建設單位工程項目管理問題及措施分析

崔冬冬

（長治市世行貸款管理中心，山西 長治 046000）

1 建設單位工程項目管理現(xiàn)狀

建設工程項目管理按照不同的管理主體，可以分為建設單位項目管理即甲方管理、施工單位項目管理、監(jiān)理（咨詢）單位項目管理、設計單位項目管理、供貨單位項目管理等，其中建設單位的項目管理是工程項目參建各方項目管理的靈魂，在項目管理組織中居于中心地位，其管理貫穿項目始終，管理能力的高低直接決定項目建設的水平。建設工程具有唯一性、不可復制性，所以項目管理也是這樣，項目管理的好壞往往是由項目管理者的經(jīng)驗、技術、管理能力決定。

2 建設單位項目管理中存在的問題

2.1 未注重前期管理

工程項目決策階段管理直接影響到工程項目的范圍、項目組成、建設規(guī)模與標準、資金籌措及統(tǒng)籌規(guī)劃。可研報告的成果及與之相關的政策風險性分析、環(huán)境、土地、規(guī)劃等前期論證、移民動遷盡職調(diào)查等是后續(xù)設計及工程項目管理直接依據(jù)，若前期缺乏合理性分析、論證以及現(xiàn)場勘察，在實際動工階段易出現(xiàn)設計與實地不服，功能不符或缺漏項，子項目增加、追加工程投資等情況。

2.2 招投標階段問題

建設單位對招標代理公司及設計單位合作編制的招標文件工程量清單及技術要求把關不嚴，使施工與項目現(xiàn)場、設計圖紙、業(yè)主需求不一致、缺漏項或者表述不嚴謹，可能被潛在投標人抓住招標文件漏洞，使用不均衡報價策略低價中標，在后續(xù)施工中通過變更和索賠增加工程款，獲取超額利潤，最終造成建設項目投資失控。

2.3 管理手段有限

建設單位項目管理，尤其是政府投資項目管理能力偏弱，管理團隊多因項目臨時組建，在自身缺乏項目管理經(jīng)驗和專業(yè)技術人才的同時，對委托技術（咨詢）單位選聘和管理也不夠嚴格，不具備自覺運用現(xiàn)代管理技術手段對項目開展有效管理的意識，客觀上無法構(gòu)建環(huán)環(huán)相扣、彼此制約的精細化項目管理體系，造成項目管理的整體水平仍處于較低水平。

3 建設單位項目管理措施

3.1 加強投資控制

建立全過程項目投資控制鏈條，從工程咨詢投資估算、初步設計概算、施工圖預算、到招投標的工程量清單及招標控制價、合同進度款支付與工程變更索賠、現(xiàn)場簽證控制、竣工結(jié)算與財務決算等各階段全面實施投資控制。通過招投標和合同條款設置，建立投資控制參與方的前后約束機制。例如，某一階段出現(xiàn)投資突破的情形，應注意成因分析及責任區(qū)分。如是前一階段工作質(zhì)量不高，造成目標設置不合理或內(nèi)容缺失，則由該單位承擔相應責任；若是后一階段單位執(zhí)行管理不到位，則也應承擔違約責任。

同時，建設單位在項目具體管理上，應該從可研立項、工程設計開始合理控制和降低工程投資，對不利因素逐一提出并加以充分地研究論證；招投標階段加強招標文件特別是工程量清單及技術要求的編制質(zhì)量；施工階段注重圖紙會審和設計交底，對關鍵部位施工方案應召開專家論證會，嚴格履行工程變更和現(xiàn)場簽證程序，要求駐場造價工程師與監(jiān)理工程師、甲方代表密切配合，以施工合同及規(guī)范標準為依據(jù)。

3.2 加強物資管理

一般性物資采購，建議采用施工總承包的方式，由施工總包單位負責；重要性物資，建設單位可與施工總包單位聯(lián)合采購，并做好與監(jiān)理、施工、設計及供貨單位的工作聯(lián)系，科學安排物資采購及年度計劃，確保滿足工程建設需要。甲方供應材料原則上要求進貨時和施工單位、監(jiān)理單位與供貨商一同驗收，并現(xiàn)場辦理驗收交接手續(xù)，直接交付施工方保存和使用。

3.3 掌握質(zhì)量情況，及時處理問題

施工質(zhì)量管理立足建筑工程“五方責任主體”，通過業(yè)主甲方代表督促監(jiān)理單位做好施工現(xiàn)場管理的統(tǒng)籌工作，必要時選聘第三方質(zhì)量檢測機構(gòu)加強對施工現(xiàn)場質(zhì)量的檢驗工作。如遇施工質(zhì)量不符合要求的，要限期補救，不留隱患。重大事故和問題，應及時匯報行業(yè)主管部門，并在其指導下進行調(diào)查，詳細分析事故起因，制定穩(wěn)妥的處理方案，努力使損失與不良影響降到最低程度。

3.4 規(guī)范自身行為

堅持推行建設項目法人責任制，建設單位在加強自身能力建設的同時，要充分依托外部社會資源，通過委托協(xié)議和合同，把工程項目的任務和管理職責以及各項風險合理分解到項目各參建單位，自己進行總體協(xié)調(diào)和控制，授權監(jiān)理工程師對工程項目進行“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”工作，充分發(fā)揮監(jiān)理工程師的專業(yè)技術和經(jīng)驗為項目服務，間接管理施工單位。早日辦結(jié)項目動工前各項審批手續(xù)，為工程項目提供必要的施工條件，按程序及時支付工程款，保障施工單位保質(zhì)保量完成工程建設任務。重視合同管理和工程量清單編制，加強對工程建設相關方的管理，在人員管理上，杜絕“人證”分離和投標人員與實際工作人員不符的情況，要求管理團隊配足人馬，現(xiàn)場辦公，并將有關要求作為合同支付的前置條件。

4 結(jié)語

總之，工程項目管理是貫穿于整個工程項目，做好各個階段項目管理是確保工程建設質(zhì)量的基礎。因此，在工程施工過程中，建設單位一定要按相關程序辦事，尊重科學，加強管理和自身能力建設，克服盲目指揮，以免給工程質(zhì)量、投資、進度帶來不利影響。