廣電網(wǎng)絡(luò)公司成本控制研究

聶倩瓊

摘要：隨著“三網(wǎng)融合”改革措施不斷推進(jìn)，為加快廣電網(wǎng)絡(luò)整合進(jìn)程，傳統(tǒng)有線電視業(yè)務(wù)被剝離出來成立廣電網(wǎng)絡(luò)公司，從而參與到市場經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境中，通過市場化運(yùn)作，改善廣電網(wǎng)絡(luò)公司的服務(wù)質(zhì)量與運(yùn)營效率。新媒體工具不斷涌現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)視頻發(fā)展速度日益加快，給廣電網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)展帶來巨大沖擊，廣電網(wǎng)絡(luò)公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)，市場競爭力逐漸減弱，更新?lián)Q代速度遠(yuǎn)不及新媒體工具。許多廣電網(wǎng)絡(luò)公司雖進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離，但仍沿用舊的體制、發(fā)展戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)管理模式，難以有效適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境。成本管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)市場競爭力的重要體現(xiàn)，隨著行業(yè)競爭日益激烈，行業(yè)平均利潤逐漸下滑，為保障企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營需要合理管控成本，提升企業(yè)市場議價能力與競爭力。文章首先對成本管控的要素進(jìn)行分析，然后以A廣電網(wǎng)絡(luò)公司為案例，分析成本控制存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出改善對策，以期為更多廣電網(wǎng)絡(luò)公司具體實(shí)踐提供有效指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：廣電網(wǎng)絡(luò)公司;成本控制

一、成本控制的要素

（一）成本控制的目標(biāo)

企業(yè)成本控制的目標(biāo)是為了降低企業(yè)成本費(fèi)用支出水平，從而改善企業(yè)利潤表現(xiàn)。成本控制需要以企業(yè)持續(xù)經(jīng)營發(fā)展為首要目標(biāo)，然后從事前、事中、事后實(shí)現(xiàn)全流程、全過程以及全員參與，通過構(gòu)建多層次、全方位的成本管控體系，優(yōu)化企業(yè)成本費(fèi)用支出，從而實(shí)現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)。成本控制目標(biāo)要以企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營為前提，以企業(yè)的競爭發(fā)展戰(zhàn)略為載體，在保障企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量以及服務(wù)質(zhì)量的情況下，降低企業(yè)成本費(fèi)用水平，從而實(shí)現(xiàn)成本控制效益最優(yōu)化目標(biāo)。在企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，要保障產(chǎn)品質(zhì)量安全，同時實(shí)現(xiàn)成本絕對降低;而在企業(yè)差異化戰(zhàn)略下，通過對企業(yè)產(chǎn)品全生命周期成本管控，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)差異化，能夠有效滿足市場不同需求，同時也能實(shí)現(xiàn)成本持續(xù)下降的目標(biāo)。

（二）成本控制的主體

企業(yè)成本控制具有全面、全流程、全員參與的特點(diǎn)。從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次進(jìn)行劃分來看，管理層需要制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，然后對企業(yè)整體成本控制方案進(jìn)行決斷，主要起到?jīng)Q策、領(lǐng)導(dǎo)的作用。企業(yè)組織層，也就是其企業(yè)成本管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)管理層制定的總體成本控制決策，然后制定具體實(shí)施計(jì)劃，將成本控制工作進(jìn)行明細(xì)化，通過將具體工作內(nèi)容細(xì)化到具體員工以及崗位，有效推進(jìn)成本控制工作實(shí)施，同時對成本控制工作實(shí)施情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督，從而評價成本控制工作的實(shí)施效果。企業(yè)實(shí)施層也就是企業(yè)成本控制工作具體實(shí)施部門以及人員，在具體工作中有效落實(shí)組織層制定的成本控制計(jì)劃，是企業(yè)成本控制的責(zé)任主體，對企業(yè)成本控制效果具有決定性的影響。

（三）成本控制的對象

從成本控制流程來看，企業(yè)成本控制需要對企業(yè)進(jìn)行全流程控制，從生產(chǎn)前、生產(chǎn)中以及生產(chǎn)后實(shí)現(xiàn)全流程成本控制。生產(chǎn)前主要對企業(yè)研發(fā)成本、生產(chǎn)加工成本、采購成本等進(jìn)行合理計(jì)劃與控制，事前控制通常是對成本控制工作進(jìn)行有效計(jì)劃，能夠決定企業(yè)未來成本控制工作的執(zhí)行效果。生產(chǎn)中控制是對企業(yè)生產(chǎn)過程中人工成本、能源消耗、原材料投入以及管理費(fèi)用等進(jìn)行控制，根據(jù)是生產(chǎn)前制定的成本控制計(jì)劃，然后按照預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行實(shí)施，從而有效控制成本費(fèi)用支出。生產(chǎn)后控制是對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)完成后發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行合理控制，包括宣傳費(fèi)、銷售費(fèi)用等。

（四）成本控制的方法

企業(yè)成本控制具有全面性特點(diǎn)，由于不同業(yè)務(wù)的成本費(fèi)用特點(diǎn)不同而成本控制方法通常也不同，企業(yè)可以通過采用多種組合的方式進(jìn)行成本控制。常見的成本控制方法主要有絕對成本控制、相對成本控制、全面成本控制、標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法以及作業(yè)成本法。每種成本控制方法具有不同的優(yōu)點(diǎn)以及局限性。以傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)為例，在生產(chǎn)過程中有直接成本支出也有間接成本支出，采用作業(yè)成本法，將直接成本直接進(jìn)行分配，對于難以分配的成本根據(jù)作業(yè)情況進(jìn)行分配，從而提高分配與核算的科學(xué)性與準(zhǔn)確性，同時能夠準(zhǔn)確掌握成本費(fèi)用構(gòu)成，進(jìn)而實(shí)施有效成本控制。在具體選擇成本控制方法是要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及成本費(fèi)用特點(diǎn)，從而選擇適合企業(yè)自身的成本控制方法。

二、A廣電網(wǎng)絡(luò)公司成本控制存在的問題

A廣電網(wǎng)絡(luò)公司成立于2001年，在成立之初企業(yè)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)模式比較單一，但是在2006年與當(dāng)?shù)馗魇?、縣網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)實(shí)行整合，擴(kuò)大了企業(yè)經(jīng)營規(guī)模以及企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。通過在各個市、縣設(shè)立分公司負(fù)責(zé)地區(qū)有線電視維護(hù)、推廣等業(yè)務(wù)，總部為各個分公司提供技術(shù)指導(dǎo)以及升級服務(wù)。隨著數(shù)字化不斷推進(jìn)，A公司通過協(xié)同各分公司積極推進(jìn)雙向網(wǎng)建設(shè)，不僅擴(kuò)大了公司業(yè)務(wù)量而且通過業(yè)務(wù)開發(fā)，增加了語音信箱、電視會議等服務(wù)。A廣電網(wǎng)絡(luò)公司成本構(gòu)成具有一定的特殊性，既包括傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)的日常成本費(fèi)用支出，人工成本支出，同時該行業(yè)直接成本支出較少，而間接成本支出比重較高，通常間接成本支出占總成本70%以上。A廣電網(wǎng)絡(luò)公司的成本主要包括：傳輸成本、合作分成成本、維修保養(yǎng)成本、采購攤銷成本、日常費(fèi)用支出以及人工成本。具體來說，傳輸成本包括網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及折舊成本、平臺建設(shè)及折舊成本、線路動力費(fèi)用。合作分成成本通常指公司支付給上下游單位的合作分成成本，包括衛(wèi)星加密費(fèi)、節(jié)目買斷以及節(jié)目分成成本、寬帶出口費(fèi)、寬帶代理商分成成本。維修保養(yǎng)成本主要是機(jī)房設(shè)備的維修及保養(yǎng)費(fèi)用。采購與攤銷成本主要包括采購基礎(chǔ)設(shè)備、終端設(shè)備以及高技術(shù)含量技術(shù)然后的費(fèi)用支出以及攤銷費(fèi)用。人工成本主要包括職工工資水平、保險支出、公積金、銷售費(fèi)用的銷售提成等費(fèi)用。日常費(fèi)用支出包括能源消耗、房租、交通、辦公用品等費(fèi)用。

（一）成本預(yù)算管理機(jī)制不完善

A公司當(dāng)前成本管控主要依賴于企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的預(yù)算模塊，也是作為企業(yè)成本控制的唯一手段，但是在實(shí)際管控過程中，由于預(yù)算管理有效性不足，導(dǎo)致企業(yè)成本控制效果收效甚微。具體來說，首先在編制預(yù)算方案時，A公司總部全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算方案編制，根據(jù)下述單位的實(shí)際費(fèi)用情況結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，沒有結(jié)合分公司具體實(shí)際情況進(jìn)行編制，導(dǎo)致分公司與總部間對預(yù)算目標(biāo)存在爭議，與實(shí)際情況存在較大差異，難以有效發(fā)揮出預(yù)算控制作用。其次，A企業(yè)預(yù)算成本控制比重較低，僅對企業(yè)日常費(fèi)用自出、設(shè)備維護(hù)費(fèi)用設(shè)置費(fèi)用限制，對于企業(yè)成本費(fèi)用管理主要采用實(shí)報實(shí)銷制度。事實(shí)上，日常成本費(fèi)用支出僅占企業(yè)成本費(fèi)用5.12%，網(wǎng)絡(luò)等維護(hù)費(fèi)用占成本支出2.15%，其中包含較大比例的剛性費(fèi)用支出。另外，A公司預(yù)算執(zhí)行工作呈現(xiàn)出“重編制、輕執(zhí)行、少控制”的現(xiàn)象，預(yù)算管理傾向于事后控制，缺乏事前、事中控制，導(dǎo)致預(yù)算實(shí)際執(zhí)行效果不佳。

（二）成本核算科學(xué)性不足

成本核算工作主要是對業(yè)務(wù)發(fā)生直接成本與間接成本進(jìn)行核算，直接成本通常能夠直接計(jì)入承擔(dān)目標(biāo)，而間接成本通常難以有效進(jìn)行成本分配，容易造成間接費(fèi)用分配缺乏合理性與科學(xué)性。A公司成本分配核算缺乏科學(xué)性主要體現(xiàn)在資產(chǎn)折舊、攤銷分配不合理，一方面成本在受益主體間分配缺乏合理性，A公司總部技術(shù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備實(shí)際收益主體是下屬分公司，在總部卻承擔(dān)較高比重的費(fèi)用負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致收入與成本配比嚴(yán)重失衡，而且A公司節(jié)目買斷項(xiàng)目成本按照各地區(qū)付費(fèi)節(jié)目定后戶比例進(jìn)行分?jǐn)?，由于買斷成本是既定成本，造成推廣越好的地方實(shí)際分擔(dān)成本越多，從而挫傷地區(qū)公司的推廣積極性。另一方面，A公司成本在產(chǎn)品間分?jǐn)偞嬖诓缓侠?，由于沒有對成本因素進(jìn)行全面考慮，產(chǎn)品定價出現(xiàn)問題，從而導(dǎo)致預(yù)期盈利的項(xiàng)目出現(xiàn)虧損。

（三）成本控制責(zé)任未有效落實(shí)

A公司在實(shí)際執(zhí)行過程中未對成本控制責(zé)任進(jìn)行有效落實(shí)，成本控制難以有效進(jìn)行責(zé)任追究，從而造成成本控制工作形式化過于嚴(yán)重。A公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在一定問題，導(dǎo)致內(nèi)部部門間調(diào)控、制衡缺位，難以有效落實(shí)成本管控責(zé)任。具體來說，A公司市場運(yùn)營中心、寬帶事業(yè)部以及數(shù)據(jù)工程中心能夠自主制定企業(yè)產(chǎn)品計(jì)劃，同時也要肩負(fù)企業(yè)產(chǎn)品銷售的重任，在實(shí)際績效考核時根據(jù)銷售完成比例進(jìn)行考核，導(dǎo)致部門在實(shí)際工作中以銷售為主要目標(biāo)，通常進(jìn)行打包銷售，提高產(chǎn)品的附加值，忽視了成本控制工作。由于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在不合理，導(dǎo)致崗位職責(zé)難以有效界定，成本管控職責(zé)不能有效落實(shí)，造成企業(yè)成本管控工作執(zhí)行效果不理想。

三、加強(qiáng)廣電網(wǎng)絡(luò)公司成本控制的對策

（一）加強(qiáng)公司全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，對企業(yè)業(yè)務(wù)活動、管理活動進(jìn)行精細(xì)化，從而提高資源利用率，優(yōu)化成本費(fèi)用。以A公司為例，首先，要細(xì)化企業(yè)預(yù)算方案編制，在編制過程中應(yīng)當(dāng)充分與各個下屬單位、部門進(jìn)行充分溝通交流，由管理層向各個單位下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，將預(yù)算編制工作分解到各個單位，然后通過匯總預(yù)算編制情況進(jìn)行調(diào)整，從而調(diào)高預(yù)算編制的科學(xué)性，為預(yù)算管理做好鋪墊。然后，要強(qiáng)化成本預(yù)算控制工作，通過制度化將預(yù)算方案進(jìn)行落實(shí)，保障預(yù)算方案執(zhí)行的有效性，從而實(shí)現(xiàn)有效的成本管控。最后，在預(yù)算執(zhí)行過程中，要時刻關(guān)注外部環(huán)境變化以及市場行情變化，從而適時調(diào)整企業(yè)預(yù)算管理方案，減少不必要的費(fèi)用支出，從而提高成本控制效果。

（二）通過作業(yè)成本法提高成本核算的科學(xué)性

廣電網(wǎng)絡(luò)公司間接成本支出占比較高，在實(shí)際核算時難以進(jìn)行有效分擔(dān)，增加了核算難度，一旦成本分?jǐn)偛黄胶鈺绊懝镜恼w成本控制工作。以A公司為例，傳輸成本、人工成本、設(shè)備折舊、攤銷等間接成本占總成本比重超過70%，由于收益單位較多，并且產(chǎn)品眾多，很難直接將成本簡單的分配到產(chǎn)品以及單位中去，成本核算工作難度較大。通過作業(yè)成本法，向公司項(xiàng)目進(jìn)行歸集，然后分析成本動因，作業(yè)間與價值鏈之間關(guān)系，然后剔除內(nèi)部非增值作業(yè)以及改善低價值作業(yè)活動，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)化成本費(fèi)用，提高經(jīng)營效益的目標(biāo)。

（三）健全企業(yè)內(nèi)部控制制度

完善的內(nèi)部控制制度是企業(yè)有效控制成本的重要保障，完善的內(nèi)部控制制度對企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動、管理活動進(jìn)行制度化、規(guī)范化，從而提高成本費(fèi)用支出規(guī)范性，減少不必要的費(fèi)用自出，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)化成本支出目標(biāo)。而且內(nèi)部控制制度能夠具體落實(shí)崗位職責(zé)，將成本控制責(zé)任落實(shí)到具體崗位，將成本管控納入到績效考核中，提高對成本的控制作用。同時，要對企業(yè)內(nèi)部部門權(quán)責(zé)進(jìn)行清洗界定，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清晰導(dǎo)致在實(shí)際工作中忽視了成本控制的重要性。另外，企業(yè)要完善成本控制的績效考評工作，有效發(fā)揮出績效考核的指導(dǎo)作用，將成本控制效果納入到部門、個人績效考評，從而鼓勵全員參與成本費(fèi)用管控工作。

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（作者單位：貴州省廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司）