全球疫情之下企業(yè)的生存之道

陳春花

在這場(chǎng)全球疫情的危機(jī)下，我們的企業(yè)到底應(yīng)該怎么做，怎樣才能夠真正地走出困境，找到一條發(fā)展的路？尤其是中小企業(yè)該如何生存，從我研究的角度，以及疫情下在線企業(yè)調(diào)研的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，重要的是要找到自己的解決方案。

最重要的一件事：

快速調(diào)整五個(gè)認(rèn)知

對(duì)于企業(yè)管理者而言，最重要的是，能夠快速地調(diào)整自己的認(rèn)知。這種轉(zhuǎn)化和理解的能力，就決定了你的行為選擇。所以，管理者需要快速調(diào)整認(rèn)知，我從五個(gè)方面給出建議。

第一個(gè)認(rèn)知調(diào)整，與危機(jī)帶來(lái)的不確定性共存。因?yàn)楫?dāng)環(huán)境不確定時(shí)，你唯一可以去做的是怎么能夠理解這個(gè)環(huán)境，想辦法與它相處。我們?cè)诨乜?003年的非典、2008年的金融危機(jī)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)在危機(jī)中找到了自己的發(fā)展路徑。2003年非典時(shí)期崛起的阿里巴巴和騰訊，在非典之后起步的還有新東方、攜程和京東，它們?cè)谟龅竭@些挑戰(zhàn)時(shí)，能盡快地調(diào)整自己，去接受非典帶來(lái)的改變，找出尋求發(fā)展最佳之路。

第二個(gè)認(rèn)知調(diào)整，堅(jiān)定自我發(fā)展的信心。2008年金融危機(jī)時(shí)，那些能夠在危機(jī)中走出來(lái)的企業(yè)都有個(gè)共同的特點(diǎn)，就是它們有一種非常堅(jiān)定、自我發(fā)展的信心。當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，如果你是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，那你一定能夠把危機(jī)看作經(jīng)營(yíng)條件，而非制約因素，你會(huì)想辦法堅(jiān)定自我發(fā)展的信心。

第三個(gè)認(rèn)知調(diào)整，進(jìn)化應(yīng)對(duì)而非預(yù)測(cè)判斷。在面對(duì)變化時(shí)，可能對(duì)我們所有人來(lái)說(shuō)，一個(gè)很重要的調(diào)整，就是要盡可能地去進(jìn)化應(yīng)對(duì)。我們很清楚，在巨大變化中是沒(méi)有辦法預(yù)測(cè)的，因?yàn)樗挠绊懢S度太多。因此，對(duì)于企業(yè)最大的考驗(yàn)，其實(shí)并不是你能不能預(yù)測(cè)正確，而是你能不能動(dòng)態(tài)去應(yīng)對(duì)。

第四個(gè)認(rèn)知調(diào)整，自我心態(tài)的調(diào)適。在這樣一個(gè)大的背景下，很多中小企業(yè)是非常艱難的。作為中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，員工們主要還是看你的穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定性取決于管理者自己的心態(tài)。我用“同理心、平常心、積極心和信心”，這“四心”來(lái)給大家建議。

第五個(gè)認(rèn)知調(diào)整，不確定的是環(huán)境確定的是自己。這也是我在數(shù)字化時(shí)代給大家的建議。華為在它30多年的歷史當(dāng)中，也遇到過(guò)很多的危機(jī)，但都能一步一步走到今天。尤其是2019年美國(guó)的沖擊，但是任正非很明確地告訴他的團(tuán)隊(duì)，“我們只要把自己做好就可以了，美國(guó)能做什么我們其實(shí)是左右不了的。”所以在華為的風(fēng)險(xiǎn)理念當(dāng)中，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一棵植物。植物深深地扎根下去，不管這個(gè)環(huán)境好還是不好，都要想辦法汲取到營(yíng)養(yǎng)，讓自己壯大。

做一個(gè)打硬仗、打贏仗的準(zhǔn)備：

中小企業(yè)要做五個(gè)努力

有了快速調(diào)整的五個(gè)認(rèn)知之后，接著下來(lái)是怎么做的問(wèn)題。我覺(jué)得需要以下五個(gè)方面的努力。

第一點(diǎn)，審慎地經(jīng)營(yíng)。我們要做好打硬仗的準(zhǔn)備，因?yàn)橐咔椋鼤?huì)影響到全球供應(yīng)與需求的關(guān)系，對(duì)于供應(yīng)結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)的要求已經(jīng)完全不一樣。這種不一樣就為企業(yè)提出新的高效率和新成本能力的要求。一些中小企業(yè)是滿足于消費(fèi)者日常需求，另一些中小企業(yè)是配套于產(chǎn)業(yè)鏈的，如果中小企業(yè)要活下去，是需要有能力應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來(lái)使得自己在產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)結(jié)構(gòu)當(dāng)中占據(jù)一席之地。疫情之下，無(wú)論人們?cè)趺从懻撊蚬?yīng)鏈的調(diào)整，但是我們以基本的角度來(lái)講，供應(yīng)結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我們做好自己的效率和成本水平，就可以找到自己的空間。

全球的疫情防控帶來(lái)的不確定，已經(jīng)影響到我們的生活，改變了我們的生活方式，同時(shí)也會(huì)重構(gòu)商業(yè)模式。一些中小企業(yè)受困，或者有非常大的風(fēng)險(xiǎn)，就是因?yàn)閼?yīng)對(duì)這種變化調(diào)整的速度不夠。我們也看到有一些中小企業(yè)反而調(diào)整速度非?？欤缭瓉?lái)完全是開(kāi)店模式，現(xiàn)在改成員工直播模式;原來(lái)是一種提供產(chǎn)品的方式，現(xiàn)在轉(zhuǎn)成提供服務(wù)的方式，這些企業(yè)實(shí)際上是理解到疫情變化帶來(lái)的商業(yè)模式變化，并快速作出改變。審慎經(jīng)營(yíng)就是做好打硬仗的準(zhǔn)備，就是要把自己的基礎(chǔ)夯實(shí)，強(qiáng)化自己的內(nèi)功。

第二點(diǎn)，做好當(dāng)期經(jīng)營(yíng)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的平衡，以當(dāng)期為主。在遇到危機(jī)的時(shí)候，最重要的行動(dòng)是什么，就是怎么把當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)做好，來(lái)平衡當(dāng)期經(jīng)營(yíng)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系。以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，就是用不亞于任何人的努力去改造你的企業(yè)。疫情中很多中小企業(yè)管理者如何保證現(xiàn)金流，一個(gè)有效的方法就是挑戰(zhàn)極限式地降低成本，就要把內(nèi)部成本降下來(lái)，這就叫不亞于任何人努力地改造當(dāng)期業(yè)務(wù)。另一個(gè)有效的方法，就是能不能貼近顧客，為顧客服務(wù)，解決顧客的困難，如果能夠做到，會(huì)有經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金流。

第三點(diǎn)，有能力的企業(yè)更加關(guān)注產(chǎn)業(yè)伙伴和價(jià)值伙伴的共生。在這樣一個(gè)特殊的環(huán)境下，非常多的中小企業(yè)需要抱團(tuán)取暖。但是，其中更需要有能力的企業(yè)，幫助產(chǎn)業(yè)伙伴或者價(jià)值伙伴共同面對(duì)疫情帶來(lái)的危機(jī)。比如在大蕭條時(shí)期，美國(guó)當(dāng)時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)保住一些就業(yè)，從大蕭條時(shí)期走出來(lái)，其中有一個(gè)很重要的項(xiàng)目就是“藍(lán)鷹運(yùn)動(dòng)”。250萬(wàn)雇主參與了“藍(lán)鷹運(yùn)動(dòng)”，保證人們被雇傭，減少失業(yè)。如果沒(méi)有這個(gè)運(yùn)動(dòng)，美國(guó)能否走出大蕭條會(huì)有著巨大的不確定性。所以，無(wú)論看一個(gè)企業(yè)，還是一個(gè)社區(qū)，抵抗危機(jī)時(shí)，需要的還是相互幫助。企業(yè)間的、產(chǎn)業(yè)伙伴之間的幫助，這其中也包括政府對(duì)中小企業(yè)的幫助。

第四點(diǎn)，在線化、數(shù)字化是個(gè)必選項(xiàng)。2020年春天，人們忽然發(fā)現(xiàn)我們都在一個(gè)數(shù)字世界里，包括這次峰會(huì)，也是用在線方式舉行的。經(jīng)過(guò)這次疫情危機(jī)，在線化、數(shù)字化是個(gè)必選項(xiàng)目。我是一個(gè)研究數(shù)字化比較早的人，在過(guò)去七八年的研究中，發(fā)現(xiàn)大家對(duì)數(shù)字化的理解，在不同行業(yè)、不同企業(yè)想法都是不一樣的。對(duì)于消費(fèi)端來(lái)講，數(shù)字化進(jìn)行比較快;在社交、金融領(lǐng)域的數(shù)字化速度也很快。但是在更多行業(yè)中，大家認(rèn)為數(shù)字化還是有一點(diǎn)距離，還不需要那么急著進(jìn)入數(shù)字化?？墒沁@一次疫情發(fā)生之后，突然間發(fā)現(xiàn)各行各業(yè)的人，都必須學(xué)會(huì)在線化和數(shù)字化。比如學(xué)校所有老師，幾乎一夜之間都在線講課。在線能力決定了企業(yè)在這一輪變化當(dāng)中的應(yīng)對(duì)能力和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

比如，百貨業(yè)是受沖擊最大的行業(yè)之一，因?yàn)橐咔榉揽匾笕藗儽３治锢砭嚯x。人們不能去店里消費(fèi)。但同樣是百貨公司的天虹百貨，反而因?yàn)閿?shù)字化的能力，讓自己有了一個(gè)非常大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，它的門(mén)店業(yè)績(jī)反而提升了一倍以上。

第五點(diǎn)，企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)意志力。我認(rèn)為在這樣巨大的沖擊下，還是要靠企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)意志力，靠企業(yè)家精神。我一直很在意組織管理中，企業(yè)家的作用與影響。我們都非常清楚，越是在危機(jī)當(dāng)中，大家越依靠領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)家作為指南針，告訴我們方向。為什么在這段時(shí)間特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)家或者領(lǐng)導(dǎo)者？原因就在于在危機(jī)當(dāng)中，只有領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)我們擺脫危機(jī)，能夠告訴我們方向在哪里，能夠讓組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)，使得組織有定力。

所以我在最后的建議中，希望中小企業(yè)的企業(yè)家，要有經(jīng)營(yíng)意志力。過(guò)去的研究中，我發(fā)現(xiàn)，那些能夠從小變大的企業(yè)，主要還是取決于管理者的態(tài)度。如果管理者相信能夠增長(zhǎng)，他相信能夠面對(duì)危機(jī)，他總是可以在危機(jī)和變化當(dāng)中找到任何一種可能性。

我非常贊賞一些企業(yè)家，他們?cè)敢庵辈ж?，愿意去嘗試從來(lái)沒(méi)有嘗試過(guò)的東西。很多人評(píng)估他們到底能賣(mài)多少貨，直播的效果好不好，我覺(jué)得這個(gè)都不重要，重要的是他們保持與環(huán)境之間的互動(dòng)，給員工信心，給大家一個(gè)明確的選擇。當(dāng)企業(yè)家，尤其是中小企業(yè)的企業(yè)家，擁有這樣的經(jīng)營(yíng)意志力，能夠不斷地在危機(jī)當(dāng)中尋求解決方案時(shí)，人們都會(huì)相信企業(yè)有能力走出危機(jī)。請(qǐng)大家記住，問(wèn)題的焦點(diǎn)最后都會(huì)落到領(lǐng)導(dǎo)者身上。

最后我還想與大家分享我的一個(gè)觀點(diǎn)：我們要問(wèn)自己，是否認(rèn)真，是否有足夠勇氣，在每一個(gè)當(dāng)下不斷調(diào)整到位。