于自身經(jīng)營指標(biāo)的完成。

集團財務(wù)公司可通過運用其財務(wù)規(guī)劃、投融資決策和信用風(fēng)險管理的司庫管理模式，對集團資源進行有序管理的基礎(chǔ)上為集團構(gòu)建研發(fā)、品牌營銷等高附加值鏈條，持續(xù)鞏固更新競爭優(yōu)勢，形成自身動態(tài)的核心競爭力，完成建立在數(shù)字化價值躍遷基礎(chǔ)上的價值更大化。

2.大數(shù)據(jù)對企業(yè)集團內(nèi)外部價值鏈的影響

十九屆四中全會首次將“數(shù)據(jù)”作為生產(chǎn)要素之一參與分配，標(biāo)志著我國正式進入“數(shù)字經(jīng)濟”紅利大規(guī)模釋放的時代。集團財務(wù)公司作為集團財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行部門，要能夠?qū)?shù)據(jù)要素與公司其他生產(chǎn)要素組合，利用對數(shù)據(jù)要素的充分挖掘，選擇更加高效的融資戰(zhàn)略從外部組織獲取資源，并通過對資源的高效利用來獲取企業(yè)的最大價值，創(chuàng)造出更多的內(nèi)外部資源為形成自身核心競爭力奠定基礎(chǔ)。企業(yè)在關(guān)注資源應(yīng)如何組合和運用時，財務(wù)公司通過發(fā)揮財務(wù)管理職能，通過經(jīng)營方案的選擇和決策的執(zhí)行影響企業(yè)對資源的組合并為組合的利用效果提供評價方法，從而漸進式的鞏固和更新企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)價值。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，技術(shù)需要產(chǎn)生新的架構(gòu)、組織需要建構(gòu)新的能力、產(chǎn)品需要適應(yīng)新的客戶變化，行業(yè)需要建立新的生態(tài)，所有這些變化都需要通過這條路徑——企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并最終通向核心——打造智慧企業(yè)。企業(yè)數(shù)字系統(tǒng)改革創(chuàng)新其本質(zhì)是數(shù)字技術(shù)對現(xiàn)有企業(yè)的重構(gòu)，共包括三個方面的重構(gòu)，一是業(yè)務(wù)重構(gòu)，分為硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)；二是對業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程和組織文化的重構(gòu)；三是數(shù)字技術(shù)應(yīng)用于對客戶體驗的關(guān)注，更加重視運營模式轉(zhuǎn)型，更加重視人的作用。

對從企業(yè)數(shù)據(jù)平臺產(chǎn)生的全價值鏈流程的大量數(shù)據(jù)進行挖掘和分析是大數(shù)據(jù)處理流程的核心，也是數(shù)據(jù)價值產(chǎn)生的途徑。從規(guī)模巨大的數(shù)據(jù)中挖掘隱藏的、有價值的信息所進行的分析過程就是大數(shù)據(jù)分析。

傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析是對歷史數(shù)據(jù)進行分析，而大數(shù)據(jù)時代企業(yè)對數(shù)據(jù)的分析是為了更精準(zhǔn)的預(yù)測。企業(yè)集團以擁有的大數(shù)據(jù)為支點可以實現(xiàn)價值鏈基本活動中市場需求調(diào)研與預(yù)測、資金需求量預(yù)測、現(xiàn)金流量預(yù)測；營銷管理中用戶行為與特征分析、企業(yè)重點客戶的篩選、客戶分級管理、改善用戶體驗、競爭對手監(jiān)測與品牌傳播、品牌危機監(jiān)測與管理；生產(chǎn)管理中產(chǎn)品創(chuàng)新過程教研、生產(chǎn)流程優(yōu)化、提高質(zhì)量管理水平、科學(xué)制定生產(chǎn)計劃、確定最佳材料組合、優(yōu)化庫存管理、完善供應(yīng)商管理、實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期管理、提高固定資產(chǎn)利用率。

大數(shù)據(jù)時代對企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程和各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。財務(wù)公司也實現(xiàn)了從工具到資源管理平臺的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

3.內(nèi)部價值鏈優(yōu)化

“價值鏈”的概念是將企業(yè)整體的生產(chǎn)經(jīng)營活動人為地分拆為每項可以創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么這些互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，在這個動態(tài)的過程中，企業(yè)利用有限的資源和自身的核心能力，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為股東創(chuàng)造出更多的價值。企業(yè)集團財務(wù)公司應(yīng)以集團各個業(yè)務(wù)板塊的PESTLE分析、集團各業(yè)務(wù)板塊行業(yè)的五力模型分析及各板塊產(chǎn)品的波士頓矩陣分析為基礎(chǔ)的SWOT分析為基礎(chǔ)，確定不同板塊應(yīng)采取的具體財務(wù)戰(zhàn)略選擇，明確集團各業(yè)務(wù)板塊的公司戰(zhàn)略、參與競爭的方式，發(fā)揮其財務(wù)職能戰(zhàn)略以支持其他職能戰(zhàn)略的實現(xiàn)，嘗試探索競爭層戰(zhàn)略中的混合戰(zhàn)略的可行性，建立競爭層戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式，通過目標(biāo)成本管理，作業(yè)成本管理、營運資本管理等建立模型，調(diào)整參數(shù)，確定內(nèi)部價值鏈中成本的可降空間以及優(yōu)化通道；外部價值鏈間的控制方式選擇以及連接方式，從而實現(xiàn)優(yōu)化內(nèi)部價值鏈的目的，為企業(yè)帶來更多的邊際貢獻。

企業(yè)集團以擁有的大數(shù)據(jù)為支點通過對數(shù)據(jù)的整理、分析找尋內(nèi)在規(guī)律提出方案，對企業(yè)集團的關(guān)鍵成功因素進行優(yōu)化獲取競爭實力?？蓪崿F(xiàn)對企業(yè)集團各業(yè)務(wù)板塊的采購、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售及售后活動進行優(yōu)化；對企業(yè)集團輔助活動中的采購、研發(fā)、人力和基礎(chǔ)設(shè)施進行優(yōu)化并且在價值鏈優(yōu)化中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)平臺硬件和軟件及網(wǎng)絡(luò)的需求。

數(shù)據(jù)平臺可以通過收集線上線下用戶、設(shè)備、產(chǎn)品和人力等數(shù)據(jù)，利用AI算法、云計算及知識發(fā)現(xiàn)技術(shù)等分析方法挖掘數(shù)據(jù)潛力，由此更加明確企業(yè)當(dāng)前的盈利能力及未來潛能；市場的需求及市場占有率提高的增長點，進而作出更加符合企業(yè)需求的管理決策。

在此過程中，財務(wù)公司通過資金歸集、資金結(jié)算、資金監(jiān)控和金融服務(wù)的四個平臺及集團的現(xiàn)金和流動性管理、資本管理、投融資管理、風(fēng)險管理、金融關(guān)系等財務(wù)管理功能，并借助人工智能、區(qū)塊鏈等數(shù)字技術(shù)完善自身平臺建設(shè)和強化管理功能，并可嘗試從以下幾個方面入手。

（1）財務(wù)公司作為集團金融服務(wù)平臺，在資金的融資端可通過對項目跟進和走訪等調(diào)研工作，依托項目的盈利性分析，參與到一些國家支持的項目中，爭取到較低的籌集成本，整體解決項目融資需求；或者集團財務(wù)公司也可以利用當(dāng)下與新基建配套的融資政策，通過發(fā)行債券或從銀行貸款的方式為企業(yè)大數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)和項目技術(shù)攻關(guān)提供資金，從而對能夠支持集團數(shù)字化的軟硬件進行配置。在資金的投資端識別到例如運用大數(shù)據(jù)提供的用戶行為數(shù)據(jù)與AI算法形成的消費者對產(chǎn)品的功能需求，從而捕捉創(chuàng)新機會，研發(fā)部門啟動研發(fā)項目立項，執(zhí)行可行性分析等集團研發(fā)項目內(nèi)部控制流程。財務(wù)公司以項目為單位通過與人力部門合力進行資金及人力資源配置并支持企業(yè)重大科研項目的順利推進，支持公司研發(fā)活動的實施，以產(chǎn)業(yè)研發(fā)“領(lǐng)頭羊”的戰(zhàn)略定位，優(yōu)化企業(yè)集團研發(fā)活動為高附加值活動節(jié)點。

（2）財務(wù)公司可通過發(fā)揮其營運資本管理功能，提高對產(chǎn)品定價的合理性；利用大數(shù)據(jù)的知識發(fā)現(xiàn)技術(shù)，提升決策質(zhì)量[4]。例如通過對不同區(qū)域的銷售數(shù)據(jù)進行分類總結(jié)特征，實現(xiàn)對不同市場的準(zhǔn)確預(yù)測、對預(yù)期產(chǎn)品現(xiàn)金流的預(yù)測，提高企業(yè)集團項目決策質(zhì)量，并評價產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理性，優(yōu)化企業(yè)價值鏈的營銷活動。利用大數(shù)據(jù)平臺可通過產(chǎn)品運行狀態(tài)參數(shù)發(fā)現(xiàn)異常，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新機會并及時和客戶進行溝通，提升客戶滿意度，從而優(yōu)化價值鏈基本活動中的售后服務(wù)活動，提升企業(yè)形象；并通過精準(zhǔn)增加產(chǎn)品附加值，提升品牌認(rèn)知度，打造高附加值鏈條。

（3）財務(wù)公司可通過行使其現(xiàn)金及流動性管理功能，做到優(yōu)化庫存管理，提高存貨質(zhì)量管理水平營運效率與效果。例如通過大數(shù)據(jù)分析工具云計算，發(fā)現(xiàn)并設(shè)計最優(yōu)物料組合，壓縮交貨周期，提高生產(chǎn)物料使用率；并為精準(zhǔn)核算定價提供基礎(chǔ)，為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施提供進一步空間，實現(xiàn)對產(chǎn)品基礎(chǔ)活動中的生產(chǎn)經(jīng)營活動的優(yōu)化。

（4）財務(wù)公司可通過其作為產(chǎn)品價值鏈輔助活動的基礎(chǔ)設(shè)施地位，利用數(shù)據(jù)優(yōu)勢及對數(shù)據(jù)的分析，為公司以目標(biāo)成本管理模式下的成本控制或者在既定營銷策略下進行利潤規(guī)劃提供支持。以目標(biāo)成本管理模式下的成本控制是對產(chǎn)品的成本生命周期的控制，是對從產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)多發(fā)生的成本的控制。集團財務(wù)公司實現(xiàn)對產(chǎn)品價值鏈主體活動和輔助活動以及二者相互協(xié)調(diào)的優(yōu)化。

4.企業(yè)間縱向和橫向的價值鏈重構(gòu)

企業(yè)間價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)為了滿足長期的市場目標(biāo)以及宏觀價值鏈條共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級是制造業(yè)進行企業(yè)間價值鏈重構(gòu)的主要動因，企業(yè)間價值鏈的構(gòu)建對企業(yè)生存和發(fā)展意義重大。企業(yè)間價值鏈和云平臺的數(shù)據(jù)共享使企業(yè)正趨于無邊界化。大數(shù)據(jù)平臺共享使企業(yè)有能力協(xié)同帶動上下游企業(yè)發(fā)展，形成產(chǎn)業(yè)新生態(tài)。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化為企業(yè)間價值鏈重構(gòu)提供基礎(chǔ)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐漸由高長型的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)向扁平型分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)演變；企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的一體化戰(zhàn)略路徑中的戰(zhàn)略聯(lián)盟向價值鏈網(wǎng)的結(jié)構(gòu)發(fā)展。企業(yè)集團可通過財務(wù)公司加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，積極推進共享模式。例如格力電器以聯(lián)云科技為媒介，為格力電器的設(shè)備供應(yīng)商、能源供應(yīng)商和零件供應(yīng)商和其他企業(yè)提供云平臺服務(wù)共享資源，由此改變與外部企業(yè)的鏈接關(guān)系；通過與上下游企業(yè)的價值共享，使格力電器完成從制造商向服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，協(xié)同帶動其他企業(yè)共創(chuàng)價值并共同創(chuàng)造社會價值，完成企業(yè)間價值鏈重構(gòu)。又如中國南方電網(wǎng)集團財務(wù)公司為推進供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)發(fā)展要求，成立了供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組及專業(yè)工作組，從金融產(chǎn)品服務(wù)和數(shù)字化支撐兩方面發(fā)力，進一步擴大商業(yè)匯票業(yè)務(wù)規(guī)模，為供應(yīng)鏈上下游企業(yè)提供更加優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，構(gòu)建互利共贏的良性供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈。

5.內(nèi)外部價值鏈相互協(xié)調(diào)

不同主體活動之間、幾種輔助活動之間、主體活動和輔助活動之間以及價值鏈之間都存在著聯(lián)系，這也是企業(yè)對活動上所消耗資源以及活動中產(chǎn)生的新資源進行有序管理的基礎(chǔ)。動態(tài)的核心競爭優(yōu)勢往往來源于這些聯(lián)系。這些聯(lián)系不僅存在于企業(yè)內(nèi)部價值鏈，而且存在于供應(yīng)商價值鏈和渠道價值鏈之間。這些聯(lián)系為企業(yè)對資源的有序組合和利用提供條件，對資源的動態(tài)管理就是對內(nèi)外部價值鏈的動態(tài)管理。

企業(yè)內(nèi)外部價值鏈承載了企業(yè)集團的核心能力和競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團財務(wù)公司的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)與公司戰(zhàn)略高度一致，并且應(yīng)以保證公司層戰(zhàn)略實現(xiàn)為目標(biāo)，以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，推動企業(yè)價值鏈提升和產(chǎn)業(yè)鏈再造。通過加強價值鏈主體活動和輔助活動中的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，優(yōu)越的制度安排，提高企業(yè)集團整體的投資運營效率，完善風(fēng)險防控能力，實現(xiàn)現(xiàn)階段集團財務(wù)公司作為“集團財務(wù)價值創(chuàng)造者”這一定位。深入鉆研業(yè)務(wù)，進一步找到提高投資收益率的營運優(yōu)化路徑，在提升自身投資收益率的同時增強集團整體抗風(fēng)險能力，從而為集團爭取較低融資成本，打通集團自身微循環(huán)，是集團走高質(zhì)量的發(fā)展道路，融入國家經(jīng)濟發(fā)展新格局，回歸行業(yè)本源，發(fā)揮財務(wù)公司獨特優(yōu)勢賦能集團發(fā)展。