工程建設(shè)項(xiàng)目管理的主要模式

鄭曉慧

(水利部水利建設(shè)管理總站 北京 100038)

工程建設(shè)項(xiàng)目管理是按照客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系列活動(dòng)的總稱。目前，工程建設(shè)項(xiàng)目管理理論發(fā)展迅速，項(xiàng)目管理的組織模式各有千秋。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和改革開(kāi)放的加快，國(guó)內(nèi)工程建設(shè)規(guī)模必將保持高速增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在海外投資和經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目也會(huì)逐年增加。掌握先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論，選擇合適的項(xiàng)目管理模式，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。

1 項(xiàng)目管理的基本概念

工程建設(shè)項(xiàng)目是以建筑物或構(gòu)筑物為目標(biāo)產(chǎn)出物，需要支付一定的成本、按照一定的程序、在一定的時(shí)間內(nèi)完成并符合質(zhì)量等目標(biāo)要求的一次性建設(shè)任務(wù)。

項(xiàng)目管理是由一組針對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目有起止時(shí)間并相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)所組成的特定管理過(guò)程。該過(guò)程的目的是使工程建設(shè)項(xiàng)目達(dá)到既定的目標(biāo)，包括功能、時(shí)間、成本、質(zhì)量和資源約束條件等。

項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容包括:投資管理、勘察設(shè)計(jì)管理、招標(biāo)投標(biāo)管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、采購(gòu)與合同管理、安全管理、環(huán)境管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等。

2 項(xiàng)目管理的基本理論

2.1 系統(tǒng)工程論

系統(tǒng)工程是用科學(xué)的方法規(guī)劃和組織人力、物力、財(cái)力，通過(guò)最優(yōu)選擇，使相關(guān)工作在一定期限內(nèi)收到最合理、最經(jīng)濟(jì)、最有效的成果。即從整體觀念出發(fā)，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排整體中的每一個(gè)局部，以求得整體的最優(yōu)設(shè)計(jì)、最優(yōu)管理和最優(yōu)控制，使每一個(gè)局部都服從同一整體目標(biāo)，做到人盡其才，物盡其用，力求避免資源的損失和浪費(fèi)。其特點(diǎn)是研究思路整體化、應(yīng)用方法綜合化和組織管理科學(xué)化。

2.2 價(jià)值工程論

人們所從事的任何活動(dòng)，客觀上都存在著兩個(gè)基本問(wèn)題:?活動(dòng)的目的和效果(如:投資建設(shè)項(xiàng)目以項(xiàng)目的功能來(lái)實(shí)現(xiàn)投資目的);?從事活動(dòng)所付出的代價(jià)。由于種種原因，人們往往會(huì)不自覺(jué)地偏重一方，而忽視了另一方，尤其是容易忽視后者，甚至有時(shí)會(huì)不惜一切代價(jià)而偏重前者。但在一般情況下，必須兼顧這兩個(gè)方面，正確處理兩者的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)良好的投入產(chǎn)出比。價(jià)值工程的目的就是以最低的壽命期費(fèi)用保證實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。這種方法兼顧了價(jià)值、功能、成本三者之間的關(guān)系，對(duì)于設(shè)計(jì)方案、施工方法和建筑材料的優(yōu)化選擇等有較高的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值，國(guó)內(nèi)外應(yīng)用廣泛。

2.3 PDCA循環(huán)

在項(xiàng)目管理過(guò)程中，無(wú)論是整個(gè)項(xiàng)目管理還是項(xiàng)目的某一階段或某一環(huán)節(jié)的管理，都需要經(jīng)過(guò)從計(jì)劃制定到組織實(shí)施的完整過(guò)程。即首先提出目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)制定計(jì)劃，最后組織實(shí)施。在實(shí)施過(guò)程中，需要不斷檢查，并將檢查結(jié)果與計(jì)劃進(jìn)行比較，根據(jù)比較的結(jié)果對(duì)項(xiàng)目狀況作出判斷和處理，循環(huán)往復(fù)，保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、處理(Action)活動(dòng)的循環(huán)過(guò)程被簡(jiǎn)稱為PDCA循環(huán)，是全面質(zhì)量管理的基本理論。

2.4 WBS分解方法

WBS(Work Breakdown Structure)分解方法，是一種在項(xiàng)目整體范圍內(nèi)分解和定義各層次工作內(nèi)容的方法。它將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^(guò)程的順序進(jìn)行逐層分解，結(jié)構(gòu)層次越往下則項(xiàng)目組成部分的定義越詳細(xì)，最后構(gòu)成一個(gè)層次清晰的分解結(jié)構(gòu)。該分解結(jié)構(gòu)將成為項(xiàng)目管理最重要的依據(jù)。

WBS分解一般采用兩種方式:?基于成果的分解方法，以完成該項(xiàng)目應(yīng)該交付的成果為導(dǎo)向，確定相關(guān)的任務(wù)、工作和活動(dòng)要素;?基于流程的分解方法，以完成該項(xiàng)目所經(jīng)歷的流程為導(dǎo)向，確定相關(guān)的任務(wù)、工作和活動(dòng)要素。

3 項(xiàng)目管理的主要模式

3.1 傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式(DBB模式)

即“設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造”(Design—Bid—Build)模式。該管理模式在國(guó)際上最為通用，其最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照“設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造”的順序進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。

其優(yōu)點(diǎn)是通用性強(qiáng)，可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)和監(jiān)理，工程參建各方均使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和降低建設(shè)成本。

其缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工等多個(gè)環(huán)節(jié)后才移交給業(yè)主，環(huán)節(jié)多、周期長(zhǎng)，業(yè)主前期投入大、管理費(fèi)用較高，設(shè)計(jì)變更時(shí)容易引起較多索賠。

3.2 階段發(fā)包模式

在這種管理模式中，業(yè)主在項(xiàng)目開(kāi)始階段就雇用施工經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢?nèi)藛T，由業(yè)主和咨詢?nèi)藛T組成聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。其突出特點(diǎn)是完成一部分分項(xiàng)或單項(xiàng)工程設(shè)計(jì)后，即對(duì)該部分進(jìn)行施工招標(biāo)，選擇相應(yīng)的承包商，而不再選擇總承包商，即不再待設(shè)計(jì)圖紙全部完成后才進(jìn)行施工招標(biāo)。

其優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主可以較早獲得效益。但階段招標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用和承包費(fèi)用較高，因而必須做好分析比較，研究分項(xiàng)工程的數(shù)目，確定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。

3.3 “建造—運(yùn)營(yíng)—移交”方式(BOT模式)

“建造—運(yùn)營(yíng)—移交”方式，簡(jiǎn)稱 BOT(Build—Operate—Transfer)方式，是20世紀(jì)80年代在國(guó)外興起的，由私營(yíng)企業(yè)負(fù)責(zé)政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目的融資和建造的項(xiàng)目管理方式。政府開(kāi)放基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，同時(shí)獲得應(yīng)有的利潤(rùn)。待協(xié)議期滿后，再無(wú)償移交給政府。

BOT方式不增加國(guó)家財(cái)政或債務(wù)負(fù)擔(dān)，可解決政府基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金短缺的問(wèn)題。當(dāng)然，項(xiàng)目組織者必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，相關(guān)的資格預(yù)審及招標(biāo)投標(biāo)程序也比較復(fù)雜。

3.4 項(xiàng)目承包模式(PMC模式)

項(xiàng)目承包模式簡(jiǎn)稱PMC(Project Management Contract)模式，即業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商可以在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等階段進(jìn)行不同程度和不同范圍的參與，因此PMC模式具有較大的靈活性。這種模式在我國(guó)已逐步開(kāi)展起來(lái)。

PMC模式一般具有以下特點(diǎn):?業(yè)主把設(shè)計(jì)管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與自己剝離，有利于進(jìn)一步進(jìn)行宏觀控制，更好地實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo);?專業(yè)項(xiàng)目管理力量相對(duì)固定，可以在不斷改進(jìn)和發(fā)展的基礎(chǔ)上形成成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，使經(jīng)驗(yàn)、程序、人員等得以繼承和積累。同時(shí)大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項(xiàng)目建成后的人員安置;?PMC承包商會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際條件，運(yùn)用自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，降低項(xiàng)目成本。

3.5 “設(shè)計(jì)—采購(gòu)—建造”模式(EPC模式)

該模式于20世紀(jì)80年代首先在美國(guó)出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的重視，在國(guó)際工程承包市場(chǎng)中的應(yīng)用逐漸擴(kuò)大。FIDIC于1999年編制了標(biāo)準(zhǔn)的EPC合同條件，加快了EPC模式的推廣。EPC模式特別適用于工廠、發(fā)電廠、石油開(kāi)發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等工程。這種類似于設(shè)計(jì)施工總承包的模式已在我國(guó)的工程建設(shè)中開(kāi)始嘗試。

EPC模式的主要特點(diǎn)就是充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭作用，通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的關(guān)系，使三者有效地銜接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)縮短項(xiàng)目工期、降低造價(jià)的目的，使企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)。

3.6 代建制

代建制是一種由項(xiàng)目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項(xiàng)目代建人對(duì)項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等全過(guò)程進(jìn)行管理，并按照建設(shè)項(xiàng)目工期和設(shè)計(jì)要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后交付使用人的建設(shè)管理模式。這種模式的特點(diǎn)是將工程項(xiàng)目由建設(shè)單位委托專門(mén)機(jī)構(gòu)管理，不僅負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備的選型，還直接承擔(dān)工程全過(guò)程的管理和監(jiān)督職能，由過(guò)去工程自管方式轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目管理專業(yè)化和社會(huì)化方式。

實(shí)行代建制是保證工程質(zhì)量、加快建設(shè)周期、提高投資效益的有力措施，目前已在政府投資的公益性項(xiàng)目領(lǐng)域逐漸發(fā)展起來(lái)。