標桿管理方法在供電企業(yè)定崗定編中的應用探討

張立剛 杜 凱 王彥強

（1.國網(wǎng)安徽省電力有限公司，安徽 合肥 230000；2.合肥工業(yè)大學管理學院，安徽 合肥 230000）

一、引言

當前，隨著內外部形勢的劇烈變化，電力體制改革加速推進，傳統(tǒng)機構編制管理的系統(tǒng)性、靈活性及適應性不足，降低了人力資源實用效率，供電企業(yè)一管到底的架構編制管理模式已不適應。為深化解決電力行業(yè)用工總量保持負增長與業(yè)務規(guī)模擴大存在增設機構需求之間的沖突性和矛盾性，需要進一步創(chuàng)新機構編制管理模式，因地制宜優(yōu)化機構設置，科學合理設置崗位，精簡高效確立編制。

機構編制管理是為支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)實際工作中的需要和精簡有效的原則，以公司實際業(yè)務和發(fā)展規(guī)模為基礎，科學、合理、統(tǒng)一、協(xié)調地設計各層級組織機構層次、人員職責分配、職權關系和負責人職數(shù)的具體方案，并組織實施的過程。其依托的基礎是定崗定編工作，但目前供電企業(yè)中該項工作仍有待進一步提升——人力資源結構亟須進行優(yōu)化升級且人員總量必須得到有效控制、改制時盲目裁員“一刀切”導致人才梯隊斷層、過分強調現(xiàn)狀而忽視企業(yè)長遠發(fā)展、構性人力資源供求不平衡且缺乏具有創(chuàng)新能力的高技術復合型人才、人才開發(fā)和激勵機制不夠健全等等。由于缺乏科學、明確的標準和依據(jù)去規(guī)范定崗定編工作，致使該項工作的改進困難重重。標桿管理作為一種持續(xù)、系統(tǒng)對標學習優(yōu)秀企業(yè)先進經(jīng)驗的管理方法，近年來已被證實在人力資源管理領域同樣具有巨大應用前景，這為定崗定編工作帶來了新的解題思路。因此，在供電企業(yè)在定崗定編工作中，如何妥善結合標桿管理方法——科學合理地預測人員需求，設置人崗匹配的工作崗位、確定人員編制、配置人事相宜的員工，提升企業(yè)實際績效，具有至關重要的作用。

二、標桿管理的內涵及步驟

1.標桿管理的內涵

20世紀80年代施樂公司遇到了來自國內外企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)，如何在不斷加劇的競爭中持續(xù)保持自身優(yōu)勢，是施樂管理層思考的問題，他們以日本企業(yè)為對標方向，深入學習，標桿管理法（Benchmarking）應運而生。隨著時代的發(fā)展，標桿管理法的內涵也在加深：不斷尋找、學習、研究頂尖公司的最佳實踐，汲取其卓越的管理理念，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、剖析、研判，在比較、學習、模仿中改善企業(yè)實踐以期提高績效、趕超對標公司的良性循環(huán)過程。實施標桿管理后，企業(yè)能更新經(jīng)營管理理念、分析具體指標差異、明晰實際操作的差距、創(chuàng)造新的更好的實踐，這實際上是學習、模仿和創(chuàng)新的過程。

2.標桿管理的基本步驟

（1）準備階段。第一步是明確標桿管理要對標的項目、方向和目標。首先要確立需要對標的項目，這就要求企業(yè)對自身情況進行深入、透徹的分析，了解在哪些方面還亟須改進。其次，選擇對標方向，即想要學習、模仿和超越的對象，它可以是公司內部的組織，外部的競爭對象，甚至是跨行業(yè)的最佳實踐。最后，決定標桿管理的目標，即對標要達到何種程度。標桿管理的模仿、創(chuàng)新揭示了其深層次內涵——變革，只有破而后立才能徹底改變企業(yè)過去落后面貌迎來新生，但新生事物總會遇到各種阻力，所以必須做好充分準備。第二步是組建標桿小組。標桿管理不可能一蹴而就，因此成立相應的標桿小組，以切實負責整個標桿管理具體事宜是必要的。第三步是管理標桿小組分工。需對小組成員進行標桿管理相關內容培訓，了解其意義所在，并確保小組成員均有明確的角色和責任。

（2）數(shù)據(jù)收集與分析階段。數(shù)據(jù)收集工作不能盲目展開，首先要確定所需數(shù)據(jù)的類型以及具體程度，從而在龐大的數(shù)據(jù)庫中搜尋有用信息。其次，確定收集數(shù)據(jù)的渠道，通?？蓮钠髽I(yè)內部公開披露、行業(yè)報告、各類數(shù)據(jù)庫中獲取。數(shù)據(jù)的收集不能只重數(shù)量，不重質量，數(shù)據(jù)的有效性、真實性、及時性是實施標桿對比和標桿超越的基礎。數(shù)據(jù)收集完成后，需要對收集到的數(shù)據(jù)和信息進行鑒別、歸類、整理和分析等工作，通過系統(tǒng)的分析量化確定自身的做法與最佳的做法之間的績效（包括綜合績效和關鍵績效）差距，并對差距和差距成因進行研討。在弄清差距后，結合本企業(yè)實際，確定標桿管理指標體系，該體系應保留關鍵要素以減少工作量和復雜程度。

（3）實踐階段。具體包含制定計劃，執(zhí)行計劃，過程控制，及時反饋等。標桿管理小組要根據(jù)前述步驟收集到的信息，對比分析的結果，擬定的指標體系，結合本企業(yè)資金、人力、技術、企業(yè)文化等因素制定切實可行的計劃。其內容應包括預期達到的目標，所需的資源（包括人、財、物等），詳細的操作步驟，實施的重難點，預計的困難及解決方案，考核的標準等。計劃執(zhí)行時，需要各部門全力配合，因此要提前將標桿管理相關內容及應用前景告知相關員工，取得他們的理解和支持，以降低阻力。同時，在實施時，根據(jù)內外環(huán)境的變化，不斷監(jiān)控、反饋、完善計劃，確保達成計劃預期目標。

（4）總結、評估與提升階段。一個階段的標桿管理初步達成目標后，并不意味著該工作徹底結束了。標桿管理不是一勞永逸，而是一項持續(xù)性對標工作。首先，針對前期工作的經(jīng)驗教訓應及時總結；其次，環(huán)境總是不斷變化的，標桿也理應與時俱進，不能安于現(xiàn)狀，要將標桿管理作為常態(tài)化管理機制，分階段持續(xù)推進，對每個階段性的成果和預期的長遠結果進行定性的比較和定量的評估、分析和調校，并在新的管理環(huán)境、態(tài)勢下邁入新的標桿管理循環(huán)。

三、標桿管理方法在供電企業(yè)定崗定編中的應用分析

標桿管理法應用到企業(yè)編制管理時，需要先將企業(yè)的人員編制情況與行業(yè)領先企業(yè)的人員編制情況進行對比，再根據(jù)本企業(yè)的實際經(jīng)營情況和業(yè)務需求特點、工作具體流程和預期業(yè)務量等整體考量，最終確定崗位的編制數(shù)量、人員的比例安排等。具體為：首先擬定標桿管理小組成員；其次確立對標方向；接著確定人力資源相關指標，如崗位設置、人員總量、層次機構等等標桿，編制方法、工作流程、管理模式等都可以作為標桿；最后，通過與標桿指標的對比分析流程管理，以期達到或超越標桿。

1.多種方法合理運用，確立對標方向

在實際的應用中不應拘泥于某一種方法，應多種方法結合，明確對標方向。內部標桿管理法是最簡單且易操作的標桿管理法之一，它有利于企業(yè)內部信息的充分共享，適用于企業(yè)定崗定編過程。首先，企業(yè)不同部門間的崗位相互聯(lián)系，其內在的邏輯性要求定崗定編時考慮協(xié)同效應，不同崗位的比例等。其次，內部標桿法目的是找出企業(yè)內部的最佳流程實踐，然后在全公司范圍內推廣開來。最后，像國家電網(wǎng)這種大型國有企業(yè)，旗下分、子公司數(shù)量眾多，管理、績效水平也各不相同，需要樹立內部典型，提高整體競爭力。

同時，為了消除內部標桿管理法的封閉性和狹隘性，實際運用時需結合其他方法。例如，在外部對標過程中，可利用競爭性標桿管理、職能標桿管理、流程性標桿管理。供電企業(yè)機構編制管理變革，要求其開展廣泛的對標管理，企業(yè)要開放眼界，除了國內一流公司，國際上領先的供電企業(yè)，其他行業(yè)的先進人力資源管理實踐也應納入對標范圍。

2.理性擬定指標值，建立多層次標桿管理體系

在指標的優(yōu)化和指標值的設定和選擇上，既要參考企業(yè)內外、國內國際先進的標準，以期追求卓越；同時，又不能忽略客觀情況，脫離企業(yè)實際，要理性分析，不能妄想一蹴而就。在公司內部，收集各分、子公司近年來與勞動生產(chǎn)率相關的財務指標、人力資源盤點清單、勞動定額水平以及其他核心指標，以此辨別和確立內部績效標桿。在公司以外，通過行業(yè)或專業(yè)協(xié)會、年報及其相關報道和出版物進行等收集數(shù)據(jù)，確立相關指標。

更進一步地講，標桿管理不僅限于最終期望達到的具體數(shù)據(jù)，為了達到預期目標，必須建立層次豐富的標桿管理體系，與對標企業(yè)進行功能性流程對標。這種對標目的是引發(fā)企業(yè)的管理經(jīng)營理念、實踐創(chuàng)新，它促使管理層激發(fā)“跳脫框框”的突破性思考方式，產(chǎn)生頭腦風暴式的積極效果。

3.凝練編制方法，達標創(chuàng)標

確立了對標方向，擬定了指標體系，具體達標舉措如下。首先，進行深度調研，對所有分、子公司進行走訪，了解其組織結構、工作流程、信息技術和工藝設備等組織因素；其次，工作場地現(xiàn)場寫實，即深入工作一線，對現(xiàn)場生產(chǎn)工藝流程和人員分工、操作情況進行分析，厘清崗位的具體任務、職能以及崗位間的相互關系；再次，進行崗位分析，即收集、分析、確定組織中具體崗位的性質、目標、工作內容、職責權限范圍、上下級關系、勞動條件、人員任職資格等基本因素，以形成工作說明書和崗位規(guī)范；最后，在崗位分析提供的信息的基礎上，對企業(yè)具體崗位的相對價值大小進行衡量，明確崗位職責、強度、任職資格、工作條件等，為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎。

基于以上具體措施，通過對收集到的信息、資料的比較性分析，來評估本企業(yè)的優(yōu)劣勢，并提煉如下定崗定編方法。

首先，將組織結構“標準化”。供電企業(yè)由于經(jīng)營地域、外部環(huán)境、內在條件等因素存在差異，各個公司的經(jīng)營管理水平、人力資源結構、組織架構形成各不相同，因此將形式多樣、結構扁平、層級分布最合理的公司的組織構架作為標準。在此標準的基礎上，根據(jù)各子公司實際情況，設置合理的科室、職能部門，明確職權分配，做到責權對等。

其次，將崗位設置“模板化”。面對不斷變化的內外部環(huán)境和競爭的壓力下，組織的結構發(fā)生了轉變，開始向扁平化發(fā)展；圍繞關鍵流程組成自我管理型工作團隊取代了原來的職能部門；組織更加注重對流程的管理；對人才的需求也更為多元化。在這樣的組織結構中，崗位的邊界變得相對模糊，它依據(jù)不同項目的性質、需求或者流程來設置崗位，根據(jù)團隊成員的能力確定在團隊中的崗位高低。設置崗位時注意“人、崗、事”之間的匹配，以達到“事得其人、人盡其才，人事相宜”的目標，其中“事”是基礎，但做同樣的“事”采用的流程可以是多樣的，不同的工作流程必然帶來崗位設置的不同。這就要求崗位設置人員根據(jù)組織的目標和功能以及組織結構，對工作流程進行分析和設置，確立組織需要什么樣的工作流程才能高效地完成任務。在流程性標桿管理的基礎上，參考標桿企業(yè)對流程進行優(yōu)化，界定關鍵流程環(huán)節(jié)并賦予相應責權形成固定崗位，進而進行定編設計。

最后，將定編“模型化”。企業(yè)定編不是隨性而為，要有科學的方法、考慮眾多維度，例如：組織戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)模、組織結構、工作流程等等。定編過程中，首先要確定各個崗位的影響因素和具體指標值大小，并在各公司現(xiàn)狀的基礎上，以標桿為依據(jù)，采用回歸預測法、經(jīng)驗預測法、影響因素法相結合的方法，制定通用的定編模型，有了模型的存在，后續(xù)即使隨著企業(yè)發(fā)展，規(guī)模擴大，也只需調整相應指標即可隨時獲取新的編制。

4.注重信息管理基礎，持續(xù)對標

標桿管理的成功實施，離不開數(shù)據(jù)的支撐，為了將其轉變成為組織日常性的管理活動，必須做好相應的信息管理工作。而且，作為組織的持續(xù)性改善和學習對標活動，其收集的數(shù)據(jù)、實踐的方法、取得的成果、汲取的經(jīng)驗都應該成為組織的財富，在組織內傳遞、共享。首先，標桿管理要求企業(yè)對內部數(shù)據(jù)、信息科學管理，為之后的對比分析打下良好基礎；其次，標桿管理收集了大量的優(yōu)秀企業(yè)的工作分析數(shù)據(jù)、詳細業(yè)績數(shù)據(jù)和產(chǎn)生業(yè)績的過程數(shù)據(jù)，只有將其妥善分析、處理，才能真正認識到為何標桿企業(yè)優(yōu)于自身，才能看清差距，確定自身問題和原因。然而，由于起步較晚，基礎較差，國內企業(yè)尚未形成完整的標桿管理信息管理系統(tǒng)，不利于信息的收集、處理，減弱了協(xié)同能力。若組織還沒有建立完整的信息管理系統(tǒng)，則可以首先建立標桿管理數(shù)據(jù)庫，后期不斷完善。

綜上，這種系統(tǒng)性方法，從實操的角度分析了標桿管理方法在供電企業(yè)定崗定編中的應用。有了方法論的支撐、專門的領導負責小組、科學深刻的認知，標桿管理在供電企業(yè)中必然能大有作為。但是，切忌盲目對標，部分企業(yè)在定編定員過程中，將全部注意力放在業(yè)界領先企業(yè)的實踐上，通過各種手段收集相應數(shù)據(jù)。但由于組織內外環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、組織結構和工作流程等差異，領先企業(yè)的做法不一定適用，因此，不可照搬其他企業(yè)做法而忽略實際情況。

四、結束語

在機構編制管理中，定崗定編是一項基礎工作，是需要投入時間、精力不斷完善的系統(tǒng)性工作。供電企業(yè)依托標桿管理方法，在對組織現(xiàn)有架構、經(jīng)營理念方法、管控模式、業(yè)務流程、工作實踐進行梳理的基礎上，可以明確崗位設置及其編制和職責，逐步將機構編制管理規(guī)范化。需要注意的是，為了標桿管理而盲目對標是不可取的。松下幸之助曾說：“只有努力創(chuàng)新的商店或制造公司，才會有前途。墨守成規(guī)或一味模仿他人，到最后一定失敗?！逼胬斫鈽藯U管理而惰于思考、創(chuàng)新，忽視實際，不但與標桿管理的深入學習先進以期超越的初衷背道而馳，而且無益于企業(yè)發(fā)展實際。標桿管理的本質，就是學習、模仿與創(chuàng)新、超越并舉的動態(tài)循環(huán)，只有適應實時的管理方法，才是保證企業(yè)持續(xù)、良性發(fā)展的重要途徑。