關于商業(yè)銀行成本管控研究

朱亞玲

摘要： 2020年受到新冠肺炎疫情的影響，銀行業(yè)也受到了相應打擊，競爭力較弱的銀行甚至出現(xiàn)了負利潤的情況。這要求商業(yè)銀行進一步加強內(nèi)部成本管控，以應對競爭與挑戰(zhàn)。本文圍繞商業(yè)銀行成本管控展開，在歸納商業(yè)銀行成本管控問題的基礎上，提出一些優(yōu)化成本管控的思路。

關鍵詞：商業(yè)銀行;成本;管理與控制

新時代商業(yè)銀行成本管控概述

在全球經(jīng)濟增速放緩的新勢態(tài)下，銀行的經(jīng)營也面臨著下行周期的運行情況，銀行資產(chǎn)規(guī)模的拓展水平受到影響，增加了商業(yè)銀行持續(xù)性獲利的難度。與此同時，隨著我國金融業(yè)的快速發(fā)展，金融市場得到進一步完善，銀行與銀行之間的良性競爭不斷升級，商業(yè)銀行所能獲得的利潤率也逐年下降，傳統(tǒng)的運營形式已經(jīng)無法適應市場競爭的要求，而要實施精細化管理才能創(chuàng)造出更大的價值。在這樣的背景下，商業(yè)銀行必須加強內(nèi)部管理體系的建設，加強成本管控力度與水平，以應對激烈的競爭。

從現(xiàn)階段商業(yè)銀行成本管控現(xiàn)狀來看，成本管控的整體效果仍有待提高，特別是部分中小商業(yè)銀行的成本管控問題更為明顯。

商業(yè)銀行成本管控中存在的問題

1.成本管控意識較淡薄

對于眾多商業(yè)銀行來說，已經(jīng)普遍養(yǎng)成了“財大氣粗”的通病，成本管控意識非常淡薄。一直以來，商業(yè)銀行的成本管理部是其成本管控主體部門，由其全面負責銀行的預算管理、成本管理、收入分配等工作，銀行自上而下各級員工都認為財務管理、成本管控工作就是財務管理部的職責，自己只要在預算內(nèi)用錢，既不需要節(jié)約也不存在浪費問題，投入與收益間的關系也與自身無關。

但是，成本管控意識淡薄使得商業(yè)銀行的不少部門，為了完成本部門的工作任務和職責，往往“不惜代價、不記成本”，而這種情況在各大商業(yè)銀行屢見不鮮。

2.成本核算系統(tǒng)化不足

對于諸多商業(yè)銀行而言，由于跨部門業(yè)務之間存在的問題引發(fā)了不少成本核算的問題，這其中最關鍵的就是成本核算的系統(tǒng)化。商業(yè)銀行成本控制是系統(tǒng)化的工作，要求極高。但是，由于商業(yè)銀行成本核算過程中存在權責不明、設置重復等問題，使得銀行內(nèi)部成本管控全面性不足，信息共享度不高。內(nèi)部各部門之間只能參與成本管控中與自身相關的那一部分工作，成本管控人員無法全面掌握實際的業(yè)務運營情況，更不能對每個業(yè)務環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出情況進行核算，無法明確并改進其中的非增值環(huán)節(jié)，導致成本管控質量不高。

3.成本管控考核不力

績效考核是商業(yè)銀行的重要工作內(nèi)容之一。但絕大多數(shù)人在提到商業(yè)銀行績效考核時，都將關注重點放在財務收入、經(jīng)營業(yè)績、回報率等方面，很少關注成本管控的考核情況，并且。不少商業(yè)銀行的成本管控考核指標都沒有要求到具體基層營業(yè)機構。

4.成本管控監(jiān)管手段未落實

目前，不少商業(yè)銀行都缺少應有的成本管控監(jiān)管。首先，由于相關監(jiān)管的不足，使得商業(yè)銀行成本管控過程中的監(jiān)督措施無法真正落到實處，財務監(jiān)督的目標也很難明確。同時，大多數(shù)商業(yè)銀行雖然已經(jīng)制定了成本管控的監(jiān)管手段，但是，卻沒有真正發(fā)揮出應有的作用，很多監(jiān)管手段都沒有考慮到銀行的實際運營情況，使得監(jiān)管流于形式，實際作用未能充分發(fā)揮。

新常態(tài)下商業(yè)銀行成本控制優(yōu)化途徑

1.培養(yǎng)全員全成本管控意識

首先，在商業(yè)銀行內(nèi)部組織全員參與培訓，使全成本管控意識真正被每位員工所接受。在商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中引入全成本管控內(nèi)容，使之成為商業(yè)銀行管理會計的核心內(nèi)容之一，使每位員工都認識、理解、重視成本管控，明確成本管控不僅是財務管理部門的職責，而是與自身息息相關的工作，將全成本管控意識真正落到工作實處，形成“成本管控與我有關”“成本管控無小事”的良好氛圍，力求在根源上減少成本浪費的現(xiàn)象。因為，成本費用的降低不僅能夠助力銀行的發(fā)展，也能夠在銀行內(nèi)部營造良好的成本節(jié)約氛圍，為銀行的發(fā)展奠定良好的基礎。

實際上，培養(yǎng)員工的成本管控意識并不是一躇而就能實現(xiàn)的，需要經(jīng)過較長時間的培養(yǎng)與推動。商業(yè)銀行應當更多給予員工參與成本管控的機會與平臺，增強他們對銀行的主人翁精神，從而增強成本管控的主動性與自覺性，使其積極參與到銀行成本管控工作中。

2.建立更加準確的核算體系

商業(yè)銀行在構建成本核算體系時，要將與成本相關的眾多因素納入核算指標體系中，并結合行業(yè)發(fā)展環(huán)境與銀行內(nèi)部發(fā)展情況確定不同指標的比重。應當更全面地優(yōu)化核算制度，選用更適合銀行發(fā)展水平與現(xiàn)狀的成本核算方法，及時更新、創(chuàng)新、優(yōu)化核算系統(tǒng)。安排專人開展成本核算工作，重視大金額業(yè)務的成本核算，并圍繞客戶的需求完善核算體系和開展核算工作。對中間產(chǎn)品的分配模式進行完善，使各項中間產(chǎn)品服務的成本費用比重分配更為合理。加強對金融業(yè)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的分析和對銀行內(nèi)部競爭力的評價，并針對性地對成本核算系統(tǒng)進行優(yōu)化創(chuàng)新。

3.優(yōu)化成本管理績效考核體系

首先，要優(yōu)化成本管控考核標準體系。在制定考核標準時，要從商業(yè)銀行的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標及業(yè)務發(fā)展導向入手，將財務管理部門作為成本管控的主體部門，全面調控銀行成本管控工作。統(tǒng)一成本管控標準，實施科學、準確的成本量化考核。按照商業(yè)銀行成本總目標及各基層機構的分解目標，以及上一個考核周期的預算執(zhí)行情況及業(yè)績情況，設計一致的考核指標，并給予每個指標相應的分數(shù)與比重，公平公正進行考核。

同時，要優(yōu)化績效激勵約束體系，對全行各機構與員工設定相應的激勵約束制度，讓每個機構、部門及每位員工都明確成本管控工作的重要性。運用帶有強制性的激勵約束策略更好地實現(xiàn)目標，使財務管理成本考核與人力資源部門的績效考核有機結合，使成本考核結果與員工的績效薪酬有機結合。明確各部門的主要負責人為考核的第一責任人，對第一責任人進行考核的同時由他們將本部門的指標完成情況與部門員工聯(lián)系起來，進行部門考核。通過自上而下的考核目標分解、目標完成情況分解，使得每一位員工都有明確的目標任務。保證激勵約束機制運行的長效性、實時性、及時性、公平性，必須保證激勵約束方案的物質與精神獎懲能夠及時得到兌現(xiàn)。

4.強化成本管控的監(jiān)督力度

隨著大數(shù)據(jù)時代計算機、互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展與深化，使得商業(yè)銀行成本管控工作效率不斷提高的同時，成本管控工作的準確性、系統(tǒng)性也得到了相應的提高。在這個過程中，有些商業(yè)銀行的成本管控人員降低了后續(xù)成本管控的監(jiān)督，使得商業(yè)銀行財務風險不能被及時發(fā)現(xiàn)。所以，必須強化商業(yè)銀行成本管控的監(jiān)督力度，做好財務數(shù)據(jù)的分析、核對工作，在工作過程中實現(xiàn)監(jiān)督，降低事后監(jiān)督工作的強度與難度;強化對各層級財務人員的監(jiān)督力度，督促財務人員規(guī)范工作，將可能出現(xiàn)的財務風險扼殺在源頭，由此減少財務管理風險。

結束語

需要明確的是，不同的商業(yè)銀行乃至同一家商業(yè)銀行在不同的發(fā)展階段中，其市場環(huán)境的成本管控都不是完全相同的，而是要從商業(yè)銀行成本管理、業(yè)務發(fā)展的實際情況著手，避免因成本管控不當而引發(fā)新的成本管控問題。商業(yè)銀行成本管控必須遵循目標明確、重點突出、規(guī)劃科學的原則，只有這樣，才能真正實現(xiàn)商業(yè)銀行高效科學的成本管控。

參考文獻：

[1]池夢月.新形勢下商業(yè)銀行財務管理的轉型發(fā)展[J].商訊，2020（27）：53-54.

[2]涂莉君.提高商業(yè)銀行成本管理質效的對策建議[J].產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研究，2020（17）：38-39+81.

[3]李媛.淺議商業(yè)銀行降低經(jīng)營成本的途徑[J].現(xiàn)代企業(yè)，2020（09）：127+149.