基于企業(yè)文化特點視角的C集團跨文化管理案例研究

唐慧利 梁 穎 甘紅娜

（1.西安外國語大學(xué)商學(xué)院，陜西 西安 710128；2.西安外國語大學(xué)高級翻譯學(xué)院，陜西 西安 710128；3.高等教育出版社有限公司，北京 100029）

一、前言

在國家“走出去”戰(zhàn)略指導(dǎo)下，中國企業(yè)加速海外投資經(jīng)營和業(yè)務(wù)拓展。但在這個發(fā)展過程中，既有成功的實踐，也有很多問題的發(fā)生。企業(yè)在快速發(fā)展中出現(xiàn)的問題，表面上是當(dāng)?shù)氐恼螁栴}、投資的環(huán)境問題、項目的技術(shù)問題，但本質(zhì)上是企業(yè)文化的管理問題，核心的問題是沒有處理好企業(yè)跨國/跨區(qū)域擴張中企業(yè)文化的建立和管理問題，導(dǎo)致靠并購成立的企業(yè)集團很少真正實現(xiàn)了整合，也未能真正實現(xiàn)國際化，投資建立的國外企業(yè)未能達成最初的目標(biāo)。有關(guān)學(xué)者統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)在海外的并購中，有70%的企業(yè)失敗，在失敗的企業(yè)中有80%敗在了跨文化管理上（李丹，2014）。

管理專家戴維·A·利克斯認(rèn)為：“凡是跨國公司大的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果”（張玉媚，2005）。營銷學(xué)家菲利普·科特勒也指出，在國外莽撞出錯的正是那些在國內(nèi)獲得巨大成功而又忽略文化因素的企業(yè)（張玉媚，2005；張璐璐，2009）。關(guān)于企業(yè)文化的定義有很多，如廣泛被接受的美國學(xué)者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的定義，特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪的定義，以及威廉·大內(nèi)的定義等。基于本文討論的內(nèi)容，采用如下企業(yè)文化定義：

企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)依據(jù)所處的文化環(huán)境，在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。價值觀則是企業(yè)文化的核心（王玉國，2006）。

研究企業(yè)文化需要認(rèn)識到文化問題是實實在在的問題，并非存在深奧的道理，也并非虛幻縹緲、使人們不敢觸及，但也不是通過技術(shù)或者技術(shù)方法就可以解決的。任何一個群體都有自己的文化，任何一個企業(yè)都有自己的文化，每個人都是文化的創(chuàng)造者和傳承、發(fā)展者，輕視它或者神化它，都會使企業(yè)的發(fā)展蒙受損失?？鐕?jīng)營一定存在跨文化管理，但跨文化管理不一定是跨國經(jīng)營，跨文化管理是企業(yè)管理中的一個普遍現(xiàn)象。本文以C集團M項目的完整實踐活動為例，探討與企業(yè)文化的有關(guān)問題。

二、企業(yè)文化的特點

1.本源一致性（同源性）

產(chǎn)生文化的是人。從進化論的角度來看，地球上的人具有唯一一個共同的祖先。因此，從人性的角度，生活在地球上的人，不論膚色如何，不論地域如何，不論語言如何，也不論發(fā)展的經(jīng)歷如何，同大于異，這是繼承的結(jié)果，是整個人類能夠生存溝通的基礎(chǔ)，也是地球村形成的基礎(chǔ)。

文化的“同”遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“異”，文化在發(fā)展過程中，逐漸形成了差異化發(fā)展，但人類又在不同的時期不斷學(xué)習(xí)模仿著先進的文化，不斷修正發(fā)展的方向，使人類的文化一直處于一種共同發(fā)展的狀態(tài)。所有的企業(yè)文化都是由載有文化的人創(chuàng)造出來的，都是在特定的時期、特定的環(huán)境下創(chuàng)造出來的，因此企業(yè)文化不僅是對文化的傳承和發(fā)展，也載上了特定的歷史和環(huán)境特征，使其具有明顯的可識別性。

2.多樣性及唯一性

文化的同源性和差異化進化發(fā)展是企業(yè)文化多樣性及唯一性的決定因素。不同的企業(yè)有不同的產(chǎn)生和生存的背景。因此，任何一個企業(yè)擁有其唯一的文化特性，任何兩個企業(yè)之間的企業(yè)文化存在差異性，由此產(chǎn)生的企業(yè)勢必存在企業(yè)文化的多樣性。

每個企業(yè)在一定的時空條件下產(chǎn)生、生存與發(fā)展，所面臨的歷史階段、發(fā)展程度，以及本身固有的文化積淀都不相同。企業(yè)的現(xiàn)象本身就是當(dāng)時社會政治、經(jīng)濟、文化的折射，企業(yè)本身就是創(chuàng)造歷史的載體，必定帶有歷史的烙印，企業(yè)文化一旦形成，也在改造著企業(yè)所處的環(huán)境。成功的企業(yè)所創(chuàng)造的企業(yè)文化是不能復(fù)制的，把別人成功的企業(yè)文化照搬照抄教條行事，或者將其他企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化奉為金科玉律，試圖找到放之四海而皆準(zhǔn)的真理，最終只會害了企業(yè)的發(fā)展。

一個企業(yè)的企業(yè)文化不具有差異性，表明該企業(yè)尚未形成自身的發(fā)展理念和道路；一個企業(yè)的企業(yè)文化不唯一，還包含著多種文化的沖突，表明該企業(yè)尚未完成企業(yè)的整合發(fā)展，還是一個松散聯(lián)營體，是企業(yè)必須解決的一個現(xiàn)實問題。

3.不可融合性和發(fā)展性

根據(jù)中國之聲《全球華語廣播網(wǎng)》報道，亞裔美國人超過1900萬人，約占美國總?cè)丝诘?%（華裔約490萬人，占23%），家庭收入中值為6.6萬美元，而美國所有家庭的收入中值為4.9萬美元，且亞裔美國人的儲蓄比美國平均水平高19%。這組數(shù)據(jù)說明，盡管是在被認(rèn)為文化包容性很強的國家，盡管是在被譽為強勢的文化環(huán)境，歷經(jīng)幾代人，仍保留了原有的文化要素，體現(xiàn)了文化要素的不可融合性。類似基因的組合，任何一個基因不可能被其他基因同化，但可以通過結(jié)合創(chuàng)造出新的基因。這是文化以及根植于文化的企業(yè)文化創(chuàng)新的根源所在。

4.系統(tǒng)性和有機性

企業(yè)文化是一個系統(tǒng)工程，是一個嚴(yán)密有序的有機結(jié)合體，由企業(yè)內(nèi)互相聯(lián)系、互相依賴、互相作用的不同層次、不同部分結(jié)合而成。組成企業(yè)文化系統(tǒng)性的是有機要素，而這個有機要素一定是有機的、有限的，并且其排列組合的方式是唯一的。要素之間相對獨立、各司其職，同時有互相關(guān)聯(lián)，協(xié)同工作。

而在企業(yè)文化建立過程中，最容易被忽視的是要素的有限性和有機性，造成要素泛濫、部分要素因混亂無機而喪失意義。

5.主觀能動性

既然企業(yè)文化的建立和發(fā)展遵循樸實的自然規(guī)律、尊重人的文化要素，是否就可以放手任其發(fā)展呢？這肯定是不行的。自然界有末位淘汰的法則，人建立的企業(yè)要想在競爭中獲勝，必須使用人的主觀能動性篩選要素、組合要素，適應(yīng)生存環(huán)境，并求得發(fā)展，而不是任由市場去選擇和淘汰。

適者生存，就是指要適應(yīng)環(huán)境，而不是去刻意改變環(huán)境。企業(yè)的生存也是一樣，要適應(yīng)生存環(huán)境，能動性是企業(yè)選擇適應(yīng)環(huán)境的主觀行動，只有適應(yīng)了才談創(chuàng)新，不能適應(yīng)，首先被淘汰，如何談文化創(chuàng)新？文化創(chuàng)新是強者在適應(yīng)環(huán)境的基礎(chǔ)上發(fā)展的作品，但這個創(chuàng)新的高度和模式、方向受到環(huán)境的嚴(yán)格約束。

對于已經(jīng)成為糟粕的企業(yè)文化，必須運用人的能動性堅決、果斷地剔除它，然后發(fā)展新的文化，而不是靠自然消亡。在這個時候產(chǎn)生的文化常常是最優(yōu)秀的文化。因此，對于新建立的企業(yè)，是能產(chǎn)生最優(yōu)秀企業(yè)文化的搖籃。

三、M項目實踐活動的代表性

1.M項目是集采、選、冶為一體的世界級主流礦業(yè)項目，具有廣泛的代表性

M項目是C集團海外投資開發(fā)最大項目之一，屬于鐵氧化型紅土鎳礦（鐵氧化型占了世界紅土鎳礦總儲量的61%）開發(fā)項目，資源量占世界總探明資源量的1.1%，占世界主要運行開采礦山的6%，屬于主流的世界級紅土鎳礦。項目采用全球主流的冶煉工藝，即HPAL濕法冶金工藝。

2.C集團將世界上公認(rèn)的高風(fēng)險M項目建成并投產(chǎn)，具有典型的代表性

在C集團對M項目進行開發(fā)前，由于風(fēng)險問題該項目已經(jīng)被廣泛爭議，在后期專題報告中再次論述了該項目的風(fēng)險，認(rèn)為這個項目有較嚴(yán)重的經(jīng)濟、環(huán)境和社會風(fēng)險。在對M項目完成可行性研究時，尾渣的深海填埋方案具有潛在的環(huán)境影響問題獲得廣泛爭議，公眾的擔(dān)憂和土地?fù)碛姓叩姆磳Ρ粐H上認(rèn)為是幾乎不可能解決的問題，因此一般投資者都望而卻步。在M項目開發(fā)之前，幾乎所有其他礦業(yè)企業(yè)在當(dāng)?shù)亻_發(fā)的此類項目都因為嚴(yán)重的環(huán)境問題而長時間陷入糾紛當(dāng)中。當(dāng)土地持有者獲知C集團介入開發(fā)項目時，反對的聲音再次強烈爆發(fā)。但是，即便是在這樣惡劣的環(huán)境下，M項目最終完成建設(shè)，進入試運行期，是礦業(yè)領(lǐng)域海外投資開發(fā)具有典型代表性的項目。

3.M項目是中國當(dāng)代“走出去”一個完整的實踐活動，具有全面的代表性

M項目從收購、開發(fā)建設(shè)到運營，是當(dāng)代中國企業(yè)“走出去”一個完整的實踐活動。在這個活動中，中國人勇于探索，成績斐然，是跨文化管理的一個豐富案例，也是中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略實施以來跨文化管理的寶貴財富。

四、M項目跨文化管理實踐

M項目是C集團海外投資開發(fā)最重要的項目之一，無論是從規(guī)模、資金投入，還是開發(fā)難度均大于以往海外投資項目，加之項目所在區(qū)域社會環(huán)境復(fù)雜，文化差異大，項目實施和管理面臨巨大的挑戰(zhàn)，但是最終取得了驕人的成績。M項目的跨文化管理實踐經(jīng)驗是中國企業(yè)海外經(jīng)營的成功典范，其卓有成效的跨文化管理實踐主要集中表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.堅持文化的平等性和自主性

合同談判是文化沖突的焦點，是各種文化碰撞的集中體現(xiàn)，合同談判的成敗以及執(zhí)行的成敗關(guān)鍵在于對相關(guān)方文化理解的正確性。在這種文化沖突中，文化的平等性對合同談判的結(jié)果起決定性作用。

M項目所開發(fā)的鎳紅土礦于1962 年被發(fā)現(xiàn)后，幾經(jīng)易主，項目股份分配比例復(fù)雜。C集團接手項目的第一件事就是通過合同談判進入并重組聯(lián)營體，確定項目權(quán)益比例和開發(fā)模式，C集團占有85%權(quán)益，籌措全部開發(fā)資金；M項目管理代表聯(lián)營體各方管理項目的建設(shè)、開發(fā)和運營。股權(quán)最終進行了重新分配，各方的股份中，C集團占比85%；剩余15%的股份分屬于其他三方。從M項目的經(jīng)營歷史上看，對于C集團來說，這是最優(yōu)惠的股權(quán)分配，M項目鎳礦所在國家僅享受6.44%的權(quán)益，而此前的權(quán)益為30%。與其他礦業(yè)公司在本地項目開發(fā)股權(quán)分配比例進行橫向?qū)Ρ鹊脑?，其他的礦業(yè)項目占比都低于C集團合同談判的最后結(jié)果。因此，C集團獲得了最優(yōu)惠的條件、最大的權(quán)益。這一權(quán)益最大化的條件獲得來之不易，不僅是M項目開發(fā)歷史上最好的結(jié)果，也幾乎是目前海外資源開發(fā)最劃算的買賣。聯(lián)營體重組后，為了爭取更大的投資優(yōu)惠，經(jīng)過艱難的談判，終于簽署了礦業(yè)開發(fā)合同修訂，與以前的開發(fā)合同相比，為項目的開發(fā)獲得異常優(yōu)惠的條件。這兩個合同的簽訂，奠定了M項目的基礎(chǔ)，而所有優(yōu)惠條件的獲得，卻是一場異常尖銳的、激烈的文化較量。沒有人愿意主動放棄權(quán)益，即使在有談判砝碼的情況下，如果不能正確運用和發(fā)揮，也很難取得好的結(jié)果。

在這次較量中，C集團既堅持了文化的平等性，同時也發(fā)揮了文化的自主性：第一，堅持了文化的平等性。這是一個艱難的平衡。在當(dāng)今，西方文化對非西方世界產(chǎn)生了深刻的影響，并且這種影響是單向的、不對等的。西方國家不僅把資本的邏輯帶到其他國家，而且也把人與人的關(guān)系、社會關(guān)系克隆到那里。即使是在中國國內(nèi)，當(dāng)和外商合作談判時，人們習(xí)慣于遵從他們的理念，何況是在海外的項目，從別人手里拿資源。就M項目而言，如果有這個傾向，如果也認(rèn)為自己的文化是弱勢文化，文化的平等性將傾斜甚至喪失，不可能爭取到最優(yōu)惠的權(quán)益。第二，發(fā)揮了文化的自主性。在堅持了文化的平等性的基礎(chǔ)上，發(fā)揮中國文化的特點，在談判中始終保持了自己的文化獨立性，堅持自我，不卑不亢，不因外國人長期開發(fā)而放棄自己的訴求，不因與發(fā)達的國家競爭而喪失自我，不僅談判取得成功，也為未來的合作奠定了良好的基礎(chǔ)。

2.特定時期，采取包容的文化

項目的準(zhǔn)備和建設(shè)期是一個特定的時期。在這個特定的時期，文化開始碰撞，環(huán)境正在熟悉，新的管理體系處于建設(shè)和運營的磨合期，而項目的進度卻處于高度緊張時期，任何拖延都會造成巨大的損失。

在M項目中，中國與其他國家和區(qū)域文化差異是主要的管理矛盾，處理好各方面錯綜復(fù)雜的關(guān)系對項目的生存非常重要。項目所在地與中國有著巨大的文化反差，其自然風(fēng)光優(yōu)美、物產(chǎn)豐富、經(jīng)濟落后、管理制度相對先進等要素組合在一起，土地完全私有化，因此他們認(rèn)為人是自由的，拒絕向他人妥協(xié)，沒有身份懸殊的差異。在這種長期的特殊的文化背景影響下，形成了我們看到的完全不同的社會生態(tài)。

在這個特定的時期，M項目采取包容的文化，迅速組建、整合、融合符合項目要求的跨國/區(qū)域的團隊，建立適合項目的、整合國際/區(qū)域資源的管理體系，為項目的建設(shè)和問題的解決奠定了基礎(chǔ)。這種包容的態(tài)度和文化體現(xiàn)在：首先，尊重各方宗教信仰，宗教日活動被公司列為休息日；其次，尊重各方傳統(tǒng)文化、飲食習(xí)慣、住宿習(xí)慣、行為習(xí)慣等，提供各種便利條件，使各方人士參與項目有賓至如歸的感覺；再次，在全局統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)各方的工作習(xí)慣，尊重區(qū)域的休假制度，為人力資源的吸引奠定了基礎(chǔ)；最后，與項目所在地的文化協(xié)調(diào)。

3.積極主動預(yù)防潛在風(fēng)險

中國文化元素對企業(yè)發(fā)展在改革開放的幾十年里證明是成功的。美國福祿公司的副總裁在一次項目管理國際研討會上曾說，所謂的國際化的工程公司必須能夠在中國的建設(shè)環(huán)境中生存下來，適應(yīng)緊張的建設(shè)工期、同步地開展工作、多變的業(yè)主要求以及及時的響應(yīng)能力，凡是在中國不能生存下來的公司都不能稱之為國際工程公司。這種肯定雖然有些夸張，但卻對差異化文化所帶來的效果的肯定。

任何事物都是具有兩面性的，建設(shè)的快速推進，也會帶來新的風(fēng)險。多變的一個原因就是適應(yīng)這種節(jié)奏的一種對風(fēng)險的應(yīng)對或回避。邊學(xué)邊干、不斷進取、不斷調(diào)整自我，主動采取措施應(yīng)對項目的挑戰(zhàn)和風(fēng)險是M項目應(yīng)對風(fēng)險的主要措施。首先碰到的一個問題是技術(shù)封鎖問題。其次是環(huán)境風(fēng)險的不斷顯現(xiàn)。M項目沒能回避掉全部的風(fēng)險，隨著設(shè)計的深入、設(shè)備采購工作的開展、建設(shè)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的熟悉和風(fēng)險的考慮，產(chǎn)品方案的可行性不斷出現(xiàn)再次論證的選擇，但采取積極的措施卻在一些主要的風(fēng)險化解上、保證項目建成上起到了關(guān)鍵的作用，產(chǎn)品方案的變更是主動回避風(fēng)險的案例之一。這是一個艱難的抉擇，雙方在爭論中痛苦地變更了產(chǎn)品方案。爭論畢竟是爭論，而且在某種程度上爭論并不一定就能解決問題。爭論可以得出最佳的產(chǎn)品方案，但不一定能保證風(fēng)險的全部控制和項目建設(shè)的實現(xiàn)。假如項目不復(fù)存在，還存在什么最佳產(chǎn)品方案？

這是中國文化的特色，也只有中國智慧才能做出的決定。這種決策是將在國外的風(fēng)險向國內(nèi)轉(zhuǎn)移，雖然至今尚不清楚這個變更最后的性質(zhì)，但卻是M在實踐中研究規(guī)避風(fēng)險的一個典型案例。

4.發(fā)揮中國文化的特長，有效控制項目投資

面對國內(nèi)外市場，企業(yè)內(nèi)部、外部等多重眼光和多重壓力，控制費用的難度非常大。M項目整合國內(nèi)外項目管理的理念，確立了中國文化作為投資控制的主導(dǎo)，并沒有因為在國外建設(shè)而全盤采用西方的文化。M項目總投資13.74億美元。這種結(jié)果的獲得得益于中國文化元素的積極作用，如果按照西方的項目管理和決策理念，投資將大幅度增加。

5.堅信民族的才是世界的

無論是談判的成功還是風(fēng)險的回避，以及投資等有效的控制，無不是發(fā)揮了中國文化的特色。民族的也是世界的，民族的才是世界的。沒有民族的特色，沒有民族文化的烙印，何來世界的青睞。這不是狹隘的民族主義概念，而是走向世界的資本和競爭優(yōu)勢。然而，這一關(guān)鍵因素常常在國內(nèi)企業(yè)走出去的戰(zhàn)略中被忽視，認(rèn)為只有充分融入世界主流文化，充分學(xué)習(xí)西方的技術(shù)，甚至舉止行為，才能得到認(rèn)可并施展自己的才華。這樣做的結(jié)果恰恰是喪失自我，落敗而歸。

M項目的獲得本身就是民族利益的體現(xiàn)。中國是個缺鉻少鎳的國家，全球目前已探明的鎳資源約1.6億噸，我國鎳保有儲量785.31萬噸，其中A+B+C級為376.39萬噸，居世界第9位（楊志強等，2016）。實踐證明，獲得項目的戰(zhàn)略眼光是成功和獨到的，中國企業(yè)投資有了明確的項目，幫助當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)了多年以來夢寐以求的開發(fā)構(gòu)想。項目的投產(chǎn)，在一定程度上緩解了我國鎳資源的緊缺狀況，因此，M項目的意義也更加重大。

五、結(jié)語

跨文化管理是中國企業(yè)“走出去”發(fā)展成敗的關(guān)鍵。企業(yè)文化具有本源一致性、多樣性及唯一性、不可融合性和發(fā)展性、系統(tǒng)性和有機性及主觀能動性等特點。在跨文化管理過程中堅持文化的平等性和自主性、特定時期，采取包容的文化、積極主動預(yù)防潛在風(fēng)險、發(fā)揮中國文化的特長、積極主動控制風(fēng)險，并且堅信民族的才是世界的理念。M項目在實踐中證明，只有正確理解和應(yīng)用企業(yè)文化的特點，才有可能使企業(yè)的發(fā)展獲得成功。