淺談國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系的現(xiàn)狀與優(yōu)化措施

禚越

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隨著新一輪國(guó)企改革已邁入關(guān)鍵期，從監(jiān)管、產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)層面全面深化國(guó)企改革，提升國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力成為一個(gè)系統(tǒng)性工程?？?jī)效管理是實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要抓手與載體。

1 國(guó)企績(jī)效管理體系存在的問題

由于文化差異、戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理觀念等問題，多數(shù)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系在運(yùn)營(yíng)時(shí)逐漸偏離軌道，存在“有制度無考核，有考核無應(yīng)用”、“輪流坐莊”、“只考勤不考核”等現(xiàn)象，使績(jī)效管理體系沒有發(fā)揮真正的作用。

1.1 缺少績(jī)效管理文化

績(jī)效管理體系有效實(shí)施的土壤是企業(yè)倡導(dǎo)公平性激勵(lì)的文化。對(duì)國(guó)有企業(yè)而言，績(jī)效管理是一種全新的管理理念，改變了過去平均分配的格局，與企業(yè)傳統(tǒng)的中庸文化不相容。國(guó)有企業(yè)不是用企業(yè)文化推進(jìn)績(jī)效管理，而是用績(jī)效管理改造企業(yè)文化，因此績(jī)效管理體系推行過程中形成自上而下的阻力。

1.2 管理層與職工參與主動(dòng)性不足

現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系多為人力資源職能部門牽頭制定。企業(yè)管理層與職工普遍認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的工作，缺乏對(duì)績(jī)效管理重要性的深刻認(rèn)識(shí)，制定目標(biāo)及考核過程中缺少管理層的支持和員工的參與[1]。

1.3 缺乏科學(xué)的績(jī)效管理方法

績(jī)效管理源于美國(guó)，90 年代才被我國(guó)引進(jìn)。因此績(jī)效管理模式、評(píng)價(jià)方法、考核指標(biāo)體系等都需要結(jié)合國(guó)企的實(shí)際情況加以創(chuàng)新和改進(jìn)，不能一味照搬模仿?，F(xiàn)在國(guó)企績(jī)效管理體系很大程度上還是在考核層面，重結(jié)果輕過程，重懲處輕激勵(lì)，缺乏績(jī)效反饋與改進(jìn)環(huán)節(jié)。

1.4 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用有限

國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬調(diào)整，而且考核結(jié)果多為單一的組織績(jī)效或員工績(jī)效，二者缺乏聯(lián)系應(yīng)用?？己私Y(jié)果應(yīng)用的局限性大大降低了績(jī)效管理體系在國(guó)企中發(fā)揮的重要作用。

2 優(yōu)化國(guó)企績(jī)效管理體系的措施

國(guó)有企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要從思想、人員、方法、機(jī)制等方面著手，建立、完善與現(xiàn)代化企業(yè)管理要求相適應(yīng)績(jī)效管理體系。

2.1 培育以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

企業(yè)文化是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，只有在良好的企業(yè)文化中才能保證績(jī)效管理有效推行。企業(yè)推行績(jī)效文化應(yīng)包含：

（1）共贏理念?？?jī)效管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展?？?jī)效文化需帶動(dòng)員工把自己的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，把職工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)通過企業(yè)價(jià)值的提升充分體現(xiàn)。

（2）公平不等于平均。企業(yè)對(duì)員工的公平應(yīng)該是提供公平的考核環(huán)境和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提供科學(xué)的考核方法和工具，考核結(jié)果公平的應(yīng)用，“平均主義”是對(duì)優(yōu)秀員工最大的不公平。

（3）營(yíng)造暢通的溝通環(huán)境?？?jī)效溝通與反饋是重要的績(jī)效管理環(huán)節(jié)，企業(yè)形成主動(dòng)溝通的氛圍有利于績(jī)效的促進(jìn)與改善。

2.2 明確績(jī)效管理主體

國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系應(yīng)是一套總體聯(lián)動(dòng)、上下協(xié)調(diào)、橫向協(xié)同的管理體系?？?jī)效管理的核心作用是通過有效管理系統(tǒng)，督促部門和員工工作業(yè)績(jī)，提升員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的“雙贏”。因此，績(jī)效管理的主體缺少管理層和員工就會(huì)使績(jī)效管理體系推行流于形式，遭受阻力[2]。

推行績(jī)效管理過程中，管理者信心是關(guān)鍵。績(jī)效系統(tǒng)的關(guān)鍵是壓力傳遞，高層沒有壓力，壓力就無法傳遞，高管沒有足夠的激勵(lì)，中層和員工的激勵(lì)也是很有限的。推行員工績(jī)效需要每個(gè)管理人員有足夠的決心和信心，并在工作中通過制度、體制、考核目標(biāo)等將決心、信心傳遞給職工，只有這樣新的績(jī)效管理體系才能真正在企業(yè)里生根發(fā)芽。

績(jī)效考評(píng)體系的建立過程需要員工全程參與，使員工成為績(jī)效管理的主體，才有成功的可能性。（1）考核目標(biāo)的建立需要將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與職工意愿相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)自上而下溝通分解，自下而上反饋確認(rèn)；（2）績(jī)效管理過程需要接受員工監(jiān)督，也需要上下級(jí)持續(xù)有效的溝通；（3）績(jī)效結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋員工，及時(shí)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。

2.3 建立科學(xué)有效的績(jī)效考核體系

績(jī)效管理的核心牽引是戰(zhàn)略目標(biāo)。通過科學(xué)有效的績(jī)效考核體系將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解。（1）公司級(jí)目標(biāo)。企業(yè)根據(jù)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過年度預(yù)算管理，將集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到業(yè)務(wù)板塊，形成“集團(tuán)公司級(jí)目標(biāo)-二級(jí)公司目標(biāo)-成本運(yùn)營(yíng)中心目標(biāo)”的責(zé)任目標(biāo)體系?，F(xiàn)在多數(shù)企業(yè)選用平衡計(jì)分卡的方法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，即從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、員工四個(gè)維度進(jìn)行分解。（2）職能部門目標(biāo)。從公司年度目標(biāo)出發(fā)，分解提出每個(gè)職能部門的年度目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)，以這些作為KRO 考核的核心。設(shè)定部門目標(biāo)需符合SMART 原則，目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說”我想讓我的公司更好”，而是要提出”讓營(yíng)業(yè)收入增加300 萬”或者”勞動(dòng)生產(chǎn)率提高3%”之類的具體目標(biāo)；目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性；目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。（3）個(gè)人目標(biāo)。對(duì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)應(yīng)側(cè)重強(qiáng)化分解，優(yōu)化提升。被考核人在考核周期初始提出考核項(xiàng)目、目標(biāo)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，提報(bào)部門負(fù)責(zé)人審核?？己说年P(guān)鍵在于過程回顧與指導(dǎo)，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工考核計(jì)劃的溝通、過程的指導(dǎo)，結(jié)果的改進(jìn)，打破好人主義和趨中效益，在確定等級(jí)時(shí)建議采用強(qiáng)制分布[3]。

2.4 強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果應(yīng)用

不同層級(jí)、部門的人員，對(duì)公司目標(biāo)影響和貢獻(xiàn)是不同的，在實(shí)際結(jié)果應(yīng)用中，應(yīng)加以區(qū)別，將組織績(jī)效結(jié)果與個(gè)人績(jī)效結(jié)果聯(lián)系應(yīng)用。例如按照組織績(jī)效考核結(jié)果確定部門獎(jiǎng)金包，將部門獎(jiǎng)金包按照個(gè)人考核成績(jī)進(jìn)行個(gè)人分配；也有企業(yè)對(duì)不同層級(jí)的人員確定不同比例的組織、個(gè)人績(jī)效考核掛鉤權(quán)重?？?jī)效結(jié)果不僅與薪資待遇直接掛鉤，更要作為職稱評(píng)聘、技能鑒定、人才選拔、評(píng)優(yōu)評(píng)先、崗位調(diào)整、干部任用等綜合考慮的重要依據(jù)，引導(dǎo)績(jī)效管理發(fā)揮正面激勵(lì)作用。

國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)完善提升的過程，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變、員工訴求的變化及時(shí)調(diào)整優(yōu)化體系，建立“制定績(jī)效目標(biāo)-過程監(jiān)督-績(jī)效考核-反饋與改進(jìn)”動(dòng)態(tài)閉環(huán)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與職工職業(yè)目標(biāo)的“雙贏”。