企業(yè)目標(biāo)管理的重要性及如何展開目標(biāo)管理

劉慧赟

（深圳市海雀科技有限公司，廣東 深圳 518000）

1 企業(yè)的目標(biāo)管理重要性

組織是因有目標(biāo)而存在，資源也因目標(biāo)而聚攏，企業(yè)沒有目標(biāo)是一切管理問題的根源。管理的唯一目的，就是通過一系列手段最終達(dá)成組織目標(biāo)。每家企業(yè)都有各自的管理模式，嚴(yán)格意義上來說只要能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的管理模式，都是對(duì)的。當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)來說重要的不是達(dá)成一時(shí)一地的目標(biāo)，而是持續(xù)的達(dá)成組織目標(biāo)，并高效率達(dá)成組織的正確目標(biāo)。

管理就是做好一系列決策，但在實(shí)際過程中并沒有完美的決策，所以只要不會(huì)有太大的問題，就可以先干起來。管理工作的本質(zhì)，就是持續(xù)爭取資源，優(yōu)化動(dòng)作，直到達(dá)成目標(biāo)。

首先，我們都要理解目標(biāo)是一切管理工作的起點(diǎn)。其次，管理就是面對(duì)事實(shí)解決問題。這個(gè)定義強(qiáng)調(diào)了人是管理者可用的最重要的資源，其他所有的資源——方法及系統(tǒng)、知識(shí)、資金、材料、工廠、設(shè)備等等，只有通過“人”這個(gè)資源，才能被管理起來。

每家企業(yè)在各個(gè)階段（例：起步階段、快速成長階段、規(guī)?；A段等）的管理模式都會(huì)不一樣，本質(zhì)上這些管理模式?jīng)]有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，只是在當(dāng)下選擇了最合適的企業(yè)管理模式?；旧纤袆?chuàng)業(yè)型公司早期是無法按照“主流標(biāo)準(zhǔn)流程（例如：IPD 流程或類似BAT 的管理流程）”來管理。究其核心原因是企業(yè)初期確實(shí)沒有充足資源來實(shí)施，且企業(yè)發(fā)展前期更應(yīng)該聚焦快速實(shí)現(xiàn)“初期關(guān)鍵目標(biāo)”，取得一定“業(yè)績”，以支撐企業(yè)持續(xù)性發(fā)展。

一個(gè)組織的存在，既有人的因素，也有資源的因素。但能把人們鏈接在一個(gè)系統(tǒng)中的關(guān)鍵因素，確是目標(biāo)。企業(yè)為什么會(huì)被創(chuàng)建？員工會(huì)什么會(huì)選擇加入公司？目標(biāo)管理對(duì)于任何企業(yè)發(fā)展來說都是重要的，適用于各個(gè)組織，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)以及匹配資源不一樣，每家企業(yè)所采取的管理手段不一樣。

2 一切管理都要圍繞目標(biāo)展開

在企業(yè)管理過程中，往往我們會(huì)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)要求和員工實(shí)際執(zhí)行的成果是有差距的，且有時(shí)會(huì)出現(xiàn)雙方都不理解的情況（即領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工實(shí)現(xiàn)的完全和自己布置的任務(wù)不一致；但員工會(huì)認(rèn)為自己完成的非常好）。差距往往是由于這兩個(gè)方面導(dǎo)致的：一方面是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)制定不清晰；另一方面就是目標(biāo)管理過中執(zhí)行不到位導(dǎo)致的。

如何設(shè)定目標(biāo)？要做好這個(gè)決定，有一個(gè)有效的方法：先確定每個(gè)領(lǐng)域中要衡量的是什么，以及衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，因?yàn)椴捎檬裁春饬繕?biāo)準(zhǔn)，決定了企業(yè)要把注意力的焦點(diǎn)放在那些方面。如此一來，該做的事情會(huì)變得更具體化和透明化，衡量標(biāo)準(zhǔn)中所包含的項(xiàng)目，也變得彼此相關(guān)，不必在分心注意么有包括在內(nèi)的項(xiàng)目。

目標(biāo)要讓團(tuán)隊(duì)所有人看得見，因?yàn)槟繕?biāo)能夠指引工作方向、凝聚關(guān)鍵資源、激發(fā)團(tuán)隊(duì)斗志、提供決策參考、提供評(píng)價(jià)依據(jù)。企業(yè)上級(jí)在制定的目標(biāo)時(shí)一定要清晰（可以很好地給員工指引）、有效（具有可執(zhí)行性，不讓員工白干）、有承諾（級(jí)確定目標(biāo)，下屬和領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)了目標(biāo)），這樣才能讓員工更好的圍繞目標(biāo)展開，并盡可能的少犯錯(cuò)。如果目標(biāo)定義無效就會(huì)出現(xiàn)無法達(dá)成企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)象，浪費(fèi)資源，從而給企業(yè)造成損失。例如OFO 公司在早期進(jìn)入新加坡時(shí)就因定義目標(biāo)無效而導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的情況。它最初僅定義了投放N輛自行車而沒有其他任何約束條件，在實(shí)際過程中員工確實(shí)完成了投放，但早期丟失了很多自行車；同時(shí)OFO 也出現(xiàn)過對(duì)目標(biāo)不承諾的現(xiàn)象，例原計(jì)劃在日本投放N 輛車，但實(shí)際投放量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于這個(gè)數(shù)，最終也沒有達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。

目標(biāo)管理中執(zhí)行不到位會(huì)有多種原因，其中有個(gè)常見的是混淆目標(biāo)和手段，所以往往取得的成果也非常不理想，例如：裁人并不是目標(biāo)而是手段，通過裁人達(dá)到企業(yè)的資源管理目標(biāo)；早起并不是目標(biāo)而是手段，通過早起獲得時(shí)間資源可以去跑步從而達(dá)到瘦十斤的目標(biāo)；看書并不是目標(biāo)而是手段，通過看書可以獲得你所想了解的知識(shí)?；煜繕?biāo)和手段必然也是達(dá)不到本質(zhì)目標(biāo)的，這也就是為什么很多人決定“去做了”，但離目標(biāo)還很遠(yuǎn)。

在做任何管理工作之前，一定要了解清楚目標(biāo)。定了目標(biāo)之后，尋找匹配的資源。定目標(biāo)前，要先想清楚行動(dòng)方案，先勝而后求戰(zhàn)；管理是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的過程，不是一步到位的。是要持續(xù)進(jìn)步，企業(yè)角度而言，很多管理者無法清晰定義目標(biāo)說不清楚任務(wù)的關(guān)鍵核心，這也導(dǎo)致了員工輸出有問題。作為管理者，最基本的職責(zé)，就是反復(fù)和成員強(qiáng)調(diào)核心目標(biāo)，確保每個(gè)人的工作，不會(huì)偏離這個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)不是一層不變的，它將隨著市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部因素不斷變化。

根據(jù)目標(biāo)管理行動(dòng)，而不是根據(jù)行動(dòng)調(diào)整目標(biāo)。有了目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就可以成長為分一流團(tuán)隊(duì)（先勝再戰(zhàn)，一流團(tuán)隊(duì)，指哪打哪）；而不是成為邊走邊看團(tuán)隊(duì)（普通團(tuán)隊(duì)，打哪算哪）。

3 企業(yè)目標(biāo)管理的類型區(qū)分

關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義——?jiǎng)?chuàng)造顧客。企業(yè)在發(fā)展過程中將會(huì)存在很多個(gè)目標(biāo)，但具體可以分為經(jīng)營型目標(biāo)和管理型目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)是最高級(jí)別的目標(biāo)，經(jīng)營型目標(biāo)來自于上級(jí)，管理型目標(biāo)服務(wù)于經(jīng)營性目標(biāo)。公司的經(jīng)營和管理是兩個(gè)截然不同的，不可混為一談。經(jīng)營，是指公司的商業(yè)部分、設(shè)定什么樣的商業(yè)目標(biāo)、提供什么產(chǎn)品、如何營銷獲取收入和利潤。管理，則是公司的組織部分、公司的組織結(jié)構(gòu)、人力資源、制度流程等，這是公司得以完成商業(yè)部分的手段。管理是手段，不是目的，管理是成本，不是成果。

經(jīng)營型目標(biāo)來自企業(yè)的上級(jí)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營型目標(biāo)調(diào)整管理型目標(biāo)。例如：經(jīng)營型目標(biāo)為當(dāng)月云平臺(tái)用戶付費(fèi)收入3000 千萬；管理型目標(biāo)則是如何提升付費(fèi)比、如何提升注冊(cè)用戶數(shù)、如何提升日活等。再舉個(gè)例子：經(jīng)營型目標(biāo)是獲得1 個(gè)億的銷售業(yè)績；管理型目標(biāo)則是如何獲取有效客戶、如何提升客單價(jià)等等。經(jīng)營目標(biāo)在沒有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)是不能動(dòng)搖的，管理目標(biāo)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)適時(shí)調(diào)整。

企業(yè)應(yīng)該設(shè)定績效和成果目標(biāo)的8 個(gè)領(lǐng)域（1.市場(chǎng)地位；2.創(chuàng)新；3.生產(chǎn)力；4.財(cái)力資源；5.利潤率；6.管理者績效和培養(yǎng)管理者；7.員工績效和工作態(tài)度；8.社會(huì)責(zé)任）來管理好企業(yè)的經(jīng)營性目標(biāo)。企業(yè)組織的唯一目標(biāo)，是超強(qiáng)持續(xù)的盈利能力。企業(yè)本質(zhì)上，沒有不創(chuàng)收的部門，每個(gè)部門都為企業(yè)的最高目標(biāo)做貢獻(xiàn)。任何一個(gè)人，都應(yīng)該即是創(chuàng)造資源，又是使用資源的人，二者最終在經(jīng)營目標(biāo)上實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。

所有管理都要為經(jīng)營目標(biāo)做貢獻(xiàn)；根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)不斷優(yōu)化管理型目標(biāo)；目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)以經(jīng)營型目標(biāo)為主；管理型目標(biāo)的作用是提高資源利用率。

4 要讓員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一

企業(yè)資源是用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的，是目標(biāo)管理中非常重要的內(nèi)容。資源可以分為：人事資源、財(cái)務(wù)資源、政策資源。而管理者是企業(yè)最重要的資源，他們將形成企業(yè)競爭力。

制定目標(biāo)時(shí)，首先要考慮必要性而不是合理性。比制定目標(biāo)更重要的，是制定完成目標(biāo)的計(jì)劃以及尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源。

馬云曾公開反思說：“我最后悔的就是當(dāng)年跟阿里巴巴十八羅漢說過的一段話，我對(duì)他們說，你們雖然對(duì)公司很忠誠，但是你們?cè)诠咀疃嘧龅桨嚅L、連長，因?yàn)槟銈兊哪芰瓦@么多。我們公司的軍長司令全部都要空降，從世界五百強(qiáng)公司里面去找。”馬云這么說了也這么做了，但是這些人最后都離開了阿里巴巴，而今天在阿里巴巴各個(gè)單元扛把子的，還是當(dāng)年的十八羅漢。

很多企業(yè)的老板都會(huì)在成長過程中，都想著從外面高薪聘請(qǐng)一個(gè)厲害的人來管理公司，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。其實(shí)，高管的立場(chǎng)比能力更重要，因?yàn)楦吖艿牡牡谝皇姑皇亲鍪?，而是幫公司捍衛(wèi)并且傳承價(jià)值觀，因此高管必須是跟老板一條心的人。他們就像是土壤，外面聘請(qǐng)的人是參天大樹，最后才形成一片森林。

所以如何讓企業(yè)的員工尤其是管理者與公司目標(biāo)統(tǒng)一非常關(guān)鍵，也是保障企業(yè)目標(biāo)能夠落地的關(guān)鍵因素。每個(gè)階段需求不一樣，對(duì)人才的需求也不一致。一家公司最核心的資源是人才。培養(yǎng)干部的關(guān)鍵，不是培養(yǎng)，而是選拔。選對(duì)了，培養(yǎng)起來就快。人選錯(cuò)了，怎么培養(yǎng)，最終都會(huì)失敗。

我們經(jīng)常一廂情愿地對(duì)員工好，缺很少了解員工最想要什么。激勵(lì)員工的根本前提：讓員工擁有明確的個(gè)人目標(biāo)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，首先要做到的就是目標(biāo)共享，也就是所有成員都清楚自己的團(tuán)隊(duì)，到底事以什么樣的成果為標(biāo)的。要想做到目標(biāo)共享，就要不厭其煩的一遍一遍的向成員傳達(dá)，直到所有成員都能夠準(zhǔn)確理解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。經(jīng)營是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，無論一個(gè)人多優(yōu)秀，最終也會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人能做的是真的很微不足道。團(tuán)隊(duì)并非僅僅是一群人的集合，而是領(lǐng)導(dǎo)和成員、成員和成員精密的聯(lián)系在一起，大家朝著共同目標(biāo)奮斗的一種狀態(tài)。

5 如何激發(fā)員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)需要靠資源實(shí)現(xiàn)，這其中最為關(guān)鍵的資源就是人力資源。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷激發(fā)員工調(diào)整更高目標(biāo)。首先，我們要明白員工為什么要挑戰(zhàn)高目標(biāo)，并將員工個(gè)人的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)（或者說團(tuán)隊(duì)目標(biāo)）相結(jié)合。往往員工認(rèn)為“不給力”原因是由于上層領(lǐng)導(dǎo)思考的目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)是不一致的，例如：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)思考的是今年我們企業(yè)要做大，要成為行業(yè)第一；基層員工考慮的是今年要給家人換個(gè)大房子，賺更多的錢。如果不能將企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，員工的主動(dòng)性、積極性和拼搏性都會(huì)差，從而很難激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以激勵(lì)同事的根本前提，幫同事找到清晰的個(gè)人目標(biāo)。企業(yè)需要將員工的個(gè)人目標(biāo)分解成為工作目標(biāo)、生活目標(biāo)、成長目標(biāo)、其他目標(biāo)以幫助員工更好的定位，并更好激發(fā)員工的積極性。企業(yè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以通過一些小問題來得到員工的個(gè)人目標(biāo)：例如：未來半年哪些能力希望得到提升？在個(gè)人收入方面明年有哪些小目標(biāo)？你認(rèn)為自己是否想做好晉升一級(jí)的準(zhǔn)備？在咱們公司有沒有你特別認(rèn)可的同事？等等。

物質(zhì)激勵(lì)只能降低不滿，非物質(zhì)激勵(lì)才是關(guān)鍵。對(duì)于業(yè)績較差的員工，員工5 項(xiàng)評(píng)估要素：意愿、目標(biāo)、流程、計(jì)劃、干勁。低績效員工訪談提綱：（1）是否清楚每天的具體工作是什么？（2）是否清楚怎么做更容易完成這些工作？（3）是否清楚近期的主要目標(biāo)是什么？（4）是否清楚完成目標(biāo)的主要標(biāo)準(zhǔn)是什么？（5）是否清楚哪些問題必須匯報(bào)以及向誰匯報(bào)？（6）是否清楚目標(biāo)完不成會(huì)怎么樣？完成了會(huì)怎樣？

企業(yè)想要更有效的激勵(lì)員工需要將員工的意愿和能力做好區(qū)間分類，通過這兩個(gè)維度可將員工大致分為四類人，其一，有能力但沒有意愿，企業(yè)需要起到激勵(lì)和監(jiān)督作用；其二，有能力有意愿的，企業(yè)需要給授權(quán)給空間；其三，沒能力有意愿的，企業(yè)需要培訓(xùn)加輔導(dǎo)；其四，沒意愿沒能力的，企業(yè)需要及時(shí)調(diào)行和免職。同時(shí)企業(yè)需要去了解激勵(lì)對(duì)于員工來說是有多重要，只有足夠的重要性，員工才會(huì)把公司的目標(biāo)當(dāng)做自己的目標(biāo)全力以赴。每個(gè)層級(jí)員工對(duì)需求是不一樣的：保障型需求、需求發(fā)展型、事業(yè)型需求 使命型需求。

IBM 公司100%俱樂部有個(gè)做的值得學(xué)習(xí)的，即有效激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。每年初，IBM 會(huì)根據(jù)每位員工的經(jīng)驗(yàn)，能力和銷售領(lǐng)域以及上一年銷售業(yè)績，幫助每個(gè)員工資金銷售額目標(biāo)，這項(xiàng)目標(biāo)，70%努力工作，按計(jì)劃做事都可以完成或超額完成完成業(yè)績。完成目標(biāo)的員工不僅會(huì)獲得假期和獎(jiǎng)金，而且會(huì)晉升為100%俱樂部一員，頒發(fā)一門徽章下一年多他們都會(huì)佩這么徽章，接受領(lǐng)導(dǎo)和同事的表揚(yáng)。

企業(yè)可以用以下5 種激勵(lì)方向來激勵(lì)員工，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)：

方向一：降低剝削感；當(dāng)員工認(rèn)為工作只是為了金錢，比如生理需求和安全需求時(shí)，員工就不會(huì)再關(guān)注其他需求比如自我實(shí)現(xiàn)需求。而會(huì)格外關(guān)注自己的工作是否和獎(jiǎng)金工資直接相關(guān)。

方向二：明確目標(biāo)感。讓員工時(shí)刻清楚自己的工作目標(biāo)和進(jìn)度；讓員工司刻清楚這些目標(biāo)一但完成可以獲得什么。

方向三：強(qiáng)化價(jià)值感。喬布斯我們每年賣500 萬臺(tái)那個(gè)電腦。每臺(tái)電腦開機(jī)多花十分鐘每年要浪費(fèi)大約三億分鐘，至少相當(dāng)于100 個(gè)人的壽命。

方向四：提升榮譽(yù)感。支付寶早期銷售團(tuán)隊(duì)，坐在一間大辦公室里，每當(dāng)有人成單，座位旁邊的燈就會(huì)閃爍。然后這個(gè)人就會(huì)站起來接受其他人的鼓掌…很多人看來，這種畫面和互聯(lián)網(wǎng)公司標(biāo)榜的氣質(zhì)很違和，然而阿里在用這種土辦法培養(yǎng)凝聚力和戰(zhàn)斗力。

方向五：營造歸屬感。管理者一定要搞清楚員工為什么要挑戰(zhàn)高目標(biāo)，這與他個(gè)人會(huì)產(chǎn)生什么樣的聯(lián)系，然后針對(duì)性的進(jìn)行激發(fā)以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。最終構(gòu)建一個(gè)和諧的工作方式：相互期盼；信息流動(dòng)；誠實(shí)與可靠；組織合理利用時(shí)間與資源。[1-3]