淺談ERP建設(shè)的關(guān)鍵流程

胡云志

目前，出版業(yè)的傳統(tǒng)市場在不斷被互聯(lián)網(wǎng)公司蠶食，新興內(nèi)容市場蓬勃發(fā)展，出版社卻無力分羹。內(nèi)容獲取本身是人的剛性需求，在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，書刊是重要的信息源，出版業(yè)可以滿足客戶需求；進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)公司運用技術(shù)搭建的運營模式不斷加速收集內(nèi)容資源，并不斷嘗試更便捷滿足用戶獲取精準(zhǔn)內(nèi)容的需求，出版業(yè)沒能跟上客戶獲取內(nèi)容的需求升級的步伐。隨著市場競爭加劇，出版業(yè)經(jīng)營壓力持續(xù)增加，不得不對內(nèi)、對外求增長。對外，出版業(yè)一方面通過樹立優(yōu)勢領(lǐng)域的品牌不斷鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢地位，另一方面在嘗試轉(zhuǎn)型突圍；對內(nèi)，提升自身運營效率成為出版業(yè)跟上整個市場運營效率的必然，也是促進(jìn)效益增長的動力。提升內(nèi)部運營效率的主要方法是引進(jìn)或構(gòu)建先進(jìn)的管理方式。

1 先進(jìn)管理方式的現(xiàn)狀和選擇

先進(jìn)的管理方式在不斷演進(jìn)，正在從信息化向數(shù)字化演變。信息化代表了一種信息技術(shù)被高度應(yīng)用，信息資源被高度共享，從而使得人的智能潛力以及社會物質(zhì)資源潛力被充分發(fā)揮，個人行為、組織決策和社會運行趨于合理化的理想狀態(tài)。同時信息化也是IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展與IT在社會經(jīng)濟各部門擴散的基礎(chǔ)之上的，不斷運用IT改造傳統(tǒng)的經(jīng)濟、社會結(jié)構(gòu)從而通往如前所述的理想狀態(tài)的一段持續(xù)的過程[1]。數(shù)字化轉(zhuǎn)型（Digital transformation）是建立在數(shù)字化轉(zhuǎn)換、數(shù)字化升級基礎(chǔ)上，進(jìn)一步觸及公司核心業(yè)務(wù)，以新建一種商業(yè)模式為目標(biāo)的高層次轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是開發(fā)數(shù)字化技術(shù)及支持能力以新建一個富有活力的數(shù)字化商業(yè)模式[2]。數(shù)字化是信息化的整體升級，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)行業(yè)改造升級的趨勢。部分出版企業(yè)尚未完全實現(xiàn)信息化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備不足，信息化是難以跨越的階段，因此，信息化仍然是眾多企業(yè)亟待解決的問題。企業(yè)資源規(guī)劃（enterprise resource planning，ERP，本文ERP均指企業(yè)資源規(guī)劃軟件系統(tǒng)）系統(tǒng)是企業(yè)信息化最具代表性的企業(yè)管理系統(tǒng)，是現(xiàn)階段仍被廣大企業(yè)推崇的先進(jìn)管理方式。

引入ERP的失敗案例遠(yuǎn)多于成功案例[3]。企業(yè)引入ERP是否失敗并無嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，一般而言，狹義ERP項目失敗指項目中途停止或者項目遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)的管理需求，廣義ERP項目失敗指部署后對企業(yè)經(jīng)營效能的提升未達(dá)到預(yù)期或者企業(yè)沒有得到應(yīng)有的價值回報。導(dǎo)致ERP失敗的因素很多[4]，本文從ERP實施步驟入手，分析ERP對企業(yè)經(jīng)營效能的提升未達(dá)到預(yù)期或者沒有使企業(yè)得到應(yīng)有的價值回報的主要原因，進(jìn)而提出改進(jìn)建議。

2 ERP的實施步驟

企業(yè)引入ERP通常要經(jīng)過項目分析階段、項目立項階段、需求分析階段、軟件設(shè)計階段、編碼實現(xiàn)階段、軟件測試階段、驗收部署階段、持續(xù)改進(jìn)階段。需求分析階段不僅包括收集客戶關(guān)于項目的功能、性能等具體要求，將這些要求“翻譯”成信息技術(shù)人員可以看懂的圖和表，還包括業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（Business process improvement，BPI）或 業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR）。

3 ERP失敗的主要原因

此前，已經(jīng)從主觀的角度分析了ERP失敗的主要原因[4]，本文從ERP的實施步驟入手，分析ERP失敗的主要原因。

1）項目立項要求過高。過高的立項要求導(dǎo)致項目推進(jìn)過于緩慢，項目實施團隊逐漸失去斗志，項目往往中斷；過高的立項要求導(dǎo)致管理層難以介入項目，最后管理層敷衍了事，項目蘊含的管理理念和思路不足，無法大幅提升企業(yè)運營效率；過高的立項要求導(dǎo)致項目實施后與原有管理嚴(yán)重脫節(jié)，員工使用ERP系統(tǒng)的學(xué)習(xí)成本大幅增加，無法提高效率，甚至需要額外人力投入以使業(yè)務(wù)流程順暢進(jìn)行；等等。

2）需求分析對業(yè)務(wù)流程的梳理不到位。需求分析是需要細(xì)致入微的，任何功能設(shè)計不當(dāng)，都會導(dǎo)致流程不順或者管理漏洞；任何數(shù)據(jù)點的信息采集都需要深思熟慮，數(shù)據(jù)采集不當(dāng)會導(dǎo)致數(shù)據(jù)錯誤，進(jìn)而誤導(dǎo)決策者；項目性能的設(shè)計估計不足導(dǎo)致用戶體驗差；項目安全性設(shè)計不足導(dǎo)致商業(yè)信息泄露、數(shù)據(jù)誤刪除等安全性問題。

3）BPI或BPR環(huán)節(jié)的問題。信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等新技術(shù)的發(fā)展改變了原有信息收集、處理和交換的方式，進(jìn)而改變了人的行為方式、管理方式等。在梳理業(yè)務(wù)流程的過程中，需要綜合考慮這些變化，把先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)理念更好的融入到業(yè)務(wù)流程中，充分發(fā)揮出新技術(shù)帶來的便捷性、高效性、智能性等；仔細(xì)調(diào)研、深入思考，梳理業(yè)務(wù)中的瓶頸，通過機構(gòu)調(diào)整、流程改良等疏解瓶頸，達(dá)到提高效率的作用。

4）開發(fā)順序的影響。由業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)支撐的開發(fā)順序，業(yè)務(wù)屬于企業(yè)核心，先開發(fā)滿足業(yè)務(wù)需要的單元，再圍繞業(yè)務(wù)的需要開發(fā)周邊服務(wù)、支撐單元，這樣可以提高開發(fā)效率，有助于提高業(yè)務(wù)順暢開展，同時可以完善業(yè)務(wù)的支撐需要，提高企業(yè)整體效率，否則會出現(xiàn)服務(wù)、支撐單元不斷修改以適應(yīng)業(yè)務(wù)單元的需要；由內(nèi)到外的開發(fā)順序，ERP要整合內(nèi)部資源和外部資源，達(dá)到優(yōu)化資源配置，資源共享，實現(xiàn)效益提升，首先要整合內(nèi)部資源，即要先開發(fā)企業(yè)內(nèi)使用的單元。

5）持續(xù)改進(jìn)的影響。ERP的最初設(shè)計不可能盡善盡美，而且對ERP的過高要求可能導(dǎo)致ERP難以推進(jìn)，此外，管理理念在不斷提升，新技術(shù)不斷發(fā)明，市場新需求不斷涌現(xiàn)，新業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展……都要求ERP持續(xù)改進(jìn)。

6）行業(yè)術(shù)語的運用。ERP引入過程中經(jīng)常被大家忽視的重要因素是行業(yè)術(shù)語的使用。行業(yè)術(shù)語是行業(yè)內(nèi)通行的專有名詞，在ERP中使用行業(yè)術(shù)語本無可厚非，但切不可為了體現(xiàn)行業(yè)特色或者行業(yè)的專業(yè)性過量使用行業(yè)術(shù)語，仍要以客戶為中心，以流程管理為抓手組織ERP的設(shè)計和實施，從而降低客戶的學(xué)習(xí)成本；更不能為了使用行業(yè)術(shù)語將ERP降格為信息記錄系統(tǒng)，喪失先進(jìn)管理理念和ERP立項的初衷。

4 ERP建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

開發(fā)階段包含了ERP從需求分析到成型的整個過程，是整個ERP項目的核心環(huán)節(jié)，其中，BPI和BPR又是開發(fā)環(huán)節(jié)中決定ERP效能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。原因如下：

1）在需求分析階段，企業(yè)各部門提出自己的需求。這個階段的需求相對分散，都是各個部門基于自己的業(yè)務(wù)提出的需求，缺乏各部門之間的銜接和過渡，更缺乏從企業(yè)整體看這些需求的合理性，以及相關(guān)需求的合并處理等。

2）各部門提需求的多是業(yè)務(wù)精英，而對于信息技術(shù)多半不夠?qū)I(yè)，或者對新技術(shù)不夠了解，因此，提出的需求往往局限于個人使用需要，而無法拓展到更廣的場景或無法采用更便捷的方案。

3）從各部門提出的需求，經(jīng)過ERP產(chǎn)品經(jīng)理翻譯成開發(fā)人員可以看懂的流程，到最后開發(fā)人員用代碼實現(xiàn)，多環(huán)節(jié)使有效信息衰減，甚至出現(xiàn)謬誤。

4）BPI和BPR階段是對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題，然后從頂層設(shè)計入手，整合基層業(yè)務(wù)需求，經(jīng)過充分論證并實施。

5）BPI和BPR階段處理的好，不僅可以大大提速開發(fā)的進(jìn)度，而且可以極大減少需要返工的問題。

5 BPI和BPR的異同

BPI和BPR作為管理思想都曾受到管理學(xué)界和企業(yè)界熱捧，兩者都是針對原有流程中不產(chǎn)生效益或者冗余環(huán)節(jié)，以及效率低的環(huán)節(jié)和流程瓶頸做調(diào)整，提高效率和用戶滿意度；兩者都是以客戶為中心，積極服務(wù)客戶，主動獲取市場為目的。

兩者的不同主要在于變革的程度和范圍，BPI往往是部門內(nèi)部的漸進(jìn)式小變革，BPR多是跨部門的跨越式大范圍調(diào)整；與此對應(yīng)，BPI是基層部門提出的需求，BPR往往是頂層設(shè)計；其針對的對象也略有不同，BPI針對效率低的流程或者環(huán)節(jié)，而BPR針對的是整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)瓶頸或者轉(zhuǎn)型需求；其改革風(fēng)險也不同，BPI風(fēng)險較低，BPR風(fēng)險較高。

在ERP實施階段，需要綜合運用BPI和BPR，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，在風(fēng)險可控的條件下，達(dá)到整體效益提升最大化。

6 BPI和BPR的意義

ERP是融入管理思想的軟件系統(tǒng)，缺少管理思想的ERP就好像缺少了魂，對企業(yè)經(jīng)營效益的提升也比較有限，而BPI和BPR階段恰恰是將需求分析、業(yè)務(wù)流程與管理思想融合后并對業(yè)務(wù)流程改造的過程。因此，在建設(shè)ERP的所有階段中，BPI和BPR階段尤為重要。

主要體現(xiàn)在以下方面：

1）設(shè)計階段注重業(yè)務(wù)流程的梳理，忽視原有流程的瓶頸，導(dǎo)致流程得到管理，效能提升不足；

2）無論企業(yè)此前是否有流程管理系統(tǒng)，如果引入ERP就意味將要采用最新的信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，技術(shù)的革新會給企業(yè)帶來業(yè)務(wù)流程的革新，也會帶來管理理念和管理方法的創(chuàng)新；

3）要以資源利用的角度從新審視、梳理和分析企業(yè)的所有資源，依據(jù)資源的不同屬性把資源匹配的更加合理和高效。

4）管理新思路和新技術(shù)的引入，以及資源匹配方式的調(diào)整導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理流程的改變。

5）運用管理的思想整合上下游資源，同時為上下游資源賦能，通過整合賦能提高企業(yè)經(jīng)營能力和抗擊經(jīng)營風(fēng)險的能力。

因此，BPI和BPR是ERP開發(fā)階段的重中之重。BPI和BPR是否做的好，很大程度上決定了ERP運行的效率。

7 ERP建設(shè)的幾點建議

1）管理思想是ERP的精髓，信息技術(shù)是ERP的實現(xiàn)手段。ERP立項就應(yīng)該確立管理人員在團隊中的核心地位，保持先進(jìn)管理思想貫穿于ERP建設(shè)的始終。

2）ERP建設(shè)團隊的核心不僅要有先進(jìn)的管理思想和創(chuàng)新理念，還要有一定的IT知識，與IT人員溝通無障礙。

3）ERP建設(shè)團隊?wèi)?yīng)具備三個資源管理意識：資源化意識、資源優(yōu)化配置意識、資源管理意識。企業(yè)資源規(guī)劃顧名思義，是要對企業(yè)的各種資源做管理，那就需要轉(zhuǎn)換思路，把企業(yè)具有的硬件條件、軟件條件、人、資金、產(chǎn)品、上下游客戶等都看成是資源，通過對資源做多維度分類，從而確定出資源配置的最優(yōu)化方案。

4）流程鏈建設(shè)。流程鏈建設(shè)首要是優(yōu)化流程的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)，從星型結(jié)構(gòu)向總線型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，從而避免或減少信息鏈路迂回低效，節(jié)點瓶頸等問題。ERP設(shè)計并實施對流程的管理，以流程清晰、簡潔、高效為目標(biāo)，配以自動排程和進(jìn)度動態(tài)調(diào)整功能，實現(xiàn)進(jìn)度監(jiān)控自動化和產(chǎn)能自動調(diào)配。避免使用分類管理的方式，一是分類管理模式不是基于用戶思維，降低用戶體驗；二是分類管理導(dǎo)致流程不清晰，管理不便捷；三是分類管理導(dǎo)致關(guān)聯(lián)性信息和步驟割裂，導(dǎo)致效率降低；四是增加用戶的學(xué)習(xí)成本，給用戶帶來不必要的困擾；五是要調(diào)動企業(yè)中每位員工參與到企業(yè)的運營中，因此是基于每位用戶的需求做出的鏈?zhǔn)焦芾怼?/p>

5）產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)不是簡單的獲取上下游數(shù)據(jù)，而是把上下游看做企業(yè)的資源進(jìn)行整合，不僅是獲取上下游數(shù)據(jù)，還要給上下游賦能，了解和預(yù)判上下游市場，從而拓展企業(yè)市場的概念，提高抗風(fēng)險能力，增強企業(yè)生存力。

6）資金鏈建設(shè)。資金關(guān)乎企業(yè)生存，因此資金鏈的建設(shè)尤為重要。簡單說是運用金融和財務(wù)知識，結(jié)合企業(yè)管理，把企業(yè)預(yù)算機制、結(jié)算機制和風(fēng)險控制搭建好，便于企業(yè)高管通過財務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)經(jīng)營做決策。

7）信息采集點的選擇和充分共享。信息采集點不同，信息的含義不同，要嚴(yán)格審定信息采集點所采集的數(shù)據(jù)的含義，避免從信息采集出現(xiàn)的偏差到最終的判斷形成放大偏差。杜絕信息不準(zhǔn)確或者無效數(shù)據(jù)；提升提高系統(tǒng)自動化和智能化，在數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上提升數(shù)據(jù)共享程度，為不同決策提供可靠依據(jù)。

8）ERP不是孤立的，需要建立與之配套的管理制度，包括崗位職責(zé)、管理制度、績效考核等。通過管理制度補充ERP不能實現(xiàn)的企業(yè)規(guī)章制度建設(shè)和運營規(guī)范化等。

9）需要對流程的執(zhí)行和運營效率進(jìn)行定期評估，比較歷史數(shù)據(jù)和同行水平，分析并改進(jìn)的系統(tǒng)，不斷優(yōu)化和完善系統(tǒng)。

10）出版業(yè)的盈利模式都是建立在內(nèi)容資源上的，內(nèi)容資源管理（包括收集、存儲、應(yīng)用等）尤為重要。

11）數(shù)據(jù)廣泛采集、充分共享和深度挖掘，生產(chǎn)、銷售精細(xì)化，需求精準(zhǔn)化，分析智能化，為向數(shù)字化轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。

12）先進(jìn)技術(shù)的引入。云計算技術(shù)、射頻識別技術(shù)等，先進(jìn)技術(shù)的引入一方面是提升效率，另一方面是便于和市場接軌。

13）報表系統(tǒng)。報表系統(tǒng)為企業(yè)高管和中層提供決策依據(jù)，但是過度復(fù)雜的報表系統(tǒng)會降低系統(tǒng)的響應(yīng)，系統(tǒng)性能會下降；企業(yè)經(jīng)營還會經(jīng)常需要個性化的報表。因此，要考慮固定報表和臨時性報表的結(jié)合使用，盡量避免過度復(fù)雜的報表，以保證系統(tǒng)的流暢。

14）ERP建設(shè)中需要注意的方面很多，如ERP的驗收也是非常重要的工作，是對整個項目的實施做預(yù)演和檢驗。合格的驗收為ERP部署后的順暢運行提供堅實的保障。