銅電解生產(chǎn)車間管理的優(yōu)化與思考

（金隆銅業(yè)，安徽 銅陵 244021）

1 前言

隨著銅冶煉行業(yè)產(chǎn)能富余，企業(yè)在如此激烈的競爭中求生存、求發(fā)展，必須要向市場提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。某銅業(yè)公司自1997年投產(chǎn)以來，已連續(xù)安全穩(wěn)定運行超過20年。作為公司產(chǎn)能和質(zhì)量體現(xiàn)的電解車間，經(jīng)歷投產(chǎn)初期的幾次技術(shù)升級改造，2007年再新增20萬噸永久不銹鋼陰極電解系統(tǒng)后，電解設(shè)計產(chǎn)能已提升至目前的46萬噸。由于銅精礦原料市場競爭激烈，精礦原料由最初的成分穩(wěn)定，供貨單一；向雜質(zhì)成分復(fù)雜多變，供貨小散方向發(fā)展，致使銅電解的直接物料陽極板品質(zhì)出現(xiàn)大幅波動，極大的增加了銅電解生產(chǎn)管理難度；另生產(chǎn)車間諸多設(shè)備、設(shè)施的自然劣化，員工隊伍年齡逐漸老化等諸多因素，這些都給電解車間管理工作帶來很大的被動；甚至釀成2019年5月電銅質(zhì)量出現(xiàn)大幅波動，影響公司正常經(jīng)營，造成公司損失的惡性事件。為此，電解車間各級管理人員痛定思痛，積極組織開展查缺補漏，優(yōu)化車間管理；從優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、提升管理前瞻性、加強質(zhì)量精細(xì)化管理等多方面統(tǒng)籌分析思考，實質(zhì)性提高電解生產(chǎn)管理水平，確保產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)車間長遠(yuǎn)健康發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

2 電解車間生產(chǎn)現(xiàn)場現(xiàn)狀與問題

（1）人員結(jié)構(gòu)：電解車間人員基數(shù)在公司生產(chǎn)車間中占比最多，操作人員按工序功能和生產(chǎn)作業(yè)流程，主要組織結(jié)構(gòu)分為區(qū)域三大班組（PC大班、CT大班、凈液大班）及圍繞三大班組成立的若干小班組成；PC(艾薩)與CT(傳統(tǒng))生產(chǎn)工藝不同，但產(chǎn)品相同；PC大班、CT大班皆下設(shè)2套運轉(zhuǎn)、出銅、機組合計6個班組；和同類產(chǎn)品規(guī)模兄弟企業(yè)相比，生產(chǎn)組織條塊分割較細(xì)，但生產(chǎn)資源有時不能得到充分利用。

員工年齡結(jié)構(gòu)組成不合理；這幾年公司整合，新調(diào)配員工年齡偏大，學(xué)習(xí)能力偏弱，加之新進(jìn)年輕員工較少，現(xiàn)場操作人員老齡化嚴(yán)重，45歲以上占比80%，正式員工僅不足30%，車間內(nèi)行車、機組、出銅照缸等技能突出崗位，后繼乏人；加之車間輔助崗位勞務(wù)派遣人員占比較大，主人翁意識薄弱，甚至傳播負(fù)面情緒，員工隊伍建設(shè)面臨挑戰(zhàn)。

個別班組人員定崗配備不合理，影響車間內(nèi)崗位調(diào)配；凈液大班下硫酸鎳班組工藝改造前采用蒸空蒸發(fā)工藝操作人員配置偏緊，工作量偏大，改用后，環(huán)境改善，工作量偏小，員工富裕較多；造成車間內(nèi)員工忙閑不均。

員工穩(wěn)定性差，流動性大；尤其在春節(jié)前后和夏季等易出現(xiàn)集中性人員流動，造成崗位短期內(nèi)嚴(yán)重缺員，致使生產(chǎn)組織等出現(xiàn)嚴(yán)重困難。

（2）設(shè)備管理及TPM工作：電解機組、行車、硅整流等核心設(shè)備運行狀況對電解生產(chǎn)的組織起到關(guān)鍵作用；為減少設(shè)備故障對生產(chǎn)的影響，2017年以來，成立核心設(shè)備工藝-保全聯(lián)合點檢小組，采用運維合一模式，定期進(jìn)行聯(lián)合點檢，以機組作業(yè)率為考核指標(biāo)，電解機組故障率穩(wěn)步降低，一改過去員工不能到點確定下班現(xiàn)象；但運行合一設(shè)備外，如規(guī)整流、槽組等設(shè)備故障仍存在停電隨意性強、蒸發(fā)器積垢過于頻繁、電解行車特種設(shè)備管理薄弱，部分設(shè)備TPM工作存在弱化不到位等問題；需強化管理制度，提高管理預(yù)防性、前瞻性，及時針對性的解決實際問題，提高槽時作用率，確保生產(chǎn)順暢。

3 車間管理的優(yōu)化措施

（1）打破傳統(tǒng)，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)。電解車間自投產(chǎn)以來，考慮生產(chǎn)環(huán)境及作業(yè)強度等因素，從未引進(jìn)和安排女性職工在作業(yè)現(xiàn)場就職。為此，車間通過考察交流，經(jīng)過對電解車間生產(chǎn)作業(yè)崗位可行性分析，認(rèn)為對于一些關(guān)鍵性核心崗位女性職工較男性員工具有較大優(yōu)勢，女性職工心細(xì)，就業(yè)后穩(wěn)定性好，而且能夠促進(jìn)班組整體活力。在2019年10月，車間首次招募安排3名女性補充入行車工崗位，極大地緩解了行車工后續(xù)人員乏力的問題，同時積極落實公司一掛職車間副職女性干部到車間就職。截止目前，均能很好適應(yīng)現(xiàn)行崗位，促進(jìn)了車間工作的鮮活力。

（2）創(chuàng)新思路，提升員工隊伍綜合素質(zhì)。通過對車間人力資源現(xiàn)在進(jìn)行系統(tǒng)分析研究，查找出員工隊伍存在的不足，有針對性的提出優(yōu)化改進(jìn)措施。一是針對員工文化素養(yǎng)低的問題，積極向公司人力資源報告協(xié)調(diào)，招募大專院校新生，2019年新分配8名大專院校畢業(yè)生全部充斥到生產(chǎn)現(xiàn)場，補充“血液”，按公司“師徒制”培訓(xùn)及車間崗位需求計劃要求，著力培訓(xùn)，進(jìn)而提升和改善車間員工知識水平和年齡結(jié)構(gòu)；二是多方位加大員工技能培訓(xùn)，2019年通過技術(shù)比武鍛煉隊伍，圍繞SOP、安環(huán)等主題開展各類培訓(xùn)，參培人數(shù)做到全覆蓋，跟蹤員工培訓(xùn)進(jìn)度和知識掌握情況，了解和處理培訓(xùn)中存在的問題，確保培訓(xùn)實效；三是實行崗位輪換，培訓(xùn)班組管理“多面手”。在“以人為本”的理念下，通過崗位互換將不同知識、經(jīng)驗的員工進(jìn)行關(guān)聯(lián)性輪換，在輪換中培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場管理人才，調(diào)整能崗不匹配的班組長，進(jìn)一步打造符合新型管理需要的生產(chǎn)班組，推動組織效能的提升。電解車間半年來進(jìn)行了兩批次人員流動，涉及9個班組長崗位10余名班組長，新提拔3名班組長，調(diào)整和降級2名班組長，使車間內(nèi)員工真切體會到自上而下的生產(chǎn)經(jīng)營壓力、崗位競爭壓力。

（3）多措并舉，完善績效考核制度。生產(chǎn)車間最重要的考核就是績效考核，績效占比員工收入約50%。為更好實現(xiàn)績效激勵和倒逼作用，不斷健全完善跟車間生產(chǎn)目標(biāo)相適應(yīng)的激勵約束制度；除將每月的車間級績效目標(biāo)層層分解，作為大班和班組的目標(biāo)進(jìn)行考核外，每月車間還將月度考核指標(biāo)對口進(jìn)行剖析，分析關(guān)聯(lián)因素，找出應(yīng)對措施；同時重視基層員工的多層次需求，適時進(jìn)行物質(zhì)獎勵，并配置實時的精神鼓勵，激勵員工價值最大化，通過技術(shù)比武、崗位標(biāo)兵、勞動競賽等活動，鍛煉和培養(yǎng)員工技能素質(zhì)，形成科學(xué)的月度考核和年終考評，激發(fā)員工其內(nèi)在的潛力。

4 強化設(shè)備管理前瞻性和電銅質(zhì)量管理

（1）優(yōu)化特種設(shè)備整合管理。適時強化對特種設(shè)備的管理，對現(xiàn)場三個工序的行車崗位進(jìn)行整合，將三個區(qū)域的行車工集中整合，新成立為一個10人的行車班，直屬車間管理，形成垂直管理機制。做到行車設(shè)備合規(guī)統(tǒng)一管理，行車崗位統(tǒng)籌協(xié)作安排，行車操作人員的靈活標(biāo)準(zhǔn)調(diào)配；穩(wěn)定操作隊伍，培養(yǎng)后備力量，提高行車工技能水平，做好年齡梯度銜接，預(yù)防出現(xiàn)斷層，實現(xiàn)了班組結(jié)構(gòu)優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展的需求。

（2）提高設(shè)備管理預(yù)判性。設(shè)備管理是一項細(xì)致的工作，需要以時間為軸線，統(tǒng)計分析設(shè)備劣化的數(shù)據(jù)，找出劣化規(guī)律，實行狀態(tài)檢修。從而對設(shè)備狀態(tài)有完全的掌控性，對故障的發(fā)生有預(yù)判性。

電解現(xiàn)場操作人員主動發(fā)揮主人翁意識，加強與保全協(xié)力合作、積極開展TPM活動、優(yōu)化工序銜接；逐步和保全人員擴大對關(guān)鍵設(shè)備聯(lián)合巡檢范圍，擴大運修合一工作區(qū)域；為確保工作開展效果，對照設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行夯實；涉及與不同車間的協(xié)調(diào)工作，車間級管理人員必須全過程參與；對TPM工作重新梳理，完善車間引導(dǎo)檢查、班組落實跟蹤的工作體系；堅持組織日常點檢和聯(lián)合專業(yè)點檢，對設(shè)備故障，及時召開設(shè)備分析會，大力加強對故障原因的深入分析，特別是對重復(fù)性故障的分析，做到分析精準(zhǔn)，措施應(yīng)對得力，管理督查到位。在運行設(shè)備的管理上，及時根據(jù)設(shè)備管理重點工作，調(diào)整更新及補充設(shè)備巡查點檢報表，做到運行有責(zé)，失責(zé)追責(zé)的工作機制；圍繞提高機組作業(yè)達(dá)成率，電解槽時利用率、降低電解能耗、增加了設(shè)備日常檢修率，機組日常故障率做到逐日分析每周總結(jié)，對照數(shù)據(jù)尋找工作短板；通過一系列工作的強化，2019年下半年設(shè)備故障明顯減少，機組作業(yè)達(dá)成率也穩(wěn)定達(dá)到91.3%，電解槽時利用率95%以上，員工工作負(fù)荷減少，員工的勞動積極性也得到極大提高。

（3）加強電銅質(zhì)量精細(xì)化管理。生產(chǎn)現(xiàn)場管理的最終目標(biāo)就是實現(xiàn)產(chǎn)品效益的最大化，據(jù)計算，陰極銅一次達(dá)標(biāo)率每提高0.1%，可節(jié)省1.4萬元修整費，加強產(chǎn)品質(zhì)量管控，是銅冶煉工作必須強化的工作。

針對電解液、凈液成分、添加劑細(xì)小變化可能對電銅品質(zhì)造成的影響，車間落實指定工程技術(shù)人員及時跟蹤、及時查驗、及時分析、及時采取措施“四時”要求，做到對電銅品質(zhì)變化的前瞻性把控。同時車間積極開展質(zhì)量管理小組活動（QC小組），全面提升質(zhì)量管理水平；2019年QC小組“電積銅質(zhì)量管理”取得的良好效果，現(xiàn)已在生產(chǎn)中夯實利用；針對困擾生產(chǎn)關(guān)鍵因素質(zhì)量問題適時選擇質(zhì)量車間題攻關(guān)，2019年下半年開展以體積平衡控制為基準(zhǔn)，優(yōu)化凈液量與返液量的調(diào)整比列；對陽極泥壓濾操作進(jìn)行優(yōu)化，增加一次壓濾液重返至濃密機過濾開板數(shù)，降低漂浮或懸浮陽極泥在電解液過程中吸附可能性以及雜質(zhì)對電銅的污染等攻關(guān)活動；這些工作的開展，為產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定，提供了保障。2019年底-2020年初，受疫情影響，公司交割銅交割量較往年份增加近3倍（交割銅標(biāo)準(zhǔn)高于國標(biāo)A級銅），車間仍保質(zhì)保量完成，交割銅產(chǎn)量及一次挑揀合格率均創(chuàng)該公司歷史新高。

5 管理實效

（1）通過班組長內(nèi)部關(guān)聯(lián)性流動，避免出現(xiàn)視覺疲憊和管理思維固化，由后來者對前任工作的“揚棄”，新舊更替，煥發(fā)新的精神面貌，實現(xiàn)了員工自發(fā)展的內(nèi)在需求，強化了現(xiàn)場管理的中堅力量，達(dá)到生產(chǎn)現(xiàn)場員工隊伍建設(shè)基礎(chǔ)穩(wěn)定。

（2）2019年9月份，將3個區(qū)域大班長實行與車間管理層集中辦公，充實車間管理班子管理力量，為更好集中優(yōu)勢，提升協(xié)調(diào)效率，發(fā)揮骨干效能。

（3）及時對硫酸鎳改造后崗位工作負(fù)荷進(jìn)行核算，每班削減一人，消減人員做好培訓(xùn)，及時補充給機組、出銅等相關(guān)崗位，實現(xiàn)人力資源增值。

（4）通過持續(xù)開展設(shè)備、質(zhì)量管理，各項指標(biāo)持續(xù)向好，電流效率、綜合電力單耗、人均生產(chǎn)效率等均穩(wěn)步提升，本年度以來，電銅優(yōu)質(zhì)品率連續(xù)保持在99.83%以上。

6 結(jié)束語

通過近一年的車間管理與技術(shù)優(yōu)化工作，有效促進(jìn)員工隊伍管理提升，并有效強化車間管理環(huán)節(jié)，產(chǎn)品電銅質(zhì)量穩(wěn)步提升，并總體保持穩(wěn)定。當(dāng)然，隨著社會和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步發(fā)展，車間管理創(chuàng)新工作，在人力資源優(yōu)化，及管理創(chuàng)新上仍需不斷完善與努力,今后將從三大班組區(qū)塊整合、加大人員和生產(chǎn)詳細(xì)規(guī)劃、提高績效考核內(nèi)控管理等思路上著力優(yōu)化車間管理。