淺析平衡計分卡在我國商業(yè)銀行績效評價中的應(yīng)用

梁曉鳴 陳白玉 徐民濤

傳統(tǒng)商業(yè)銀行績效評價體系中存在最大的問題，是過分重視短期財務(wù)指標和內(nèi)部利益，忽視了非財務(wù)性指標。商業(yè)銀行在績效評價體系中需要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，引入平衡計分卡的四個維度的分析作用就顯得十分重要，如何科學合理地在銀行內(nèi)部進行有效的績效考核?？梢詫⑵胶庥浄挚ǖ膽?zhàn)略目標和實施過程這兩者結(jié)合起來，即財務(wù)和非財務(wù)，內(nèi)部和外部環(huán)境，短期和長期，動機和結(jié)果等，于是提供了銀行可持續(xù)性發(fā)展的內(nèi)在動力。

一、我國商業(yè)銀行績效評價現(xiàn)狀

（一）現(xiàn)行的績效評價方法

我國商業(yè)銀行的績效評價目前是由國有控股銀行的績效評價體系演變發(fā)展而來，目的就是為了把控銀行的風險同時也能掌控銀行的收益情況。其評價指標包括其盈利能力、流動性、資金質(zhì)量和資本充足率四個因素?，F(xiàn)行的績效評價方法主要有以下兩種：

業(yè)績評定表法，即運用所規(guī)定的績效要素，根據(jù)一定的因素指標進行評價。例如，實現(xiàn)工作的質(zhì)與量的要求。按照績效評分表中的因素依次對照并打分，根據(jù)每一項指標的分數(shù)權(quán)重決定最終的業(yè)績成果。這種考核方法是一種普遍運用的傳統(tǒng)的考核方法，缺陷在于最終顯示的成績并不能真實地反應(yīng)出員工的績效水平。

目標管理法，即一個員工只有具有一個明確的目標后，其工作才會有一個更具體的方向?！捌髽I(yè)的任務(wù)和使命，必須轉(zhuǎn)換為目標”，假設(shè)一個領(lǐng)域沒有具體目標管理考評，沒有目標管理的標桿，那么這個領(lǐng)域的員工所做出的工作會被不重視。按照我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標進行分類，通過對業(yè)績和目標的完成情況進行評價。

（二）績效評價中存在的問題

1、評價體系和戰(zhàn)略目標相脫節(jié)

我國商業(yè)銀行目前的績效評價中，普遍存在與自身的銀行戰(zhàn)略目標體系脫節(jié)，這體現(xiàn)在對非財務(wù)指標層面的關(guān)注，無法在非財務(wù)層面上實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標體系是績效評價的基石，能否達成銀行績效目標，必須財務(wù)戰(zhàn)略目標進行細分、詮釋、傳遞。實現(xiàn)組織目標需要評價體系與戰(zhàn)略目標評價體系相結(jié)合。在戰(zhàn)略目標具體的實施過程中，會造成部門注重地方利益，整體績效無法實現(xiàn)。導(dǎo)致高層戰(zhàn)略無法正確傳達，基層工作難以推進組織目標的完成，并以此往復(fù)產(chǎn)生惡性循環(huán)。

2、忽略客戶維度

商業(yè)銀行的績效評價標準也在不斷提高的同時，經(jīng)常會忽略客戶維度，并以此作為評價的要素。客戶維度恰恰是平衡記分卡其中很重要的一個環(huán)節(jié)，與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動指標：時間、質(zhì)量、客戶關(guān)系、企業(yè)形象。銀行更注重其在產(chǎn)品上的競爭，然而當前服務(wù)質(zhì)量的競爭卻不容小覷，客戶的對產(chǎn)品的滿意程度反饋在平衡記分卡績效評價中，對于提升銀行的服務(wù)質(zhì)量有著至關(guān)重要的作用。

3、注重結(jié)果指標，忽略過程的改進

商業(yè)銀行某一時期的業(yè)績通過結(jié)果指標反映，這會導(dǎo)致某些銀行為了提高績效，各部門只注重任務(wù)的完成，過分強調(diào)結(jié)果指標。對過程無法進行監(jiān)控，明確結(jié)果指標存在滯后性。

二、平衡記分卡在銀行績效評價中的可行性

（一）平衡記分卡的優(yōu)勢

1、平衡計分卡注重企業(yè)的成長，提升員工的積極性

常見的績效考核方式中，大多對員工的工作進行察看和必要的督促，從而給員工提出要求施加壓力，讓他們完成自己的指標。大多數(shù)員工不會參與到企業(yè)的戰(zhàn)略目標中，員工失去了主動權(quán)。平衡計分卡的評價考核過程中，不僅要讓全體員工不斷參與、溝通和反饋，而且要側(cè)向于員工的主觀能動性，在評價指標中將員工的主動性作為打分評價指標之一。

2、平衡計分卡注重團隊合作，防止銀行管理機能失調(diào)

平衡記分卡通過對商業(yè)銀行各要素的組合，讓管理者認識到某一領(lǐng)域的工作改進可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的。協(xié)調(diào)管理人員與業(yè)務(wù)人員在以往的績效考核方法上的合作，更多的是上傳發(fā)布，管理者分配任務(wù)，業(yè)務(wù)人員負責指標的完成，兩者之間缺乏溝通和相互了解，導(dǎo)致許多員工不滿，溝通不佳，效率低下。平衡計分卡不僅是自上而下的溝通，也是一種自下而上的反饋，加速了信息的流動，加速了企業(yè)的發(fā)展。

3、平衡計分卡有利于提高企業(yè)的整體效率

通過平衡記分卡的提供的管理報告，把四項內(nèi)容有機的結(jié)合在一起，把這些看似沒有關(guān)聯(lián)的指標放在一起，它們因此會相互影響、環(huán)環(huán)相扣，相輔相成。從不同的角度，它們從一定程度上協(xié)同提高了企業(yè)的管理能力。

（二）商業(yè)銀行引入平衡記分卡的可行性

1、價值創(chuàng)造的方式

平衡計分卡的實施需要完善的制度和激勵機制以此來保障績效評價的整體質(zhì)量。商業(yè)銀行獨特的價值創(chuàng)造方式，來源于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)對象和和經(jīng)營模式的與眾不同。商業(yè)銀行在經(jīng)營金融資產(chǎn)和金融業(yè)務(wù)服務(wù)的時候，往往需要承擔相應(yīng)的風險來賺取利潤。因此，商業(yè)銀行的績效評價需要同時考慮到財務(wù)與非財務(wù)指標，不應(yīng)該只局限于盈利能力。商業(yè)銀行的種種性質(zhì)決定了它能夠更加滿足平衡計分卡的四維設(shè)置，因此平衡計分卡在商業(yè)銀行中的運用具有可行性。

2、服務(wù)的公共性

商業(yè)銀行重視客戶需求，從而提供專業(yè)的服務(wù)，才能夠留住客戶，掌握市場動向，從而提高利潤。企業(yè)提供的產(chǎn)品（服務(wù)）應(yīng)該以顧客為本，保質(zhì)保量，服務(wù)效率和成本應(yīng)基于客戶的觀點，從而使客戶的滿意度能夠提升。運用平衡記分卡從更廣、更平衡的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效考核時，會非常重視客戶維度。

3、員工素質(zhì)高。

商業(yè)銀行作為知識密集型企業(yè)，為了能夠保證自身的的競爭力和可持續(xù)發(fā)展性，需要吸收和培養(yǎng)大量的人才和知識。隨著行業(yè)發(fā)展，信息技術(shù)日益先進，為了能夠適應(yīng)新環(huán)境，銀行員工必須持續(xù)學習專業(yè)知識。在平衡計分卡中，學習和成長維度就是注重員工的重新學習，通過建立培訓課程或者其他方式，來增強員工的工作效率，提升對新環(huán)境的適應(yīng)性，使得銀行的核心競爭力得到保證。

三、商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計分卡考核的保障措施

（一）平衡計分卡的全面了解

商業(yè)銀行對平衡計分卡的了解甚少，對平衡計分卡的理論知識缺乏深入理解。平衡計分卡的實施需要所有員工參與。應(yīng)將平衡計分卡的意識注入銀行績效評價體系。因此，有必要建立平衡計分卡團隊，加強學習和培訓，讓銀行員工了解平衡計分卡，激發(fā)員工的積極性，從而實現(xiàn)平衡計分卡的價值，并保證銀行在績效考核中的專業(yè)性。

（二）加強日常統(tǒng)計工作

平衡計分卡的引入能夠使銀行的績效評價更加先進。通過改變以往僅依靠財務(wù)指標的績效評價方式，逐步實現(xiàn)銀行績效評價的科學性和全面性。對平衡計分卡進行綜合評價，需要同時收集財務(wù)與非財務(wù)指標數(shù)據(jù)。首先，銀行應(yīng)收集和統(tǒng)計平衡計分卡的非財務(wù)指標數(shù)據(jù)，包括客戶滿意度調(diào)查，銀行組織培訓和其他相關(guān)數(shù)據(jù)。其次，應(yīng)該建立平衡計分卡績效評估的標準，以便人力資源經(jīng)理能夠理解他們的工作職責。

（三）營造良好的實施環(huán)境

結(jié)合原有的績效評價方法，建立起平衡計分卡評價模型，需要全體員工的積極配合，為平衡計分卡的實施打下堅實基礎(chǔ)。首先，我們需要一個合理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，以確保業(yè)務(wù)的重點清晰明確，這符合商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標。其次，在平衡計分卡的設(shè)計過程中，商業(yè)銀行的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視，從上到下推動商業(yè)銀行員工的發(fā)展。最后，為了確保平衡記分卡的績效評價能夠有效反饋，需要銀行建立暢通的溝通渠道，保證信息傳達的準確性。