集團公司全面預算管理存在的問題及對策探析

慕翠竹

[摘 要]全面預算管理從產(chǎn)生以來隨著現(xiàn)代企業(yè)的推進同步完善，已成為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。原用于部分國有企業(yè)及大型企業(yè)，現(xiàn)全面預算管理在集團公司內(nèi)部控制中發(fā)揮著日益重要的作用：集團公司戰(zhàn)略目標需要全面預算管理來實現(xiàn)，集團公司的全面預算管理作為業(yè)績考核的重要依據(jù)，集團公司優(yōu)化資源配置需要全面預算管理來推進，所以越來越多的集團公司開始引入全面預算管理模式。然而集團公司在運用全面預算的原則和案例時，會出現(xiàn)各種各樣的問題，文章討論了集團公司及各子公司全面預算運用和問題的應對措施，讓集團公司的全面預算得以有效實施。

[關(guān)鍵詞]全面預算管理; 集團公司; 問題; 措施

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.29.114

全面預算管理自20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，對現(xiàn)代企業(yè)管理產(chǎn)生了巨大的影響，很多大型企業(yè)已將其作為標準作業(yè)程序。全面預算管理從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展成為兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具。在當今社會，很多集團公司已開始運用全面預算管理，那么怎樣在運用全面預算的過程中達到應有的效果？這是集團公司在全面預算管理運用中值得思考的問題。

1 全面預算管理對集團公司的重要性

1.1 集團公司戰(zhàn)略目標需要全面預算管理來實現(xiàn)

集團公司的戰(zhàn)略目標可通過全面預算來具體分解和執(zhí)行。全面預算可按集團公司的戰(zhàn)略目標分為長期預算，再按規(guī)劃分為預算年度的預算，從而逐步地、順利地完成各項戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。全面預算管理不著眼于短期（一兩年）盈虧，而追求企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標（如房地產(chǎn)開發(fā)項目，從取得土地到拿到預售許可證少則一年多，多則三年甚至更長）。但當下許多企業(yè)卻缺乏戰(zhàn)略目標，即使有也沒有把全面預算管理和戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，這就無法發(fā)揮全面預算管理的積極作用，更不能讓企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標把全面預算管理分解成各級員工分步驟、分階段執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.2 集團公司的全面預算管理作為業(yè)績考核的重要依據(jù)

各部門及員工對全面預算管理的重視性不高，填寫及執(zhí)行不準確，沒有處罰措施，即使填寫及執(zhí)行準確也沒有獎勵政策，全面預算可以設置重點關(guān)鍵績效指標及每項指標的權(quán)重，然后根據(jù)關(guān)鍵績效指標完成的權(quán)重來考核預算的完成情況，把責任劃分到每個部門的每個員工，對績效情況進行考評，績效好的員工予以獎勵，績效差的員工予以處罰，員工自然工作熱情高漲，使公司的戰(zhàn)略目標及全面預算得以有效的實施。

1.3 集團公司優(yōu)化資源配置需要全面預算管理來推進

根據(jù)全面預算在執(zhí)行過程中的數(shù)據(jù)對比得出集團公司及各子公司使用各種資源的比例，也可以根據(jù)收入與成本費用的對比得到集團公司及各子公司控制資源的能力。集團公司根據(jù)預算執(zhí)行數(shù)據(jù)分析結(jié)果，對各種資源進行優(yōu)化配置，避免資源浪費和低效使用。通過對集團公司所有資源統(tǒng)籌規(guī)劃及合理配置，進一步滿足集團公司的全面發(fā)展需求，提高資源的使用效率，促使集團公司獲得最大化的經(jīng)濟效益。

2 全面預算管理在集團公司應用中存在的問題

2.1 各司其職，未考慮關(guān)聯(lián)關(guān)系

全面預算管理最終呈現(xiàn)給管理者的并非簡簡單單的數(shù)字，也不是單純的會計工具，它涵蓋了協(xié)調(diào)并引導整個企業(yè)管理活動的一種管理辦法。在集團公司中大多由財務部提供預算模板，再將需要填寫的內(nèi)容分發(fā)至各部門及子公司，各部門一般只會考慮本部門的預算內(nèi)容，不會考慮跟其他部門有什么關(guān)聯(lián)關(guān)系，例如銷售部門產(chǎn)品或服務的漲價會使收入、成本費用、稅金等都會發(fā)生變化;各子公司一般只會考慮本子公司成本費用填列的數(shù)據(jù)有沒有都填列上，金額有沒有寫得比較充足，而不會考慮集團整體利潤核算的一致性。

2.2 自上而下、自下而上的溝通問題

大部分集團公司預算為年度預算，包含非常多細節(jié)和參數(shù)，要在各級管理者之間反復循環(huán)確認多輪才能對預算數(shù)字達成共識。同時上級如果沒有表述清楚預算的注意事項、填寫說明、表格關(guān)聯(lián)性等，下級如果在填寫過程中遇到不清楚摘要內(nèi)容、計算內(nèi)容、細節(jié)等不及時與上級管理者溝通，只是按自己的理解填寫預算導致多次修改。集團公司一般從每年的10月開始進入預算季，12月底前定稿，更有甚者直到次年1月或2月都未定稿，顯然這樣制訂出來的全面預算是不能滿足時代的變化，以致已進入預算年度，而沒有全面預算可以執(zhí)行，全面預算淪為一種形式。

2.3 過于理想化的編制，未考慮實際情況

在編制預算的過程中，各職能單位只為完成預算填寫任務，采用傳統(tǒng)的增量預算方法按本年預算上浮收入及成本費用比例，在收入中未考慮市場情況、競爭對手、替代產(chǎn)品威脅、供應商及購買者討價還價的能力，只是領(lǐng)導自身的想法，不但收入不準確，也會引起整體預算不準確;在成本費用中未考慮哪些成本費用是不必須的，哪些成本費用的比例是可下調(diào)的，且各單位對成本費用管控較為粗放，有的單位僅按收入一定比例控制成本費用，而不是根據(jù)具體的項目性質(zhì)對其成本進行分解。導致全面預算跟實際情況不符，控制效果不明顯，甚至無效，在全面預算編制過程中，集團公司要根據(jù)實際情況進行修改和調(diào)整，不能太過追求細節(jié)，也不能過于粗放。

2.4 預算執(zhí)行效果不好

由于在全面預算管理中集團公司對預算執(zhí)行的約束力不夠，全面預算的執(zhí)行效果大打折扣，預算對于企業(yè)引導、規(guī)范、控制等功能得不到有效發(fā)揮。預算的制訂跟預算的執(zhí)行相距甚遠，現(xiàn)預算延續(xù)原預算，以致全年的預算計劃跟全年的執(zhí)行數(shù)據(jù)大相徑庭。各部門及子公司管控預算的人員及財務預算管控人員，對全面預算執(zhí)行過程發(fā)現(xiàn)的問題沒有及時反饋，或者因為業(yè)務水平不足而不能判斷是否出現(xiàn)問題。而且大多數(shù)企業(yè)沒有采用信息化系統(tǒng)如OA等對預算執(zhí)行進行控制，還在使用傳統(tǒng)的Excel表對比，不準確也不能留下有效的預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，企業(yè)在執(zhí)行過程中想依據(jù)預算執(zhí)行效果作出公司經(jīng)營政策的正確調(diào)整也難上加難。目前很多集團公司全面預算管理中沒有建立硬性約束機制，職能部門沒有預算或者預算額度用完，得到經(jīng)營管理委員會的批準一樣可以得到支付。

2.5 集團公司員工對全面預算的認識不足，參與度不高

集團公司參與全面預算制訂除高層外各部門只有寥寥幾人，在參與人中真正了解全面預算的意義和重要性的更少之又少，甚至有管理層認為其他集團公司運用了全面預算，公司只是跟風走個形式。其他不參與的員工不清楚已經(jīng)制訂了全面預算的指標，也不清楚全面預算執(zhí)行情況的優(yōu)劣會對自己績效產(chǎn)生什么影響。全面預算的定稿成了財務部的任務，其他部門及子公司不按時提交預算，財務部門多次催促后提交的預算也不符合標準，針對細節(jié)的修改的對接工作還是財務部的工作，領(lǐng)導層看到預算沒有按時制訂出來，第一次也是問責財務部。

3 集團公司完善全面預算管理的對策建議

3.1 關(guān)聯(lián)公司及部門考慮關(guān)聯(lián)關(guān)系

各部門及子公司要放眼新視野，站在整個集團公司的角度考慮整體預算，并促使企業(yè)推進全面信息化建設。集團公司各部門及子公司是密不可分的整體，無論各部門還是子公司填寫預算時都要考慮預算的關(guān)聯(lián)關(guān)系，充分跟相關(guān)部門溝通相關(guān)聯(lián)的預算，充分了解預算的整體性，也需要根據(jù)實際情況填寫收入及成本費用的預算，使集團的整體利潤核算得到一致。

3.2 上下環(huán)節(jié)及時溝通

在各職能部門得到預算模板時，上級管理者應及時告知下級填寫預算的注意事項、填寫說明、表格關(guān)聯(lián)性等，下級在填寫過程中遇到不清楚摘要內(nèi)容、計算內(nèi)容、細節(jié)等應及時與上級管理者溝通。最好使用OA等信息化系統(tǒng)針對預算發(fā)起溝通，提高溝通效率，滿足時代的變化，使全面預算充分發(fā)揮作用。

3.3 考慮集團公司及各子公司實際情況

在編制預算的過程中，各職能單位需要了解全面預算的意義和重要性，不能只覺得是個無意義的任務，預算方法盡量采用零基預算方法，成本費用按預算年度的具體項目分析填寫，收入結(jié)合考慮市場情況、競爭對手、替代產(chǎn)品威脅、供應商及購買者討價還價的能力，要對市場需求和市場風險進行充分的調(diào)研，預算目標需經(jīng)過反復的論證，收入的預算不能是領(lǐng)導自身的想法;成本費用在預算中不是必須的就不填列，比例是可下調(diào)的按實際情況下調(diào)。全面預算需要對具體成本項目進行分解，不能僅按收入一定比例控制成本費用。

3.4 加強預算執(zhí)行情況

集團公司需加強對預算管理的管控，職能部門沒有預算或者預算額度用完除確有特殊情況由經(jīng)營管理委員會審批外不予支付。各部門及子公司管控預算的人員及財務預算管控人員，要加強業(yè)務水平的提升，并對全面預算執(zhí)行過程發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋。領(lǐng)導要及時對反饋的預算執(zhí)行問題處理。集團公司需采用信息化系統(tǒng)如OA等對預算執(zhí)行進行控制，把預算金額設置到報銷單、差旅費報銷單、合同支付申請單中，如已超出預算自動選擇預算外且審批的流程路徑不一樣。有必要讓全面預算與所有部門及所有員工的績效相掛鉤，按完成的各項指標作為獎勵和懲罰的標準，讓所有部門及所有員工明確自己的具體職責，讓每個員工有明確的努力方向及目標。集團公司可以在績效方面與全面預算掛鉤，從而讓員工自覺、高效、準確地確保預算的執(zhí)行，讓企業(yè)戰(zhàn)略目標得到落實。

3.5 加強集團公司員工的全面預算培訓，全員參與

集團公司在預算季前應該對全體員工進行全面預算的意義和重要性的培訓，制訂出全面預算的空白模板后再次對全體員工進行填寫注意事項及表內(nèi)鉤稽關(guān)系培訓，各部門均設置有專人負責制訂和跟蹤預算，但具體的牽頭人還需是各部門的負責人，專人在制訂和跟蹤預算時全面收集本部門所有人的意見和建議。同時集團公司培訓時宣貫全員績效均與全面預算掛鉤，大家在增加積極性的同時也會注意預算的準確性。全面預算的定稿被分解成了各個部門的任務，其他部門及子公司會自覺、及時、準確提交預算，并對細節(jié)的修改主動跟財務部門溝通，領(lǐng)導層看到預算沒有按時制訂出來，會根據(jù)預算的分解問責相關(guān)部門。

4 結(jié)論

綜上所述，集團公司要獲得競爭優(yōu)勢，全面預算管理的有效運用起至關(guān)重要的作用，所以在全面預算中各關(guān)聯(lián)公司及部門要考慮關(guān)聯(lián)關(guān)系、上下環(huán)節(jié)及時溝通、考慮集團公司及各子公司實際情況、加強預算執(zhí)行情況、加強員工的全面預算培訓，從而讓全面預算管理促進集團公司的發(fā)展。參考文獻：

[1]鄭鵬巖.集團公司全面預算管理實踐與探討[J].納稅，2020，14（3）：289.

[2]張冬花.集團公司全面預算管理改進探討[J].商訊，2019（36）：174，176.

[3]張賢.集團公司預算管理存在的問題及策略[J].時代經(jīng)貿(mào)，2019（34）：72-73.

[4]余守軍.淺談多行業(yè)下集團公司全面預算管理工作的推進與落實[J].中國市場，2019（28）：113，115.