跨國并購整合中的協(xié)同與創(chuàng)新：整合動機與整合度的匹配

吳 航，陳 勁

(1.華東政法大學(xué) 商學(xué)院，上海 201620；2.清華大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，北京 100083)

0 引言

開展跨國并購已成為中國企業(yè)提升創(chuàng)新能力的重要戰(zhàn)略措施[1]，然而，并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)并不體現(xiàn)于并購交易的順利完成，而是取決于跨國企業(yè)對并購整合過程的管理，即能否通過并購整合實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)[2-3]。《2017年中國企業(yè)海外并購及并購后整合現(xiàn)狀調(diào)查報告》指出，在整合過程中成功識別并追蹤協(xié)同效應(yīng)、完成預(yù)期協(xié)同目標(biāo)的并購企業(yè)占比僅為4成，而造成這一現(xiàn)象的根本原因在于并購企業(yè)缺乏整合經(jīng)驗，無法通過科學(xué)合理的整合決策和整合管控完成整合目標(biāo)。因此，識別整合過程中的協(xié)同效應(yīng)、制定科學(xué)合理的整合決策對于并購企業(yè)創(chuàng)新意圖的實現(xiàn)至關(guān)重要。

理論上，跨國并購、并購協(xié)同主題一直是學(xué)者們關(guān)注的熱點話題。創(chuàng)新管理領(lǐng)域的文獻均將跨國并購視為一種重要的開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略[4-7]，并且逐漸發(fā)現(xiàn)影響創(chuàng)新績效提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于并購整合決策過程，然而該派研究僅關(guān)注整合過程中的整合程度、整合速度[8-11]，對于如何通過實現(xiàn)并購協(xié)同效應(yīng)提升創(chuàng)新績效缺乏思考，而并購協(xié)同正是跨國并購整合的重要動機[12]。盡管戰(zhàn)略學(xué)派的文獻對并購協(xié)同給予了關(guān)注，能夠為創(chuàng)新學(xué)派的研究提供啟示，但對于并購協(xié)同與績效之間的關(guān)系卻得出了矛盾性的結(jié)論[13-16]。鑒于此，本研究基于創(chuàng)新和戰(zhàn)略兩派的研究缺口，從并購協(xié)同角度探究創(chuàng)新績效提升機理，重點回答以下研究問題：①并購整合動機(運營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同)如何影響創(chuàng)新績效；②并購整合動機如何與整合度相匹配更有利于創(chuàng)新績效提升。

1 文獻回顧

理論上關(guān)于跨國并購與創(chuàng)新關(guān)系的研究一直是創(chuàng)新管理學(xué)派關(guān)注的焦點，學(xué)者們逐漸認識到，盡管跨國并購為企業(yè)帶來的整合機會[4-5]、并購企業(yè)消化吸收能力[6-7]是提升創(chuàng)新績效的基礎(chǔ)，但跨國并購創(chuàng)新意圖的實現(xiàn)關(guān)鍵還在于對整合過程的掌控[8-9]，即通過科學(xué)的整合決策實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)推動企業(yè)創(chuàng)新[2]。然而，該領(lǐng)域僅有的幾篇文獻對于整合過程管理的研究還停留在整合度(整合程度、整合速度)的決策探討上[10-11]，對于并購企業(yè)如何在整合過程中實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)以推動創(chuàng)新缺乏關(guān)注。如Puranam等[10]認為，結(jié)構(gòu)性整合(完全整合)對于創(chuàng)新的影響取決于產(chǎn)品創(chuàng)新所處階段，對并購后首個產(chǎn)品的成功率有消極影響，這種消極影響隨著創(chuàng)新周期的發(fā)展?jié)u漸消失；黃嫚麗等[11]結(jié)合中國企業(yè)在跨國并購整合時的戰(zhàn)略決策，發(fā)現(xiàn)是否采取“輕觸式”整合取決于并購雙方是否具有互補性；Bauer等[8-9]將并購整合區(qū)分為人員整合和任務(wù)整合，分別研究了人員整合程度/速度、任務(wù)整合程度/速度對知識轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新的影響。簡言之，創(chuàng)新學(xué)派將并購整合簡化為單維的整合度決策過程，忽視了對于整合動機因素的考量，即缺乏從并購協(xié)同視角研究創(chuàng)新績效提升機理。事實上，并購整合是一個極其復(fù)雜的決策過程[12]，包含整合動機與整合度的雙重考量。并購企業(yè)在整合決策過程中首先考慮的是實現(xiàn)何種整合目標(biāo)或出于何種整合動機，其次才是針對具體目標(biāo)的整合度決策，因此，理論上有必要進一步重新思考并購整合決策的理論框架，從整合動機的角度出發(fā)，探究整合動機與整合度對創(chuàng)新績效的共同影響。

值得指出的是，盡管戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的學(xué)者高度關(guān)注跨國并購整合動機議題，區(qū)分出了運營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同兩種整合動機，并且實證檢驗了兩種并購協(xié)同效應(yīng)與企業(yè)績效之間的關(guān)系，但得出了不一致的結(jié)論。一些學(xué)者認為跨國企業(yè)在并購交易完成后通過整合目標(biāo)方資源可以實現(xiàn)運營協(xié)同，并且認為運營協(xié)同能夠為企業(yè)帶來更高績效，原因在于運營協(xié)同能實現(xiàn)資源與能力的獨特組合，所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢難以被競爭對手識別和模仿[13-14]；而另一些學(xué)者則認為，跨國企業(yè)在并購整合時還可以通過財務(wù)結(jié)構(gòu)重組實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同，并且認為財務(wù)協(xié)同的實現(xiàn)較少依靠重組、協(xié)調(diào)和控制，因而實施難度和成本都更小，能為企業(yè)帶來更高績效[15-16]。這種矛盾性的研究結(jié)論意味著未來研究應(yīng)重點揭示兩種不同整合動機作用于企業(yè)績效的情景條件。

鑒于此，本文將創(chuàng)新學(xué)派關(guān)于跨國并購整合決策的關(guān)注焦點轉(zhuǎn)移至整合動機視角，從并購協(xié)同的角度探究運營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同兩種協(xié)同效應(yīng)對創(chuàng)新績效的影響機理。進一步，基于戰(zhàn)略匹配思想，構(gòu)建整合動機與整合度的決策匹配模型，實證檢驗整合程度、整合速度對運營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同與創(chuàng)新績效關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)。研究成果將對創(chuàng)新管理學(xué)派關(guān)于跨國并購與創(chuàng)新關(guān)系的研究作出重要貢獻，從以往對整合度(程度、速度)的考量轉(zhuǎn)向?qū)φ蟿訖C(并購協(xié)同)的關(guān)注，并且強調(diào)整合動機與整合度的匹配。此外，本研究還將對戰(zhàn)略學(xué)派關(guān)于并購協(xié)同與績效關(guān)系的研究作出貢獻，揭示運營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同發(fā)揮效用的情景條件，回應(yīng)并購協(xié)同與績效之間的矛盾性結(jié)論。

2 理論與假設(shè)

2.1 跨國并購整合動機：運營協(xié)同與財務(wù)協(xié)同

跨國企業(yè)開展并購整合的目的是為了通過資源分享、資源重置、資源剝離等措施實現(xiàn)雙方之間的協(xié)同[2]。并購整合中的協(xié)同效應(yīng)是指新合并公司所創(chuàng)造的價值大于并購前并購雙方獨立創(chuàng)造的價值之和[13]。作為跨國并購的主要動機，并購協(xié)同受到戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)W者的廣泛關(guān)注?，F(xiàn)有研究指出，跨國企業(yè)通過并購整合可以在運營和財務(wù)兩個方面與被并購企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同[13-15]。運營協(xié)同發(fā)生于采購、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等多個階段，通過并購雙方的資源重組實現(xiàn)企業(yè)運營收益提升和財務(wù)成本下降[2，15]。運營收益的提升來自于推出新產(chǎn)品(R&D資源互補)、進入新市場(營銷資源互補)、價格控制能力的增強(企業(yè)整體規(guī)模擴大)等，而財務(wù)成本的降低往往體現(xiàn)于規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟[13-14]。相比之下，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)來自于并購雙方財務(wù)結(jié)構(gòu)重組，包含稅收效應(yīng)、融資成本節(jié)約、融資渠道拓寬，以及購買一些被低估的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等[14-15]。

2.2 整合動機與創(chuàng)新績效

2.2.1 運營協(xié)同與創(chuàng)新績效

運營協(xié)同對于創(chuàng)新績效的影響體現(xiàn)在兩個方面。一方面，并購企業(yè)通過在運營環(huán)節(jié)整合目標(biāo)方的技術(shù)和知識，可以獲取創(chuàng)新所需互補資源[17]。如并購企業(yè)可以通過利用被并購企業(yè)的專有技術(shù)、專利、技術(shù)訣竅等改進產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、提升產(chǎn)品性能和顧客滿意度，或通過與被并購企業(yè)的研發(fā)協(xié)作克服無法獨立完成的技術(shù)難題、大大加快產(chǎn)品研發(fā)速度[3]。此外，通過嵌入目標(biāo)方的營銷網(wǎng)絡(luò)，并購企業(yè)還可以獲取國際領(lǐng)先客戶對于產(chǎn)品創(chuàng)新的建議，推進新產(chǎn)品開發(fā)進程。另一方面，運營環(huán)節(jié)的協(xié)同可以通過收益增加和成本減少兩個方面，增強企業(yè)創(chuàng)新投入動力和實力。如聯(lián)合采購、共享優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商將顯著降低用于新產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料采購成本；制造和管理經(jīng)驗的分享、聯(lián)合生產(chǎn)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟將顯著降低并購企業(yè)單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本[2]；創(chuàng)新性整合利用被并購企業(yè)的品牌、銷售渠道、營銷知識和經(jīng)驗可以擴大產(chǎn)品銷售范圍、提升新產(chǎn)品銷售收入；并購雙方還可能通過綁定銷售，提升并購企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力和顧客滿意度[15]。鑒于此，本研究提出如下假設(shè)：

H1：運營協(xié)同對創(chuàng)新績效具有正向影響。

2.2.2 財務(wù)協(xié)同與創(chuàng)新績效

財務(wù)協(xié)同作用于創(chuàng)新績效的方式主要是為企業(yè)創(chuàng)新提供資金支持。創(chuàng)新的非線性演化特性注定了企業(yè)開展創(chuàng)新是一個不斷試錯的過程，試錯過程中充滿了風(fēng)險、不確定性和高投入，因此，對于資金的要求很高?？鐕①徴线^程中的財務(wù)結(jié)構(gòu)重組能夠為并購企業(yè)提供資金支持、降低資金壓力和使用成本，進而降低創(chuàng)新風(fēng)險并加速創(chuàng)新進程。具體表現(xiàn)為：由于稅法中存在虧損遞延條款，因此，盈利性的跨國企業(yè)在并購虧損的海外企業(yè)以后，利用盈余抵補虧損可以大幅度減少納稅[15，18]；并購整合可以擴大企業(yè)規(guī)模、增強企業(yè)實力，在很大程度上擴大企業(yè)資金運作平臺，為并購企業(yè)帶來更穩(wěn)定的現(xiàn)金流，同時，規(guī)模擴大、實力增強也會帶來企業(yè)形象和信用等級的提升，這能為企業(yè)帶來更多融資機會、降低企業(yè)融資成本，如較多的銀行貸款機會、更低的借貸利率、更容易的股權(quán)融資等[3]；由于并購整合往往會傳達出關(guān)于經(jīng)濟模式改革、內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組等方面的正面消息，使得并購企業(yè)股票價格在一定時期內(nèi)會出現(xiàn)大幅上漲，股票預(yù)期上漲效應(yīng)將使得跨國公司能夠通過增發(fā)新股融到更多資金[16]。鑒于此，本研究提出如下假設(shè)：

H2：財務(wù)協(xié)同對創(chuàng)新績效具有正向影響。

2.3 調(diào)節(jié)效應(yīng)

上述分析指出運營協(xié)同能夠為企業(yè)創(chuàng)新提供互補資源和資金支持，而財務(wù)協(xié)同主要通過稅收減免、融資渠道拓寬、融資成本節(jié)約等保障企業(yè)創(chuàng)新資金需求，兩種協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)的實現(xiàn)本質(zhì)上都取決于跨國企業(yè)對目標(biāo)方資源的整合。然而，運營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同是兩種不同的整合活動，對內(nèi)部資源重組、協(xié)調(diào)和控制提出了不同要求[14]。因此，本研究認為并購企業(yè)在追求運營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同的過程中需要采取差異化的整合度策略。事實上，已有研究也證實了跨國企業(yè)在國際化戰(zhàn)略決策過程中需要綜合考慮兩種或多種戰(zhàn)略因素，努力實現(xiàn)不同戰(zhàn)略決策之間的匹配，以此提升國際化成功率、規(guī)避潛在風(fēng)險[1，19]。如Cui[19]認為，跨國企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)國際化動機與進入海外國家之間的匹配，在文化環(huán)境相近的國家利用自身技術(shù)優(yōu)勢，而在文化環(huán)境不同的國家探索新知識；吳航和陳勁[1]進一步指出，企業(yè)國際化的探索和利用動機應(yīng)與組織、戰(zhàn)略及環(huán)境因素相匹配。本研究接下來將依據(jù)戰(zhàn)略匹配理論的思想，檢驗整合程度、整合速度對運營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同與創(chuàng)新績效關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)，并且認為跨國企業(yè)在并購整合過程中的整合動機與整合度的匹配對于最終創(chuàng)新績效提升至關(guān)重要。

2.3.1 整合程度與整合動機的匹配

整合程度表示并購雙方的組織、技術(shù)、管理和文化形態(tài)等在并購后的變化程度[20]。當(dāng)跨國企業(yè)在并購整合過程中旨在實現(xiàn)運營領(lǐng)域的協(xié)同時，選擇高程度的并購整合決策有利于創(chuàng)新目標(biāo)的實現(xiàn)，原因在于新技術(shù)合作研發(fā)、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的實現(xiàn)以及營銷體系合作往往涉及到在R&D、生產(chǎn)、營銷等多個部門開展資源分享、資源轉(zhuǎn)移和資源剝離[12-13]，需要并購企業(yè)對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理政策、文化氛圍、決策制定過程等進行深度調(diào)整以便開展協(xié)調(diào)和控制工作[20]。此外，運營領(lǐng)域的知識往往具有較大緘默性，難以通過文本或電話溝通的形式實現(xiàn)轉(zhuǎn)移，需要并購雙方通過建立特定的組織慣例實現(xiàn)深層次溝通，如建立聯(lián)合研發(fā)團隊。因此，以一般管理體系和流程標(biāo)準(zhǔn)化為特征的低程度整合難以推動運營協(xié)同和協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)的實現(xiàn)。

相比之下，當(dāng)跨國企業(yè)在并購整合過程中旨在實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同時，低程度的整合決策更加明智，原因在于財務(wù)協(xié)同相比運營協(xié)同較少牽涉到重組、協(xié)調(diào)和控制等工作[14]，同時，財務(wù)整合過程中涉及的知識多是顯性知識，此時通過一般管理體系和流程標(biāo)準(zhǔn)化提升雙方溝通效率就可實現(xiàn)財務(wù)部門知識分享和轉(zhuǎn)移。反之，如果在實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同的過程中選擇高程度整合，反而會加大并購雙方間摩擦和沖突，使得并購企業(yè)需要付出更高額的協(xié)調(diào)和溝通成本[21]。這種資源投入會在很大程度上擠占并購企業(yè)原本用于財務(wù)整合和創(chuàng)新領(lǐng)域的資源，不利于財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)和創(chuàng)新績效提升。如Hitt等[22]研究發(fā)現(xiàn)，并購過程中的深度整合會讓企業(yè)投入巨大的人力、物力和財力，直接導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新投入減少。因此，整合程度與整合動機的匹配對于創(chuàng)新績效提升至關(guān)重要。鑒于此，本研究提出如下假設(shè)：

H3a：整合程度正向調(diào)節(jié)運營協(xié)同與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系；

H3b：整合程度負向調(diào)節(jié)財務(wù)協(xié)同與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系。

2.3.2 整合速度與整合動機的匹配

整合速度也是并購整合過程中的一項重要決策，通常被定義為并購整合業(yè)務(wù)持續(xù)時間的長度[23]。當(dāng)跨國企業(yè)在并購整合過程中以運營協(xié)同為目的時，放慢整合速度較為合理。由于運營協(xié)同過程不可避免地涉及R&D、生產(chǎn)、營銷等多個職能部門的資源整合，因此，化解沖突和溝通協(xié)調(diào)成為無法回避的重要問題[8]。如實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、開展技術(shù)聯(lián)合攻關(guān)過程中都會涉及大量資源轉(zhuǎn)移、資源剝離和資源分享活動，需要并購雙方之間開展充分、深入的溝通，此時放慢整合速度能夠有效緩解沖突，提高并購雙方員工之間的信任度[24]，進而推動知識分享和轉(zhuǎn)移。此外，運營協(xié)同過程本身也是一個學(xué)習(xí)過程，降低整合速度能夠為員工提供充足的時間，方便其明確職責(zé)、消化新接收到的知識和信息，并在新的情境下應(yīng)用這些隱性知識[8]，進而促進運營協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)的實現(xiàn)。相反，如果在運營協(xié)同過程中采取快速整合策略，則會帶來溝通不暢和員工的極力抵制，造成不利的整合效果。

相比之下，當(dāng)跨國企業(yè)旨在實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同時，選擇快速整合較為有利。一方面，快速整合能夠幫助企業(yè)在財務(wù)協(xié)同中加快價值創(chuàng)造、快速回收收益[25]，為企業(yè)創(chuàng)新提供穩(wěn)定的資金支持。加快財務(wù)整合意味著更快的財務(wù)資源組合和投資回報，例如僅僅提前一個月實現(xiàn)成本節(jié)約都會顯著提升并購的凈現(xiàn)值[26]。另一方面，快速并購整合能夠最大程度降低財務(wù)協(xié)同中的不確定性風(fēng)險[9]。已有研究發(fā)現(xiàn)，快速整合能夠降低員工的工作擔(dān)憂、縮短企業(yè)不穩(wěn)定時間、降低市場波動帶來的影響，促進財務(wù)協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)的實現(xiàn)。如在整合過程中快速明確財務(wù)人員的工作職責(zé)、工作流程、上下級關(guān)系會極大地舒緩財務(wù)人員的焦慮情緒，促進合作與共享氛圍的形成[8]；同時，快速整合也將向市場傳遞出清晰的訊息，縮短市場等待和觀望時間，降低股價波動風(fēng)險，最終保障財務(wù)協(xié)同的順利實現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)新提供充足的資金保障。鑒于此，本研究提出如下假設(shè)：

H4a：整合速度負向調(diào)節(jié)運營協(xié)同與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系；

H4b：整合速度正向調(diào)節(jié)財務(wù)協(xié)同與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系。

圖1 研究框架

3 研究方法

3.1 數(shù)據(jù)收集

以郵件和互聯(lián)網(wǎng)形式的問卷調(diào)查方式收集所需數(shù)據(jù)，調(diào)查樣本來自于全球并購交易分析庫Zephyr。為便于數(shù)據(jù)收集，選取的樣本全部是中國大陸企業(yè)。本研究關(guān)注并購后的整合問題，因此，要求并購交易處于已完成狀態(tài)，且占股比例不少于50%，同時，還要求能夠準(zhǔn)確獲取并購企業(yè)的聯(lián)系方式。最終篩選出來滿足條件的交易數(shù)量為832，問卷調(diào)查對象為并購企業(yè)中參與并購交易和并購整合過程的高層管理者。本次調(diào)查的每份問卷只有一個高管填答，這種設(shè)計方式在跨國并購相關(guān)研究中較為常見[9，24]。問卷發(fā)放和回收共經(jīng)歷了兩輪，第一輪共回收有效問卷72份，第二輪通過再次發(fā)送郵件提醒后共回收有效問卷101份，有效問卷回收率達到20.8%，滿足跨國并購研究領(lǐng)域的問卷回收要求。本次調(diào)研的并購交易有35%發(fā)生于同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，65%發(fā)生于不同產(chǎn)業(yè)之間；68%的并購交易發(fā)生在制造業(yè)，32%的并購交易發(fā)生于服務(wù)業(yè)，說明制造業(yè)仍是并購交易發(fā)生的主體；問卷填寫者中CEO或CFO占比8.5%，職能部門負責(zé)人占比35.2%，并購交易或整合負責(zé)人占比56.3%；并購企業(yè)在并購交易前5年內(nèi)的并購交易數(shù)量為2.980，說明并購企業(yè)經(jīng)驗較為豐富。雖然問卷回收的響應(yīng)比例達到了主流領(lǐng)域回收水平，本研究仍然對非響應(yīng)偏差進行了檢驗。隨機選取173家未響應(yīng)企業(yè)，在并購相對規(guī)模、并購交易類型等方面與173家響應(yīng)企業(yè)進行比較，發(fā)現(xiàn)不存在顯著差異。同時，對兩輪問卷回收的并購交易在主要描述性指標(biāo)方面也進行了比較分析，證實不存在顯著差異。此外，Harman單因子方差檢驗也顯示不存在嚴重的共同方法偏差。

3.2 變量測度

(1)創(chuàng)新績效。為了提升測量題項信度以及與主流研究的可比性，選擇吳航和陳勁[1]、Wu & Chen[17]等文獻中使用的成熟測量題項，采用李克特7點打分量表衡量并購整合是否使得跨國企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新方面的表現(xiàn)達到預(yù)期(具體測量題項見表1)。

(2)并購協(xié)同。依據(jù)Chatterjee[15]、Larsson & Finkelstein[2]、Rabier[14]對并購協(xié)同的理解和測量題項，分別選用5個題項測量運營協(xié)同、4個題項測量財務(wù)協(xié)同。運營協(xié)同衡量的是并購企業(yè)在采購、R&D、生產(chǎn)、營銷等多個運營環(huán)節(jié)通過整合目標(biāo)方資源實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、創(chuàng)意獲取、聯(lián)合研發(fā)和營銷的程度，而財務(wù)協(xié)同則衡量財務(wù)結(jié)構(gòu)重組后所帶來的減稅效應(yīng)、融資效應(yīng)等。

(3)整合度。遵循Pablo[20]、Zollo & Singh[21]、Cording等[25]對于整合程度的測量方式和題項，選用4個題項分別從內(nèi)部激勵政策、人員結(jié)構(gòu)、組織文化、決策制定和控制體系在并購整合過程中的調(diào)整與變化幅度測量整合程度。整合速度表示跨國并購交易完成至整合目標(biāo)實現(xiàn)所持續(xù)的時間[9]，衡量的是為了整合目標(biāo)方研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的資源，并購企業(yè)內(nèi)部激勵政策、人員結(jié)構(gòu)、組織文化、決策制定和控制體系調(diào)整的快慢程度。

(4)控制變量。被并購企業(yè)規(guī)模往往會影響并購方整合進程，因此，選擇相對規(guī)模作為控制變量。相對規(guī)模表示在并購交易前并購企業(yè)相比目標(biāo)企業(yè)在銷售收入方面的水平[24]；交易類型也可能影響并購整合的決策和效果，通常同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的并購直接以技術(shù)獲取為動機，并且涉及較多的結(jié)構(gòu)化整合和復(fù)雜的整合決策[8]。以啞變量的方式測量交易類型，1表示并購交易發(fā)生在同一產(chǎn)業(yè)，0表示并購交易發(fā)生在不同產(chǎn)業(yè)；最終創(chuàng)新績效差異可能在并購前就已經(jīng)存在，因此，必須將并購整合前的績效因素排除。并購前績效以并購交易前3年內(nèi)并購企業(yè)相比同行業(yè)企業(yè)的盈利水平衡量[27]。最后，并購經(jīng)驗越豐富的企業(yè)往往擁有更強的整合能力，能夠作出更科學(xué)合理的整合決策以推動企業(yè)創(chuàng)新，因此，將并購經(jīng)驗作為控制變量，用企業(yè)在并購交易前5年內(nèi)并購交易數(shù)量進行測量[9]。

3.3 信度與效度分析

以Cronbach 系數(shù)檢測構(gòu)念信度，運營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、整合程度、整合速度、創(chuàng)新績效的系數(shù)分別為0.957、0.946、0.947、0.952、0.983，證明測度量表具有較好的內(nèi)部一致性。同時，驗證性因子分析顯示模型擬合良好(χ2(199)= 266.573；χ2/df=1.340，NFI=0.953，NNFI=0.984，CFI=0.987，RMSEA=0.044)，并且所有標(biāo)準(zhǔn)化因子荷載值均大于0.75(p<0.001)，同時，運營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、整合程度、整合速度、創(chuàng)新績效的AVE值(Average Variance extracted)均大于0.50，證實具有良好的聚合效度。此外，所有構(gòu)念的AVE值平方根均遠大于構(gòu)念間相關(guān)系數(shù)，證實本研究各構(gòu)念之間具有良好的區(qū)分效度。

4 研究結(jié)果

表2為各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)系數(shù)矩陣。相關(guān)分析結(jié)果顯示，運營協(xié)同(r=0.451，p<0.01)、財務(wù)協(xié)同(r=0.426，p<0.01)均與創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)，這為接下來的回歸分析提供了依據(jù)。本研究使用層次回歸分析方法檢驗運營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同對創(chuàng)新績效的影響，以及整合程度、整合速度的調(diào)節(jié)效應(yīng)。為了降低多重共線性，對交互項變量進行中心化處理。表3為并購整合動機、整合度影響創(chuàng)新績效的層次回歸分析結(jié)果。

表1 驗證性因子分析、AVE值及α系數(shù)

表2 相關(guān)分析結(jié)果

模型2的回歸分析結(jié)果顯示，運營協(xié)同(β=0.272，p<0.001)、財務(wù)協(xié)同(β=0.287，p<0.001)均與創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)，H1和H2得到支持。模型3的回歸分析結(jié)果顯示，整合程度和運營協(xié)同的交互項與創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)(β= 0.193，p<0.01)，H3a得到支持；整合程度和財務(wù)協(xié)同的交互項與創(chuàng)新績效顯著負相關(guān)(β=-0.180，p<0.01)，H3b得到支持。模型4的回歸分析結(jié)果顯示整合速度與運營協(xié)同的交互項與創(chuàng)新績效顯著負相關(guān)(β=-0.217，p<0.01)，H4a得到支持；整合速度與財務(wù)協(xié)同的交互項與創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)(β= 0.154，p<0.05)，H4b得到支持。此外，全模型(模型5)回歸分析結(jié)果也進一步證實了本研究所有假設(shè)。

表3 層次回歸分析結(jié)果

5 結(jié)論與討論

5.1 研究結(jié)論

創(chuàng)新學(xué)派對于跨國并購整合過程的研究仍停留在整合度的決策層面，忽略了從整合動機角度揭示創(chuàng)新績效提升機理，而戰(zhàn)略學(xué)派的研究雖區(qū)分出了整合動機類型及其對企業(yè)績效的影響，但得出了矛盾性結(jié)論。本文立足現(xiàn)有研究不足，從整合動機視角切入，揭示跨國并購整合決策影響創(chuàng)新績效的內(nèi)在機理，實證檢驗了運營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同對創(chuàng)新績效的影響，同時，構(gòu)建整合動機與整合度的匹配模型，實證檢驗了整合程度、整合速度對運營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同與創(chuàng)新績效關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)。研究發(fā)現(xiàn)：

(1)運營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同均對創(chuàng)新績效具有正向影響。這意味著跨國企業(yè)在并購整合過程中可以選擇在運營和財務(wù)兩大領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)協(xié)同，兩種協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)都能推動企業(yè)創(chuàng)新。不同的是，運營協(xié)同不僅能夠為并購企業(yè)帶來創(chuàng)新所需互補資源，還能夠通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、聯(lián)合營銷等方式實現(xiàn)收益增加和成本減少，為企業(yè)創(chuàng)新帶來更大活力和動力；而財務(wù)協(xié)同則主要通過拓寬融資渠道、降低融資成本、發(fā)揮稅收效應(yīng)為并購企業(yè)創(chuàng)新提供充足的資金支持。

(2)并購協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)的實現(xiàn)必須充分考慮整合動機與整合度的匹配性。盡管運營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同都能提升創(chuàng)新績效，但具體協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)受到整合度的影響，因此，并購企業(yè)應(yīng)充分考慮整合動機、整合度兩大決策變量的匹配性。對致力于實現(xiàn)運營協(xié)同的并購企業(yè)，應(yīng)采取深度整合、緩慢整合的策略，這樣有助于實現(xiàn)運營資源的深度重組，有效緩解并購雙方之間的沖突，促進對整合知識的消化吸收，進而實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)的最大化。對于旨在實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同的企業(yè)，應(yīng)選擇低程度整合、快速整合的策略，這樣能夠幫助企業(yè)規(guī)避整合沖突，降低整合成本，同時，降低整合過程中的不確定性，快速實現(xiàn)創(chuàng)新收益。

5.2 理論與實踐意義

本文直接貢獻于創(chuàng)新學(xué)派關(guān)于跨國并購整合決策過程中創(chuàng)新績效提升機理的研究?，F(xiàn)有研究雖然認識到整合機會和整合能力只是提升創(chuàng)新績效的基礎(chǔ)[4-7]，關(guān)鍵還在于整合過程管理[8-9]，但實證研究設(shè)計中對于并購整合決策的關(guān)注焦點仍停留在整合程度、整合速度方面，忽視了對并購整合動機的考量[8-11]。本研究填補了這一理論缺口，認為并購整合決策的出發(fā)點是為了實現(xiàn)并購協(xié)同，并且從運營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同兩個方面闡釋了創(chuàng)新績效提升機理，發(fā)現(xiàn)并購整合過程中實現(xiàn)運營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同均能推動創(chuàng)新績效提升。此外，本研究深化了創(chuàng)新學(xué)派關(guān)于并購整合決策的理論框架，從單純整合度決策視角拓展到整合動機與整合度匹配視角，證實了并購整合決策過程中要充分考慮整合動機與整合度的匹配性，因而研究成果進一步打開了并購整合影響創(chuàng)新績效的理論“黑箱”。

本文還回應(yīng)了戰(zhàn)略學(xué)派關(guān)于整合動機與企業(yè)績效關(guān)系的矛盾性結(jié)論，揭示了整合動機作用于企業(yè)績效的情景條件?，F(xiàn)有研究對于運營和財務(wù)兩種協(xié)同的作用效果存在爭議，有學(xué)者認為運營協(xié)同通過推動資源的獨特組合創(chuàng)造更高績效[13-14]，而持反對意見的學(xué)者認為財務(wù)協(xié)同由于實施難度小、成本低，會帶來更高績效[15-16]。本研究將并購協(xié)同影響績效的情景因素納入考察范疇，認為并購協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮取決于整合動機與整合度的匹配性。運營協(xié)同應(yīng)與高程度整合、低速度整合相匹配，財務(wù)協(xié)同應(yīng)與低程度整合、高速度整合相匹配，這樣才能實現(xiàn)最優(yōu)創(chuàng)新績效。研究成果區(qū)分了兩種整合動機發(fā)揮效用的情景條件，深化了戰(zhàn)略學(xué)派對于并購協(xié)同效應(yīng)的認識。

本研究對跨國企業(yè)開展并購整合以推動創(chuàng)新具有極大的實踐啟示。一方面，致力于提升企業(yè)創(chuàng)新績效的管理者在整合過程中應(yīng)努力實現(xiàn)并購雙方在運營與財務(wù)領(lǐng)域的協(xié)同。具體地，并購企業(yè)可以選擇與目標(biāo)企業(yè)開展聯(lián)合技術(shù)攻關(guān)或研發(fā)設(shè)備共享來實現(xiàn)R&D協(xié)同，通過制造和管理經(jīng)驗的分享、聯(lián)合生產(chǎn)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟來實現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)同，通過聯(lián)合營銷、營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌共享來實現(xiàn)營銷協(xié)同。運營領(lǐng)域的協(xié)同既可以為并購企業(yè)帶來創(chuàng)新所需的互補資源，還能夠幫助企業(yè)提升收益和降低成本，進而提升創(chuàng)新投入能力、推動新產(chǎn)品開發(fā)。此外，并購企業(yè)還可以選擇在財務(wù)部門整合資源以尋求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，如通過資產(chǎn)負債整合來實現(xiàn)稅收效應(yīng)，共享資金運作平臺和融資平臺為企業(yè)創(chuàng)新提供直接的資金支持。另一方面，管理者還應(yīng)認識到并購協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)的實現(xiàn)取決于運營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同與整合程度、整合速度的匹配性。在實現(xiàn)運營協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)的過程中，在整合程度、整合速度的決策上應(yīng)分別采取“深度整合”和“慢工出細活”的原則，而在實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)的過程中，在整合程度、整合速度的決策上應(yīng)分別遵循“宜淺不宜深”和“快刀斬亂麻”的原則。

5.3 研究局限與未來展望

本研究還存在一些局限之處，這也為未來研究提供了切入點。首先，本研究基于并購協(xié)同視角闡釋了并購整合動機對創(chuàng)新績效的影響機理，而忽視了并購前因素對并購整合動機的影響，未來研究可以進一步搭建起“并購前因素-并購整合動機-創(chuàng)新績效”的完整理論框架。其次，本研究基于戰(zhàn)略匹配視角檢驗了整合程度、整合速度的調(diào)節(jié)效應(yīng)，未來研究可以考慮將這種匹配思維進一步延伸至組織匹配(如企業(yè)年齡、企業(yè)規(guī)模等)、戰(zhàn)略匹配(差異化VS低成本)、環(huán)境匹配(產(chǎn)業(yè)增長性、環(huán)境動態(tài)性等)等多個角度，充分揭示整合動機影響創(chuàng)新績效的理論邊界。最后，本研究對于主效應(yīng)的解釋參照的是資源觀的理論邏輯，認為并購協(xié)同為企業(yè)提供了創(chuàng)新所需資源(知識、技術(shù)、資金等)，未來研究可以進一步揭示資源與創(chuàng)新績效轉(zhuǎn)換機制，如深入剖析并購協(xié)同導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)在組織慣例或能力發(fā)生了哪些變化。