業(yè)務(wù)驅(qū)動下的中國企業(yè)HRBP實踐

和致眾成顧問團隊

衡量一盞燈的價值，并不是看它有多華麗，而是看它能夠照亮多大的空間，為人帶來多少光明。衡量一名HR的優(yōu)秀與否，早已不是只看他是否專業(yè)，而是看他能為企業(yè)的業(yè)務(wù)增長帶來多少支撐。能否點燃自己為別人照亮前路，是一名優(yōu)秀HR發(fā)揮價值的關(guān)鍵，成人達己是HR職場成功的必經(jīng)之路。

假設(shè)把HR比作一盞燈，同樣外形的“燈”，其發(fā)出的光亮也有很大差別，影響因素受自身條件和外部環(huán)境等諸多方面的影響。如何把這些影響因素管理好，使這盞燈能夠發(fā)出最大的光和熱，成為了留給管理者的一道思考題。

我們調(diào)研了來自不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同企業(yè)性質(zhì)、不同競爭態(tài)勢、不同職級的近400家企業(yè)的員工。希望借本次調(diào)研，給大家一些“解題思路”。

通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)：越來越多的企業(yè)選擇推進人力資源共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型對于促進人力資源支撐戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)產(chǎn)生了積極的效果；

同時，轉(zhuǎn)型只是手段，HRBP對業(yè)務(wù)的支撐才是目的，轉(zhuǎn)型的企業(yè)越來越多，但在HRBP的體系建設(shè)方面仍然比較初級，實現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴的目標(biāo)仍然任重道遠；

轉(zhuǎn)型步驟要規(guī)劃好，三支柱各組織成立的先后次序?qū)D(zhuǎn)型效能有很大的影響，HRBP團隊組建晚于SSC成立或二者同步成立，更利于HRBP戰(zhàn)略伙伴角色的實現(xiàn)。

事務(wù)性工作依然占據(jù)HR大量時間精力，HR作為戰(zhàn)略伙伴的價值需進一步挖掘

數(shù)據(jù)表明，近三年選擇共享模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)越來越多，主要原因依然是業(yè)務(wù)發(fā)展驅(qū)動變革，占比達到75.20%（見圖1）。管理的合規(guī)性與標(biāo)準(zhǔn)化以及降本增效的要求也是不少企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型的原因。

總體來講，HR的角色越來越向戰(zhàn)略伙伴傾斜，強調(diào)人力資源職能的戰(zhàn)略價值。而對于人力資源承擔(dān)“戰(zhàn)略伙伴”的角色認知程度以及有效性還處在較低的水平。

圖1 企業(yè)進行人力資源轉(zhuǎn)型的原因

圖2 2019HR角色理想時間與現(xiàn)狀時間投入對比

圖3 2020HR角色理想時間與現(xiàn)狀時間投入對比

圖2、圖3的數(shù)據(jù)顯示，HR角色在事務(wù)處理/記錄方面現(xiàn)狀時間遠高于理想時間，而戰(zhàn)略伙伴方面現(xiàn)狀時間遠低于理想時間，反映出企業(yè)在HR戰(zhàn)略伙伴方面投入較少，HR角色時間更多用在事務(wù)處理/記錄上。比較好的趨勢是，相較于2019年數(shù)據(jù)，戰(zhàn)略伙伴角色投入時間有所提升，事務(wù)處理時間有所減少，企業(yè)正逐步認識到HR在戰(zhàn)略方面發(fā)揮的作用；另外，戰(zhàn)略伙伴、設(shè)計體系、提供專業(yè)建議角色的理想時間也較去年有所提升，企業(yè)期待HR發(fā)揮更重要的角色。

圖4 HR各角色理想時間投入

圖5 HR各角色現(xiàn)狀時間投入

圖6 HRBP匯報關(guān)系

即便如此，事務(wù)性工作依然占據(jù)HR大量時間精力，HR作為戰(zhàn)略伙伴的價值需要進一步挖掘。未來還需要通過HR轉(zhuǎn)型以及HRBP角色的深化，加強對該角色的認知以及有效性，從而提升HR服務(wù)于戰(zhàn)略的核心價值。

隨波逐流不可取，業(yè)務(wù)驅(qū)動才是轉(zhuǎn)型的最佳源動力

雖然企業(yè)實施轉(zhuǎn)型的主要原因是業(yè)務(wù)的發(fā)展驅(qū)動了變革，但也有部分企業(yè)“為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型”。

一些企業(yè)推動轉(zhuǎn)型的原因在于“人力資源轉(zhuǎn)型是大勢所趨”。但通過圖4、圖5的對比數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，由于業(yè)務(wù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型的企業(yè)對戰(zhàn)略伙伴的認知相對更清晰，且投入程度也明顯高于因為大勢所趨而轉(zhuǎn)型的企業(yè)，同時，事務(wù)處理投入的時間占比也明顯更低。隨波逐流不可取，業(yè)務(wù)驅(qū)動才是轉(zhuǎn)型的最佳源動力。

總體來說，HRBP的體系建設(shè)方面仍然比較初級，那么，哪些因素影響了HRBP發(fā)揮作用呢？

按照層級設(shè)計利于HRBP戰(zhàn)略伙伴角色的發(fā)揮，按照不同地域/組織/部門設(shè)置則更能落實HR管理

從組織層面來講：HRBP的匯報關(guān)系需要充分結(jié)合企業(yè)實際考慮，雙重匯報或向HR匯報是HRBP運行較長時間之后的趨勢。雙重匯報線與單向匯報線平分秋色（見圖6）。

圖7 不同HRBP崗位設(shè)置原則的企業(yè)HRBP各角色時間投入

HR轉(zhuǎn)型過程猶如高速公路上換輪胎，從哪個角度發(fā)力，各舉措的實施次序與力度直接影響到了各家公司轉(zhuǎn)型中付出的代價、承擔(dān)的風(fēng)險以及預(yù)期效果的達成情況。

圖14 HRBP團隊與SSC成立時間對比不同情況下HRBP各角色時間投入

圖15 HRBP團隊與SSC成立時間對比不同情況下業(yè)務(wù)部門對HRBP工作滿意度

在本次調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，三支柱各組織成立的先后次序?qū)D(zhuǎn)型效能有很大的影響。HRBP團隊組建晚于SSC成立或二者同步成立，更利于HRBP戰(zhàn)略伙伴角色的實現(xiàn)（見圖14）。數(shù)據(jù)顯示，HRBP團隊成立早于SSC的情況下，會因為事務(wù)性工作無法被有效分擔(dān)，而影響HRBP對業(yè)務(wù)的支撐效果。

過早建立HRBP，會由于缺乏三支柱整體的配合以及相關(guān)經(jīng)驗，造成在管理體系建設(shè)方面的缺失。同時，HRBP團隊晚于SSC團隊成立的企業(yè)，相較而言，整體HRBP的滿意度更高（見圖15）。

結(jié)語

綜上所述，互聯(lián)網(wǎng)時代推動著技術(shù)的革新和商業(yè)模式的演進。人力資源職能的轉(zhuǎn)型，已成為企業(yè)提升自身效能和適應(yīng)發(fā)展需要的必然趨勢。然而，轉(zhuǎn)型不能隨波逐流、盲目推進，需充分理解轉(zhuǎn)型的必然性、適應(yīng)形勢的變化，并根據(jù)企業(yè)需求及實際情況，選擇合適的時機與恰當(dāng)?shù)姆绞竭M行人力資源職能轉(zhuǎn)型。

同時，在轉(zhuǎn)型實施過程中，不同組織建立的階段需要進行統(tǒng)籌規(guī)劃，HRBP團隊盡可能與共享服務(wù)中心同步建設(shè)或者延后建設(shè)，在共享服務(wù)中心效能逐步提升的基礎(chǔ)上，整合事務(wù)性工作，釋放HRBP的精力，為HRBP的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴角色發(fā)揮奠定基礎(chǔ)。

對于已經(jīng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，要重視HRBP體系建設(shè)及人才的培養(yǎng)和賦能。HRBP的能力直接關(guān)系到這個團隊最終能為業(yè)務(wù)帶來多少實際價值，在組建BP團隊的時候要充分考慮人員能力，進行持續(xù)賦能，并建立良好的人才發(fā)展與保留機制，促進HRBP更好的發(fā)揮作用。