微利時(shí)代房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的競(jìng)爭(zhēng)力研究

邱月平

摘 ? ?要：房地產(chǎn)行業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)的資金密集型行業(yè)，面對(duì)微利時(shí)代激烈的“紅海”競(jìng)爭(zhēng)，重塑公司成本管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。本文通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式的競(jìng)爭(zhēng)力分析入手，并在此基礎(chǔ)上，開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)調(diào)研與數(shù)據(jù)分析，針對(duì)存在的主要問(wèn)題，提出了“五個(gè)抓、五個(gè)重”的應(yīng)對(duì)策略與改進(jìn)意見(jiàn)。

關(guān)鍵詞：合約規(guī)劃;動(dòng)態(tài)成本;成本數(shù)據(jù)

1 ?前言

近年來(lái)，隨著我國(guó)一系列房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策的實(shí)施，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，房地產(chǎn)業(yè)由“暴利時(shí)代”進(jìn)入“微利時(shí)代”，在微利時(shí)代，成本管理就顯得至關(guān)重要。在成本方面除了土地費(fèi)用以外，建造成本占了公司所有費(fèi)用的80%左右，因此，要改變公司以往造價(jià)管理僅僅停留在施工和竣工階段的“靜態(tài)”局面，創(chuàng)新成本管理的關(guān)鍵所在是提高全員全過(guò)程成本管理，全過(guò)程成本管理包括事前、事中、事后三個(gè)方面的動(dòng)態(tài)管理，這樣做的目的是提高企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)控和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)能力。目前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理在管理方面存在劣勢(shì)，主要是還沒(méi)有形成完善的管理方法和控制平臺(tái)，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理還處于從“會(huì)計(jì)型”成本管理向“控制型”成本管理轉(zhuǎn)變的探索階段。在管理目的和意識(shí)上還存在一些誤解，成本管理的目的和原則不明確。

2 ?房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式競(jìng)爭(zhēng)力分析

美國(guó)管理大師彼得·德魯克的經(jīng)典名言“在企業(yè)內(nèi)部，只有成本”，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)應(yīng)樹(shù)立全方位的成本意識(shí)，縱觀國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式的發(fā)展路徑，大致可以界定為三大典型模式，進(jìn)而形成了迥然不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.1 ?事后型：成本核算模式

成本核算模式關(guān)注造價(jià)，強(qiáng)調(diào)核算準(zhǔn)確性，比較適用深耕單一城市、項(xiàng)目不多的房地產(chǎn)企業(yè)，將“工程成本管理”作為成本管控重點(diǎn)，主要涵蓋目標(biāo)成本測(cè)算、合同標(biāo)底測(cè)算、合同結(jié)算、成本核算等內(nèi)容。該模式以建安成本核算為主要管理對(duì)象與重點(diǎn)，注重?cái)?shù)據(jù)的事后整理。由于成本管理與執(zhí)行主要以預(yù)算人員為主，不利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全成本管控目標(biāo)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策的支持度略顯不足。

2.2 ?事中型：成本控制模式

成本控制模式關(guān)注目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本達(dá)成率，比較適用跨區(qū)域布局、多項(xiàng)目推進(jìn)的房地產(chǎn)企業(yè)，將“目標(biāo)成本控制”作為成本管控重點(diǎn)，具體包括目標(biāo)成本體系、合約規(guī)劃管控、動(dòng)態(tài)成本回顧等內(nèi)容。該模式執(zhí)行以成本人員為主，通過(guò)目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本等管理關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)行項(xiàng)目的成本管理，實(shí)時(shí)開(kāi)展動(dòng)態(tài)糾偏，防止成本超標(biāo)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有效的成本信息，但對(duì)項(xiàng)目收益支撐較差。

2.3 ?事前型：成本策劃模式

成本策劃階段關(guān)注收益，強(qiáng)調(diào)成本策劃價(jià)值性，比較適用市場(chǎng)認(rèn)可度與品牌成熟度較高的規(guī)模型房地產(chǎn)企業(yè)，將“產(chǎn)品成本策劃”作為成本管控重點(diǎn)，主要涉及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系、成本管控標(biāo)準(zhǔn)化體系、成本數(shù)據(jù)庫(kù)體系等內(nèi)容。該模式將成本管理鏈由后端向前端進(jìn)行延伸，以客戶(hù)價(jià)值管理理念為指導(dǎo)，以項(xiàng)目收益為目標(biāo)，以產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)庫(kù)為重要支撐，將設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、成本、工程、財(cái)務(wù)作為整體，進(jìn)行成本策劃與管理。

3 ?房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

3.1 ?沒(méi)有形成完整的成本管理體系

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)成本的重點(diǎn)都圍繞成本管理體系，更加側(cè)重房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部成本控制，沒(méi)有綜合考慮并且與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部成本管理的前提要結(jié)合價(jià)值管理的高度來(lái)要制定項(xiàng)目計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)事前控制和內(nèi)部資源的合理配置。成本管理工作主要涉及到工程、設(shè)計(jì)和招標(biāo)采購(gòu)部門(mén)。以往財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)成本對(duì)象收取具體金額的成本管理體系很單一，這不利于房地產(chǎn)企業(yè)在各個(gè)階段部署成本信息。

3.2 ?輕視資金成本和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的控制

房地產(chǎn)是一個(gè)資本密集型行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)在取得土地前會(huì)先準(zhǔn)備一部分自有資金，其余資金基本依靠“開(kāi)發(fā)貸”，資本成本可控部分并不多。同樣，在我國(guó)具體政策的影響下，房地產(chǎn)的銷(xiāo)售是由市場(chǎng)環(huán)境決定的，所以在市場(chǎng)環(huán)境不好的情況下，增加營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用也是合理的。綜合以上兩點(diǎn)論述，目前管理部門(mén)的成本管理主要集中在對(duì)施工成本的控制上，而對(duì)資本成本和營(yíng)銷(xiāo)成本的控制力度不大。這對(duì)于處于低利潤(rùn)時(shí)代的房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)顯然是不可行的。

3.3 ?未將成本管理與工程項(xiàng)目質(zhì)量有效結(jié)合

在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的是如何將建設(shè)成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)，但對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的要求并不高，甚至在兩者之間出現(xiàn)矛盾時(shí)傾向于前者。房地產(chǎn)企業(yè)難以承擔(dān)因忽視工程質(zhì)量而造成的品牌影響力和返工成本。

3.4 ?成本管理的方法需要進(jìn)行創(chuàng)新

由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的迅速變化，促進(jìn)了管理學(xué)的快速發(fā)展。以標(biāo)準(zhǔn)成本體系、預(yù)算控制和差異分析為代表的原有成本管理方法已不能為房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供成本信息?；ヂ?lián)網(wǎng)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的進(jìn)一步應(yīng)用和發(fā)展，為成本管理方法的創(chuàng)新提供了條件。

4 ?房地產(chǎn)企業(yè)成本管理理念的優(yōu)化

4.1 ?運(yùn)用成本信息化管理方法

房地產(chǎn)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到房地產(chǎn)管理的各個(gè)方面。為了實(shí)現(xiàn)信息在各環(huán)節(jié)之間的有效輸入、輸出、反饋和再輸入循環(huán)，成本管理必須實(shí)現(xiàn)信息化。成本信息是成本控制的基礎(chǔ)。成本管理的過(guò)程就是成本信息的管理。如何收集、處理、傳遞和反饋信息，需要建立一個(gè)信息收集、處理、傳遞和反饋的平臺(tái)。為了實(shí)現(xiàn)成本管理信息化，成本管理必須采用有效的成本管理軟件。

4.2 ?實(shí)現(xiàn)“價(jià)值創(chuàng)造型成本管理”

隨著市場(chǎng)的不斷成熟，客戶(hù)對(duì)識(shí)別和差異化的要求也越來(lái)越高。會(huì)計(jì)成本管理已經(jīng)被淘汰。成本控制管理模式已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)的要求。成本管理必須轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造成本管理系統(tǒng)的核心是產(chǎn)品價(jià)值工程的研究。房地產(chǎn)企業(yè)必須認(rèn)真研究“特定”客戶(hù)的需求和核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力，超越“特定”客戶(hù)的核心需求，以最低的成本實(shí)現(xiàn)“特定”客戶(hù)的需求，從而實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)成本管理原則的“增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的最大經(jīng)濟(jì)合理的成本，形成產(chǎn)業(yè)成本優(yōu)勢(shì)”，首先，房地產(chǎn)企業(yè)必須預(yù)先確定的目標(biāo)成本費(fèi)用指標(biāo)，根據(jù)市場(chǎng)情況，結(jié)合該公司的商業(yè)計(jì)劃，并根據(jù)預(yù)期價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn);其次，公司根據(jù)不同的環(huán)節(jié)和過(guò)程，采用目標(biāo)成本指標(biāo)的控制點(diǎn)和控制性原則，運(yùn)用不同的控制手段來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

4.3 ?實(shí)行“動(dòng)態(tài)化、主動(dòng)化、超前化”的全員全過(guò)程管理

目前，絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)仍將重點(diǎn)放在已竣工項(xiàng)目的財(cái)務(wù)核算和竣工結(jié)算上。雖然部分企業(yè)在施工階段已經(jīng)進(jìn)入了投標(biāo)管理和預(yù)算編制階段，但他們只關(guān)注施工階段的成本確定和控制，很少有企業(yè)關(guān)注征地階段、產(chǎn)品規(guī)劃定位階段和投標(biāo)過(guò)程。在設(shè)計(jì)階段，這對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的建設(shè)成本起著決定性的作用。在這些重要階段，大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有真正參與成本管理。該階段的規(guī)劃單位和設(shè)計(jì)單位不承擔(dān)成本管理的主要責(zé)任。

4.4 ?運(yùn)用大數(shù)據(jù)和云計(jì)算技術(shù)，提升項(xiàng)目全周期成本的控制能力

戰(zhàn)略成本管理周期包包含五個(gè)階段，從項(xiàng)目拿地、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、竣工銷(xiāo)售到物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，這五個(gè)階段涵蓋了項(xiàng)目的全生命周期。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，房地產(chǎn)企業(yè)要運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)管理手段進(jìn)行創(chuàng)新升級(jí)，保證企業(yè)不會(huì)喪失在日后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5 ?結(jié)語(yǔ)

在經(jīng)歷了房地產(chǎn)行業(yè)的寒冬之后，房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)從“黃金時(shí)代”進(jìn)入了“白銀時(shí)代”。隨著外部環(huán)境的迅速變化和戰(zhàn)略管理實(shí)踐的廣泛發(fā)展，原有的成本管理模式已不能適應(yīng)時(shí)代的要求。為了有效地控制成本，提高房地產(chǎn)企業(yè)的效率，獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有必要引入戰(zhàn)略成本管理的概念和方法。

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