日本隱形冠軍抗疫法則：把時間花在積攢力量上

2020年初開始爆發(fā)的新冠肺炎疫情，給全球企業(yè)帶來了重大沖擊。疫情期間，裁員是否是企業(yè)管理必要之手段？設(shè)備、人員閑置怎么辦？如何平衡短期和長期目標？日本AVEX公司執(zhí)行董事生駒健二分享了公司在面對危機時的應對和計劃。AVEX公司成立于1949年，是豐田的二級供應商，日本隱形冠軍的代表企業(yè)、日本500強的優(yōu)秀中小企業(yè)之一。主要生產(chǎn)小型高精度汽車零部件，如剎車系統(tǒng)，變速裝置等汽車配件。全世界每輛汽車的變速箱上，平均有該公司的兩個零件。

本文內(nèi)容根據(jù)生駒健二的講話整理，希望給大家?guī)韱l(fā)。

這次新冠肺炎疫情，給日本企業(yè)帶來了重創(chuàng)。

最明顯的表現(xiàn)是在3月底，因為疫情的影響，很多地方封城封路。3月下旬到4月，日本制造業(yè)的整體銷售額縮減了30%～40%。4月中旬，日本政府宣布緊急狀態(tài)之后，服務(wù)業(yè)，包括飲食行業(yè)、酒店旅游業(yè)等，受到的打擊更大。他們的銷售額幾乎減少了50%，甚至多達80%～90%。

很多日本經(jīng)營者感到，這是一次史無前例的困難。日本政府也是頭一次遇到這樣全球性的傳染病，所以政策也不是非常完善，不少企業(yè)對政府政策表達了強烈的不滿。在這種大背景之下，很多企業(yè)選擇了裁員，甚至關(guān)門休業(yè)。當然，AVEX也同樣面臨這些問題。4月，我們的營業(yè)額減少了40%。5月，銷售預計縮減45%～55%。但我們不像其他企業(yè)那樣悲觀，而是抓住現(xiàn)在的危機，用以前積攢下來應對危機的辦法，來度過這次困難。

經(jīng)營理念：跨越危機的基礎(chǔ)動力

公司的理念是我們度過新冠病毒危機最重要的基礎(chǔ)動力、精神支柱，也可以說是最重要的武器，這是我們前輩一代一代傳下來的經(jīng)驗。

我們的經(jīng)營理念只有兩句話，卻有非常重要的內(nèi)涵：

追求成為持續(xù)生產(chǎn)良品的企業(yè)，成為對社會有用的企業(yè)。

除了創(chuàng)造利潤，向國家納稅外。對社會，我們要盡量為可以進行勞作的當?shù)孛癖姡峁┚蜆I(yè)機會。

當前，對于AVEX最重要的是什么？是企業(yè)里為我們工作的員工。

30年前，我們的銷售額雖然不高，但比較穩(wěn)定。那時，我們就把經(jīng)營理念、發(fā)展規(guī)劃同員工共享。慢慢地，隨著員工人數(shù)的增加，我們的銷售額也在逐漸擴大。

看似一帆風順，但突然2008年遭遇了全球性金融危機。銷售額大幅下跌。包括我在內(nèi)的一些年輕的經(jīng)營者，想到的第一點就是裁員。但老板卻說：“人是費用的同時，也是重要的財富?！碑敃r，我們就決定：“哪怕我們這些老板們花自己口袋里面的錢，也要確保所有的員工在崗。”

除此之外，我們用了一年的時間，對員工進行了非常有效的培訓，主要包括遞減成本和擴大銷售范圍的訓練。結(jié)果金融危機之后，公司業(yè)務(wù)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

雖然這次新冠肺炎疫情非常兇猛，但我們相信，只要秉承這個理念，我們一定不會失去客戶的信賴，也不會失去員工的信賴。

沒活兒可干，怎么辦？

雖然不裁員，但也沒辦法創(chuàng)收。減少了這么多銷售額的同時，工作人員也就沒有活可干。

單純地去忍耐？不是忍耐，我們要把時間花費在積攢力量上面。

首先，我們要想著節(jié)流。在更好地利用政府補貼的同時，也在公司內(nèi)部開展各種改善以及降本的活動。

我們提出：明年AVEX要降低成本3億日元。那么，降本首先要做什么呢？是要讓問題可以顯現(xiàn)出來。

我們提出一個口號：工廠要比食品工廠還要干凈。對應這樣的要求，我們還做了零災害、零不良的指標。

現(xiàn)在，公司內(nèi)部幾乎每天都會對員工進行改善培訓，這在日常是無法做到的。培訓大多是由經(jīng)驗豐富的員工給年輕員工進行的。在老員工給新員工做培訓的時候，首先會問自己是不是能做到，在這個過程當中，也提高了自己的能力。

另外，我們還會進行一些智能化的改造和建設(shè)。實現(xiàn)智能化最主要的理由：不是做給管理人員看，也不是做給老板看，而是讓現(xiàn)場員工非常清楚地在第一時間掌握生產(chǎn)狀況，讓工廠更容易地被觀測到。

我們現(xiàn)在做的，就是把原來做機械自動化的人員，一步一步轉(zhuǎn)移到智能化上來。在自己動手研制的過程中，員工通過專業(yè)的改善來提高自己的專業(yè)技術(shù)，整體士氣也會變化。

這些理念，都來自于我們的創(chuàng)始人加藤先生，他在25年前已經(jīng)離開了這個世界。他有一個理念：任何一件事情都要自己動手去做，在動手的過程中，體驗從事制造業(yè)的快樂。

把危機變?yōu)闄C遇

面對這場危機，不少經(jīng)營者僅僅看到了眼前的部分。例如：銷售額減少了。但如果向長遠看呢？我們把這次危機定義為“新冠病毒的機遇與創(chuàng)新”。

為了應對當前疫情，我們采取了五步措施。

第一步，首先杜絕員工之間的傳染。我們所做的事情，和很多中國企業(yè)是一樣的，比如交替用餐、通風、要求員工開自家汽車。這個階段，最重要的是要消除員工對危機的恐懼心理。

第二步，對銷售額的縮減做預測。在營業(yè)額減少40%～50%的狀態(tài)下，企業(yè)資金流能持續(xù)多長時間。目前預測，到明年6月，我們的銷售額將比原來減少60%，企業(yè)會發(fā)生虧損。我們對虧損所需要的資金數(shù)量做出了一個預測，然后從金融機構(gòu)進行融資。

第三步，告訴每一位員工放心工作，我們不會裁員。很多員工比較擔心，自己的工作和收入能不能得到保障。在較早的時候，我們就釋放出信號：公司會在6月給每位員工發(fā)獎金。日本企業(yè)一般一年發(fā)兩次獎金，夏天發(fā)一次，冬天發(fā)一次。6月我們會發(fā)和去年一樣的獎金。

第四步，清晰地向員工分享和傳達公司今后的方針和計劃。方針分為近期方針和長期方針：我們現(xiàn)在必須立即行動起來要做的事情，和疫情進入穩(wěn)定階段所要做的事情。

第五步，日?；顒拥墓芾怼Ｒ咔樽兓芸?，我們今天下達的指令，可能幾天就會發(fā)生變化。這個階段，就是把當天或當時應該做的事情，垂直下放到每一個部門，讓一線的狀況在非常短的時間內(nèi)反饋給決策層，隨時調(diào)整。

用長遠眼光跨越風險

長期而言，我們應該做什么？如何在疫情結(jié)束之后，實現(xiàn)躍進式的發(fā)展？

確定好銷售范圍之后，在生產(chǎn)過程中，我們應該使用什么樣的技術(shù)能力，去支撐這些新產(chǎn)品呢？對此，我們做了產(chǎn)品技術(shù)的范本和藍圖規(guī)劃，即以后要面向哪一個市場，進行哪一種開拓，需要攻堅哪一類的技術(shù)。

這些更前瞻的展望和事業(yè)布局，我們現(xiàn)在已經(jīng)開始在做了。我相信，這會給企業(yè)明年帶來豐厚的收入。當然，企業(yè)里不僅僅是經(jīng)營者需要具有長期的前瞻眼光，也需要培養(yǎng)員工和經(jīng)營者一道擁有長遠眼光，來共同跨越此次風險。我們不吝嗇前期投資，對未來，會準備得更充分。我們今天做的這些事情，也會交給下一任的經(jīng)營團隊，讓他們作為財富繼承下來。通過一代一代經(jīng)營人員的努力，我相信AVEX會世代相傳，成為一個永久性盈利的企業(yè)。