后疫情時(shí)代農(nóng)信社業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)對(duì)策

胡彬 張麗萍

2020年，一場(chǎng)突如其來(lái)的疫情在世界各地蔓延。教育培訓(xùn)、零售、娛樂(lè)、餐飲、旅游、交通運(yùn)輸、酒店等行業(yè)幾乎全線停擺。全球金融市場(chǎng)劇烈動(dòng)蕩給中國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行帶來(lái)了重大的影響和沖擊，實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到重創(chuàng)，眾多中小企業(yè)瀕臨破產(chǎn)倒閉。

疫情暴發(fā)以來(lái)，舉國(guó)上下團(tuán)結(jié)一致，艱苦奮戰(zhàn)共克時(shí)艱，疫情防控逐步趨于常態(tài)化。與此同時(shí)，國(guó)家加大了復(fù)工復(fù)產(chǎn)政策實(shí)施力度，加碼各種穩(wěn)增長(zhǎng)政策，經(jīng)濟(jì)社會(huì)運(yùn)行和生產(chǎn)生活秩序在二季度逐漸恢復(fù)。但因存在疫情在全球持續(xù)蔓延和“倒灌”的風(fēng)險(xiǎn)，世界經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)加劇，國(guó)際貨幣基金組織也給出了全球經(jīng)濟(jì)在2020年出現(xiàn)萎縮4.9%的預(yù)期，中國(guó)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)面臨多重壓力。面對(duì)新的形勢(shì)和任務(wù)，作為支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展主力的農(nóng)信社應(yīng)怎么應(yīng)對(duì)，是當(dāng)前迫切需要解決的問(wèn)題。

提升資產(chǎn)負(fù)債管理能力

在金融脫媒逐步深化、利率逐步向市場(chǎng)化推進(jìn)的經(jīng)濟(jì)金融大變革背景下， 同時(shí)疊加公共衛(wèi)生危機(jī)的大環(huán)境下，農(nóng)信社應(yīng)更加關(guān)注全球資產(chǎn)負(fù)債管理的發(fā)展演變趨勢(shì)，把資產(chǎn)負(fù)債管理作為其日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的核心內(nèi)容，逐步提升資產(chǎn)負(fù)債管理的水平。一是應(yīng)自上而下強(qiáng)化資產(chǎn)負(fù)債管理意識(shí)，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債管理方式予以科學(xué)運(yùn)用，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)予以強(qiáng)化。二是應(yīng)冷靜地把握和評(píng)估新冠疫情沖擊對(duì)銀行資產(chǎn)負(fù)債表的影響，并針對(duì)性地采取應(yīng)對(duì)的措施。三是應(yīng)充分地梳理和總結(jié)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、低利率甚至負(fù)利率以及經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)環(huán)境下，農(nóng)信社資產(chǎn)負(fù)債管理需要做出的應(yīng)對(duì)措施。

強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理能力

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，農(nóng)信社依靠規(guī)模增長(zhǎng)對(duì)沖經(jīng)營(yíng)效率低下的模式已經(jīng)不再奏效，急需建立長(zhǎng)效的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，完善公司治理與內(nèi)部考核機(jī)制，強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)，繼續(xù)深化改革。一是加強(qiáng)資本補(bǔ)充，保持較高的資本充足率和流動(dòng)性水平，提高抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。二是提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力，建立機(jī)構(gòu)間的隔離機(jī)制和挽救機(jī)制，防止系統(tǒng)性傳染風(fēng)險(xiǎn)的蔓延。農(nóng)信社要特別注意回歸本源，找準(zhǔn)定位。

深耕存量客戶

存量客戶深耕工作是重中之重，“在疫情過(guò)程當(dāng)中，線下網(wǎng)點(diǎn)觸及不足導(dǎo)致獲客受到影響，而且由于過(guò)去幾年銀行業(yè)的跑馬圈地，存量客戶中的一些優(yōu)質(zhì)客戶已經(jīng)被掃蕩得差不多了，市場(chǎng)相對(duì)飽和，反倒是銀行內(nèi)部很多客戶的存量經(jīng)營(yíng)價(jià)值會(huì)充分釋放?！比蛑淖稍児钧溈襄a以其服務(wù)過(guò)的一個(gè)中小型銀行為例，該銀行20%的客戶貢獻(xiàn)了65%的收入。所以對(duì)銀行來(lái)講怎么把已經(jīng)圈進(jìn)來(lái)的客戶經(jīng)營(yíng)好、維護(hù)好，通過(guò)交叉銷售、產(chǎn)能提升，把客戶黏住，讓他們待在這個(gè)銀行里面，擁有良好體驗(yàn)，實(shí)際上是銀行接下來(lái)應(yīng)該重點(diǎn)轉(zhuǎn)移的新戰(zhàn)場(chǎng)。

加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型

疫情讓各行各業(yè)都經(jīng)歷了一次壓力測(cè)試。一些數(shù)字化程度高的金融機(jī)構(gòu)在疫情期間紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，并取得了積極效果，彰顯科技力量?？萍际墙鹑跇I(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵變量，真正的數(shù)字化，不僅是業(yè)務(wù)流程的線上化，還有組織的敏捷化、管理的體系化等因素，是真正基于數(shù)據(jù)要素驅(qū)動(dòng)的生態(tài)閉環(huán)的數(shù)字銀行。農(nóng)信社要積極培育和提升數(shù)字化意識(shí)，塑造和實(shí)施數(shù)字化戰(zhàn)略、機(jī)制，既要以開(kāi)放包容的姿態(tài)積極擁抱跨界合作者，又要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)下大力氣培養(yǎng)數(shù)字化人才，提升內(nèi)生的數(shù)字化能力。同時(shí)要挖掘數(shù)字經(jīng)濟(jì)中的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，加大數(shù)字經(jīng)濟(jì)中的投融資機(jī)會(huì)，在信貸支持、債券融資等方面積極跟進(jìn)，全力打造對(duì)公和個(gè)人客戶服務(wù)新渠道、新路徑。通過(guò)線上、線下“雙線”渠道，深入開(kāi)展網(wǎng)格營(yíng)銷，通過(guò)精準(zhǔn)靶向，加強(qiáng)與各類商圈市場(chǎng)、實(shí)體經(jīng)濟(jì)組織等合作，持續(xù)擴(kuò)大金融服務(wù)新的“增長(zhǎng)極”。

多策并舉增效益

一是最大程度防止信貸資金的空轉(zhuǎn)，防止信貸資金的套利，這是農(nóng)信社應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)首先應(yīng)做到的。二是狠抓收貸收息，農(nóng)信社必須清楚應(yīng)收貸款和利息底數(shù)，摸清 “家底”，分門別類，制定收息計(jì)劃，細(xì)化任務(wù)，分解到人，充分激發(fā)員工收貸收息積極性。三是要讓信貸資金直達(dá)真正需要援助和支持的企業(yè)，而不是早已沒(méi)有生存希望的僵尸企業(yè)，避免造成信貸資源浪費(fèi)、增加新的信貸和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。四是疫情過(guò)后，保障意識(shí)的提升將會(huì)對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品銷售產(chǎn)生強(qiáng)烈需求進(jìn)而帶來(lái)中間業(yè)務(wù)收入的改善。五是要把握有利政策窗口，用好防疫期間再貸款再貼現(xiàn)政策、落實(shí)稅收優(yōu)惠政策、申請(qǐng)財(cái)政獎(jiǎng)補(bǔ)，減少疫情對(duì)盈利水平帶來(lái)的負(fù)面影響。

大力壓縮成本

成本管理是農(nóng)信社立足市場(chǎng)、提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要法寶。只有建立有效的成本管理體系，采取各類手段壓縮成本，才能創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)利益。一是要立足自身實(shí)際建立全面成本管理體制。二是建立參與機(jī)制，深化全員成本管理理念。三是合理配置人力資源，優(yōu)化成本組織架構(gòu)。四是完善預(yù)算內(nèi)容體系，動(dòng)態(tài)監(jiān)控收支預(yù)算，強(qiáng)化全面預(yù)算管理。五是優(yōu)化內(nèi)部流程，減少潛在管理成本，提升運(yùn)營(yíng)效率。六是重點(diǎn)把握核心業(yè)務(wù)，發(fā)揮聚集效應(yīng)帶來(lái)的成本壓縮作用。

（作者單位：四川省資中縣農(nóng)信聯(lián)社）