大型煤炭企業(yè)成本管控實(shí)踐

文/賀 軍 黃海陽(yáng) 朱 影

在新常態(tài)下，如何加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，是煤炭企業(yè)面臨的重大課題。中天合創(chuàng)煤炭分公司葫蘆素煤礦和門(mén)克慶煤礦兩座現(xiàn)代化礦井在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的大環(huán)境下，結(jié)合自身實(shí)際情況，圍繞強(qiáng)化成本管控促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)行了積極的探索，取得了良好的效果。

一、成本管控思路及目標(biāo)

中天合創(chuàng)煤炭分公司成本管控模式，是以“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原理”和“價(jià)值創(chuàng)造理論”為理論基礎(chǔ)，根據(jù)中煤集團(tuán)“兩商”戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，圍繞“強(qiáng)基固本、調(diào)優(yōu)結(jié)構(gòu)、提升效率、全面降本、提質(zhì)增效”的工作思路，以“提煤質(zhì)、優(yōu)結(jié)構(gòu)、降成本、控庫(kù)存、提效率、創(chuàng)效益”為工作內(nèi)容，提取20多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行精準(zhǔn)考核激勵(lì)，使增產(chǎn)降本、提質(zhì)增效、控員增效、管理降本、科技降本工作落到實(shí)處、起到實(shí)效，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、成本管控的主要做法

1.建立互聯(lián)網(wǎng)+內(nèi)部市場(chǎng)化核算機(jī)制

中天合創(chuàng)煤炭分公司借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，引入了內(nèi)部市場(chǎng)化管理理念和核算機(jī)制，開(kāi)發(fā)了內(nèi)部市場(chǎng)化核算軟件，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用管理信息化、智能化，促進(jìn)了降本增效。

（1）互聯(lián)網(wǎng)+內(nèi)部市場(chǎng)化核算機(jī)制內(nèi)涵。開(kāi)發(fā)信息化管理軟件，細(xì)化核算單位，充分利用價(jià)值規(guī)律、經(jīng)濟(jì)杠桿和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過(guò)管理機(jī)制再造，推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新，使基層單位之間，單位與分公司之間協(xié)作和管理關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榈葍r(jià)交換關(guān)系，可以最大限度地挖掘人、財(cái)、物、管的潛力，實(shí)現(xiàn)提升管理水平和降本增效。

（2）內(nèi)部市場(chǎng)化核算管理體系構(gòu)成。

一是堅(jiān)持一個(gè)核心價(jià)值。以價(jià)值管理為核心，實(shí)行利潤(rùn)、成本雙控模式。

二是設(shè)置9個(gè)要素市場(chǎng)。設(shè)置產(chǎn)品市場(chǎng)、物資市場(chǎng)（消耗、庫(kù)存、回收）、礦務(wù)工程市場(chǎng)、電力費(fèi)用市場(chǎng)、運(yùn)輸市場(chǎng)、人力資源市場(chǎng)、加工維修市場(chǎng)、費(fèi)用管控市場(chǎng)、科技創(chuàng)新市場(chǎng)。

三是構(gòu)建四級(jí)核算體系。構(gòu)建從分公司—礦—區(qū)隊(duì)—班組—員工五級(jí)市場(chǎng)主體的四級(jí)核算體系，實(shí)現(xiàn)一級(jí)核算一級(jí)、一級(jí)考核一級(jí)。

四是建立完善5項(xiàng)基礎(chǔ)體系。建立制度體系、定額體系、價(jià)格體系、計(jì)量體系、考核結(jié)算體系。

五是健全五大保障機(jī)制。健全全面預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理、全員全方位業(yè)績(jī)考核、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)及控制管理、信息化管理五大保障機(jī)制。

（3）內(nèi)部市場(chǎng)化核算管理機(jī)制優(yōu)勢(shì)。

一是以市場(chǎng)機(jī)制代替行政命令，激發(fā)員工潛能。通過(guò)明確市場(chǎng)主體，建立價(jià)格體系和結(jié)算體系，形成科學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、考核分配利益機(jī)制，使價(jià)值創(chuàng)造在薪酬分配中起決定性作用，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，變“要我干”為“我要干”，變“企業(yè)發(fā)工資”為“個(gè)人掙工資”，打破干多干少、干好干壞一樣，工作推諉扯皮、拈輕怕重及大鍋飯分配現(xiàn)象。

二是以市場(chǎng)結(jié)算推動(dòng)管理升級(jí)，提升管理效能。通過(guò)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化管理，完善管理制度，實(shí)施業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)再造，優(yōu)化價(jià)值鏈條，明確管控重點(diǎn)，使生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值節(jié)點(diǎn)，使生產(chǎn)行為轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值行為，有效破解因受產(chǎn)能限制、市場(chǎng)因素等影響造成的虧損局面，推動(dòng)管理創(chuàng)新，保持較好的經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)，提高煤礦抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升。

三是通過(guò)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化管理，降低成本費(fèi)用。區(qū)隊(duì)科室費(fèi)用支出和工資緊密掛鉤，費(fèi)用支出多工資就少，費(fèi)用支出少工資就增加，省錢(qián)就是掙錢(qián)，節(jié)支就是增收，兩礦的成本費(fèi)用，尤其是重要的材料費(fèi)用、工程費(fèi)用有大幅度降低。

四是實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化管理，促進(jìn)形成價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)文化。實(shí)現(xiàn)工作量化考核，區(qū)隊(duì)工作任務(wù)和每個(gè)崗位的勞動(dòng)都處于飽和狀態(tài)，減少了人員使用，降低了人工成本，減少了外委工程施工量；盤(pán)活設(shè)備使用，降低物資消耗，修舊利廢價(jià)值增大；激發(fā)科技創(chuàng)新、小改小革，人員思想意識(shí)發(fā)生大轉(zhuǎn)變，形成了一種追求價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化。

2.實(shí)施成本費(fèi)用“PDCA”閉環(huán)管理

建立以“PDCA”閉環(huán)管理為思路的管控體系，持續(xù)加強(qiáng)成本費(fèi)用管控，實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)。

（1）P(PLAN)是指預(yù)算/計(jì)劃。分析年度預(yù)算指標(biāo)構(gòu)成及各項(xiàng)費(fèi)用占比，全面認(rèn)清經(jīng)營(yíng)形勢(shì)。將生產(chǎn)任務(wù)、煤質(zhì)指標(biāo)、商品煤成本（明細(xì)）、費(fèi)用及稅金、投資計(jì)劃、儲(chǔ)備資金、產(chǎn)銷(xiāo)率、商品煤綜合產(chǎn)率、應(yīng)收賬款、銷(xiāo)售收入、內(nèi)部收益等38項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行橫縱向分解落實(shí)，明確管控目標(biāo)，發(fā)揮指標(biāo)導(dǎo)向作用，壓實(shí)基層單位成本管控主體責(zé)任，機(jī)關(guān)部門(mén)聯(lián)責(zé)責(zé)任，讓基層單位謀實(shí)策、出實(shí)招、見(jiàn)實(shí)效。

（2）D（DO）是指如何做。堅(jiān)持“一個(gè)中心、兩個(gè)抓手”，即以全年工作目標(biāo)為中心，堅(jiān)持績(jī)效考核和《安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任狀》兩個(gè)抓手。抓重點(diǎn)、強(qiáng)考核，將分公司年度工資總額的43%納入績(jī)效考核，煤礦成本費(fèi)用考核權(quán)重占50%、洗選中心成本費(fèi)用考核權(quán)重占35%、物資供應(yīng)中心物資成本費(fèi)用考核權(quán)重占60%、機(jī)關(guān)部門(mén)成本費(fèi)用考核權(quán)重占40%。強(qiáng)責(zé)任、硬兌現(xiàn)，《安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》首次明確礦、中心、部門(mén)正職收入的4萬(wàn)、3萬(wàn)、2萬(wàn)與產(chǎn)量、進(jìn)尺、成本硬兌現(xiàn)，副職、副總按比例兌現(xiàn)。按月開(kāi)展績(jī)效考核獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，年終考核與評(píng)先樹(shù)優(yōu)、領(lǐng)導(dǎo)人員年終兌現(xiàn)掛鉤。

（3）C（CHECK）是指檢查監(jiān)督。中天合創(chuàng)煤炭分公司定期編制具有38項(xiàng)分解指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，按月跟蹤預(yù)算指標(biāo)完成情況及費(fèi)用發(fā)生進(jìn)度，監(jiān)督檢查各單位、各部門(mén)在提質(zhì)、降本、增效方面的各項(xiàng)措施的落實(shí)情況和實(shí)際效果，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)發(fā)出預(yù)警。

（4）A（ACTION）是行動(dòng)。兩礦按月召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，形成經(jīng)營(yíng)分析材料的固定格式模板，將內(nèi)容編輯成冊(cè)；分公司按季召開(kāi)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)講解的形式通報(bào)降本減費(fèi)指標(biāo)完成情況，重點(diǎn)指出當(dāng)前管理中存在的突出問(wèn)題，提出下季度主要落實(shí)的工作事項(xiàng)。

通過(guò)“PDCA”閉環(huán)管理，強(qiáng)化成本費(fèi)用控制目標(biāo)導(dǎo)向，強(qiáng)化過(guò)程控制，強(qiáng)化考核兌現(xiàn)，強(qiáng)化工作結(jié)果，夯實(shí)了成本費(fèi)用管理工作基礎(chǔ)，做到事事有計(jì)劃、事事有人管，實(shí)現(xiàn)了事前、事中、事后全過(guò)程循環(huán)管理，全面提高了成本費(fèi)用控制管理水平。

3.推行煤質(zhì)雙循環(huán)管理

根據(jù)中煤集團(tuán)公司煤質(zhì)考核管理工作要求及中天合創(chuàng)煤炭分公司“提質(zhì)增效”對(duì)煤質(zhì)工作的要求，中天合創(chuàng)煤炭分公司總調(diào)度室主動(dòng)應(yīng)對(duì)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求，積極推行煤質(zhì)提升PDCA雙循環(huán)管理，做到煤質(zhì)精準(zhǔn)管理，為完成年度煤質(zhì)指標(biāo)任務(wù)提供了有力支撐。

（1）煤質(zhì)雙循環(huán)管理內(nèi)涵。煤質(zhì)雙循環(huán)管理，即煤質(zhì)指標(biāo)績(jī)效考核PDCA循環(huán)管理和煤質(zhì)現(xiàn)場(chǎng)管控PDCA循環(huán)管理。雙循環(huán)管理工作就如汽車(chē)行駛的前后輪，后輪驅(qū)動(dòng)前輪穩(wěn)步前行。

（2）煤質(zhì)雙循環(huán)管理流程。煤質(zhì)指標(biāo)績(jī)效考核PDCA循環(huán)管理流程為：分公司煤質(zhì)指標(biāo)計(jì)劃下達(dá)→基層單位任務(wù)分解落實(shí)→分公司煤質(zhì)月度/年度檢查考核→分公司季度/年度煤質(zhì)績(jī)效診斷和再提高。煤質(zhì)現(xiàn)場(chǎng)管控PDCA循環(huán)管理流程為：商品煤煤質(zhì)提升要求→查找煤質(zhì)現(xiàn)場(chǎng)存在問(wèn)題→找出影響煤質(zhì)提升的主要原因→制定專項(xiàng)提升措施→限定時(shí)間節(jié)點(diǎn)執(zhí)行措施→檢查措施落實(shí)情況→考核督辦→精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平再提升。

4.優(yōu)化設(shè)計(jì)提升效益

為降低成本、提高效益，中天合創(chuàng)煤炭分公司從生產(chǎn)設(shè)計(jì)、礦務(wù)工程、排矸方式、頂板疏放水等方面進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，節(jié)約了成本，提高了生產(chǎn)效益。

（1）優(yōu)化工作面單巷布置。門(mén)克慶煤礦在礦井盤(pán)區(qū)開(kāi)采布置調(diào)整基礎(chǔ)上，工作面開(kāi)采順序由順序開(kāi)采調(diào)整為從盤(pán)區(qū)中央向兩側(cè)交替開(kāi)采，工作面巷道由雙巷布置調(diào)整為單巷小煤柱布置。目前，3104工作面設(shè)計(jì)兩條帶式輸送機(jī)巷和回風(fēng)巷，后續(xù)工作面帶式輸送機(jī)巷在實(shí)體煤中掘進(jìn)，回風(fēng)巷沿采空區(qū)留小煤柱（初步確定為6.0m）掘進(jìn)。通過(guò)優(yōu)化工作面單巷布置，防治了沖擊地壓，節(jié)約了巷道施工成本和巷道維護(hù)費(fèi)用，增加了資源回收率。

（2）掘進(jìn)矸石井下排放。井下排放矸石，既節(jié)省了排矸巷施工成本，又降低了矸石升井運(yùn)輸及處理費(fèi)用，達(dá)到了節(jié)能減排、降耗節(jié)支，實(shí)現(xiàn)了降本增效的目的。

（3）應(yīng)用新型快掘支護(hù)技術(shù)。通過(guò)應(yīng)用新型快掘支護(hù)技術(shù)，掘進(jìn)速度大幅提高。每掘進(jìn)1000m，相比原方案可縮短16天，大幅度提高了煤礦效益。

（4）快速過(guò)斷層。正常過(guò)斷層需用時(shí)22.5天，通過(guò)調(diào)整施工方案，拉底后過(guò)斷層用時(shí)16天，縮短6.5天，節(jié)省了大量的人力、物力，同時(shí)減少了設(shè)備損耗，節(jié)約了材料費(fèi)。

（5）優(yōu)化設(shè)計(jì)水泵試驗(yàn)水箱。葫蘆素煤礦礦井涌水量大，順槽及工作面需接力排水，礦井各類在用水泵總數(shù)超過(guò)800臺(tái)，水泵維修周轉(zhuǎn)量較大。通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化水泵試驗(yàn)水箱，維修后的水泵合格率達(dá)到100%，有效避免了修復(fù)水泵下井短時(shí)間發(fā)生損壞甚至直接無(wú)法使用的現(xiàn)象，降低了水泵的無(wú)效周轉(zhuǎn)及工人的勞動(dòng)量，提高了工作效率，保障了生產(chǎn)。

5.全面加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理

他山之石，可以攻玉。中天合創(chuàng)煤炭分公司全面加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理，促進(jìn)了成本管控水平的提升。

（1）廣泛開(kāi)展對(duì)標(biāo)實(shí)踐。中天合創(chuàng)煤炭分公司與兗礦集團(tuán)轉(zhuǎn)龍灣煤礦、石拉烏素煤礦交流學(xué)習(xí)了內(nèi)部市場(chǎng)化管理經(jīng)驗(yàn)；葫蘆素煤礦對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)神東煤炭集團(tuán)錦界煤礦、補(bǔ)連塔煤礦、柳塔煤礦、中煤西北公司母杜柴登、納林河二號(hào)井有關(guān)材料管理和人員配置工作經(jīng)驗(yàn)；葫蘆素煤礦、門(mén)克慶煤礦對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)機(jī)修車(chē)間管理經(jīng)驗(yàn)。

（2）制定對(duì)標(biāo)管理方案。在已有對(duì)標(biāo)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，制定了對(duì)標(biāo)管理方案，按照“立足目標(biāo)、內(nèi)外對(duì)標(biāo)；找準(zhǔn)標(biāo)桿、全面對(duì)標(biāo)；精選業(yè)務(wù)、精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)；查找差距、深度對(duì)標(biāo)；務(wù)求實(shí)效、全面提升”的工作原則，深入開(kāi)展系統(tǒng)與業(yè)務(wù)、點(diǎn)與面的深度對(duì)標(biāo)，分析差異、原因，找出問(wèn)題癥結(jié)，制定問(wèn)題改進(jìn)提升清單，持續(xù)跟蹤評(píng)估，直到層層達(dá)標(biāo)，適時(shí)創(chuàng)建新的標(biāo)桿。

（3）開(kāi)展全方位深度對(duì)標(biāo)。目前，中天合創(chuàng)煤炭分公司與中煤西北能源公司簽訂對(duì)標(biāo)保密協(xié)議，從煤礦基本情況、年度生產(chǎn)預(yù)算、組織機(jī)構(gòu)及人員配置情況、薪酬福利水平、生產(chǎn)完成情況、煤質(zhì)指標(biāo)、礦井完全成本構(gòu)成、管理特色等100多項(xiàng)指標(biāo)方面，建立全方位對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，定期傳送數(shù)據(jù)、深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行全面深度對(duì)標(biāo)，全面提升管理水平。

三、成本管控效果及結(jié)論

中天合創(chuàng)煤炭分公司在年初確立噸煤成本、完全成本、總費(fèi)用的降本目標(biāo)，并將成本預(yù)算和控制目標(biāo)、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)全部明確在安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任狀里。所屬各單位、各部門(mén)也向下分解落實(shí)年初生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成本管理全覆蓋，確保指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)，自上而下抓住管控重點(diǎn)，自下而上實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)，體現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)人人挑、人人肩上有指標(biāo)”的管控局面。圍繞降本增效目標(biāo)，煤炭分公司各單位從生產(chǎn)組織保障、物資管理、修舊利廢、科技創(chuàng)新、小改小革、工程施工、煤質(zhì)管理、優(yōu)化設(shè)計(jì)等10方面制定了近300條詳細(xì)的降本增效管控措施，完善了考核激勵(lì)方案，有效提升了成本管控質(zhì)量。

總之，中天合創(chuàng)煤炭分公司依托信息化管理平臺(tái)，運(yùn)用市場(chǎng)化核算機(jī)制等多種有效手段，不斷對(duì)標(biāo)先進(jìn)，全面提升了成本管理水平，實(shí)現(xiàn)了降本增效，促進(jìn)了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。