淺析海外工程項目投標階段的造價管理

【摘要】工程建設(shè)項目招投標階段是在項目全過程周期中，確定造價、形成合同文件、確定施工及結(jié)算造價管理框架、提前把控后期項目落地實施過程中的利潤率，合理的規(guī)避可能存在的風險的重要一環(huán)。在整個工程項目建設(shè)階段有著舉足輕重的作用。通過結(jié)合自己在海外從事的工程投標經(jīng)驗，分析了投標階段造價管理存在的問題，并提出了針對性措施，方便后期更好的進行施工階段的成本管理。

【關(guān)鍵詞】海外工程;投標階段;造價管理

在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，推動“一帶一路”建設(shè)，是中國提升國際地位和影響力的重大戰(zhàn)略，更是中國企業(yè)發(fā)展的重大機遇。從建筑企業(yè)角度，參與“一帶一路”建設(shè)是響應國家號召，但是企業(yè)的基本目標是盈利，優(yōu)良的對外合作項目是企業(yè)“走出去”的根本動力。

當前，國際承包市場競爭日益嚴峻激烈。許多享有國際聲譽的建筑巨頭，如美國ENR《工程新聞紀錄》排名250強建筑企業(yè)，除了穩(wěn)定自己傳統(tǒng)的市場外，對外新市場的開拓也從未停歇; 大批發(fā)展中國家也投入大量人力物力，試圖躋身其中。所以，想要通過競標在國際建筑市場上爭到一席之地，其難度可想而知。

1、投標階段的造價管理存在的問題分析

1.1管理人員專業(yè)能力不高

為了響應“一帶一路”的號召，很多企業(yè)選擇發(fā)展“走出去”的戰(zhàn)略。新進入海外市場的企業(yè)往往由于商務造價師業(yè)務水平有限，專業(yè)英語能力的缺乏，不及時準確了解當?shù)貒曳?、法?guī)、規(guī)范等，未能接受相應的專業(yè)培訓，投標前期也未對項目所在區(qū)域的工料機以及當?shù)囟~的市場調(diào)研，導致項目最終報價會與實際情況發(fā)生偏差，必然會對后面的項目管理帶來很大的負面影響。因此，商務造價人員的專業(yè)能力對項目前期的中標，后期的運維有很大的影響[1]。

1.2報價過程的管理不當

海外招標的項目，大致為所在國政府招采項目，外國政府或世界銀行貸款援助項目，私人業(yè)主項目等。不同類型的招標項目，投標前應根據(jù)項目的類型進行具有針對性的分析，并采用相應的投標策略。

投標報價工作應具有針對性，而非廣撒網(wǎng)。以筆者曾經(jīng)歷的東南亞某EPC（EngineeringPro

curement-Construction）項目為例，投標前，因為專業(yè)人員沒有到實地考察，所以無法對項目所在地的自然環(huán)境、施工條件、物價水平、競爭對手等情況做一個全面的了解，進而無法準確預估項目利潤率進行決策。由于EPC項目本身存在較大風險，大多企業(yè)會選擇聯(lián)合體形式投標以降低風險或發(fā)揮所長，聯(lián)合體投標過程中，施工企業(yè)商務人員應設(shè)計單位相關(guān)人員定期溝通，若不進行定期溝通，極易造成工作量數(shù)據(jù)信息傳遞缺失，引起報價出錯，最終造成項目虧損。

1.3管理制度的不完善

有的對外工程單位對管理制度建設(shè)的不重視，沒有形成完整的部門分工體系。投標階段沒有技術(shù)，商務，市場，工程等部門的配合銜接，很難及時、快速的處理應對項目前期投標的各種問題，嚴重影響投標工作的進度及準確性，給施工單位帶來一定經(jīng)濟上的損失[2]。

施工單位海外分支常常會從考慮節(jié)約企業(yè)管理費角度，減少人員配置，出現(xiàn)一人兼多職現(xiàn)象，甚至部分管理人員出現(xiàn)跨專業(yè)，不能勝任崗位職責。這樣既會使招標文件的研習與商務標、技術(shù)標、綜合標的編制進度時間緩慢，也會對工作的準確度產(chǎn)生影響，造成項目投標工作開展的難度增大。

2、投標階段造價管理者針對性措施分析

2.1注重管理人員培養(yǎng)，提升綜合素質(zhì)

海外工程投標，企業(yè)管理人員除了具備國內(nèi)的一些專業(yè)素質(zhì)，如技術(shù)、算量計價軟件操作外，還需要在其他方面不斷學習，提升業(yè)務水平，盡快使其成為具有國際視野的工程師。

打通語言關(guān)， 英語是國際通用的語言，招標文件、FIDIC合同條款都是英語，外語不好寸步難行，掌握好英語可以大量全面的獲取各方面的商務，技術(shù)數(shù)據(jù)，進行高質(zhì)量的投標文件的編制[3];熟悉所在國的基本國情，當?shù)貏趧照?、材料價格、設(shè)備租賃等價格，進一步了解當?shù)氐墓ばВ瑴蚀_的了解項目成本與利潤率;針對不同宗教信仰、不同性格的業(yè)務，需要懂的基本的外事接待知識，及時變通，研究對方心理，促使商務談判融洽，促使雙方互利共贏。

2.2完善企業(yè)管理制度，激活業(yè)務動力

海外施工企業(yè)應當重視內(nèi)部的管理體系，完善相關(guān)部門的人員合理配比，不應一味考慮降本，而達不到增效的效果。探索精細化的管理模式，充分調(diào)動管理人員工作的積極性，并定期對管理人員做出考評，采取積極的獎懲措施，做到權(quán)責利相匹配[4]。項目投標階段，合理的配備技術(shù)、市場、商務、工程人員，這樣既可以快速的應對前期投標中的遇到各類問題，也有利于及時有效的完成投標工作。

2.3 選對項目投標策略，增大競爭優(yōu)勢

靈活的項目報價是一項系統(tǒng)、復雜的工作，涉及到多專業(yè)，多工種，如：技術(shù)、經(jīng)濟、外語、財務、材料、質(zhì)量、安全等等，各專業(yè)要統(tǒng)一協(xié)調(diào)，相互包容。投標報價前應有專業(yè)人員到實地考察，對項目所在地的自然環(huán)境、施工條件、物價水平、競爭對手等情況有一個全面的了解。

國際工程報價通長采用的報價方式大體為不平衡報價法、突然降價法、保本從長計議法等[5]。當施工企業(yè)考慮資金的時間價值，為了提前收回工程款，減少財務費用與經(jīng)營風險，并使自身處于有利地位，則會采用不平衡報價法;新進入市場的建筑企業(yè)，常會采用保本從長計議法，目的在于擠垮競爭對手，順利進入新的市場便于后期更好的開展業(yè)務，從今后的業(yè)務中彌補本次的損失等。合理正確分析企業(yè)自身對擬投項目的需求定位，采用正確的投標策略，增大競標優(yōu)勢，為可持續(xù)發(fā)展帶來源源不斷的動力。

結(jié)語：

綜上所述，海外工程的投標是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，涉及到許多相關(guān)的問題，邁上成功之路絕不會一帆風順。加強投標階段的造價管理不僅能夠提高企業(yè)自身在同行之間的競爭優(yōu)勢，也為項目所在國帶來更多的機遇，更為企業(yè)的實現(xiàn)屬地化管理，可持續(xù)化發(fā)展帶來了源源不斷的動力。

參考文獻：

[1]牛曉青.施工階段工程造價風險管理研究[J].建筑經(jīng)濟，2015（6）：60-62.

[2]劉琴，駱鵬.海外工程投標風險防范應用策略[J].建筑技術(shù)開發(fā)，2017（16）.

[3]劉萍，李忠保.工程投標報價低于成本價問題研究[J].河南建材，2020（01）.

[4]梅曉慧.淺談國際工程投標報價控制[J].安徽建筑，2015（02）.

[5]潘百慶.論述建筑工程施工階段造價控制管理[J].建筑與裝飾，2017（12）：40-41

作者簡介：

朱葉凡（1995 -），男，本科學歷，助理工程師，從事海外工程管理投標報價工作。