構(gòu)建管理服務(wù)型財務(wù)體系的實踐

韓金義

開灤集團(tuán)礦業(yè)工程有限責(zé)任公司 河北唐山 063100

1 實施背景

1.1 轉(zhuǎn)型發(fā)展任務(wù)艱巨

隨著煤礦去產(chǎn)能工作的不斷推進(jìn)，各大煤炭公司紛紛成立工程承包、礦井托管團(tuán)隊，加入外部市場競爭[1]。同時，集團(tuán)內(nèi)部市場，隨著安全監(jiān)管力度的加強，正常生產(chǎn)礦井人員得到補充，內(nèi)部市場面臨萎縮。面對激烈的市場競爭，工程公司需要從以煤為主轉(zhuǎn)型到以生產(chǎn)服務(wù)業(yè)為主的道路上來，不僅需要產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，更需要管理體制、管理機制、業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，更需要財務(wù)管理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型給予支持?？梢哉f，公司轉(zhuǎn)型發(fā)展任務(wù)艱巨。

1.2 財務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫

隨著各單位從煤炭生產(chǎn)業(yè)向生產(chǎn)服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，管理模式正從重內(nèi)部管理向重外部經(jīng)營轉(zhuǎn)變、公司管理方式正從集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)變、管理機制正從上層推動向基層來動轉(zhuǎn)變，各單位急需加強對項目開發(fā)的前期風(fēng)險評估、中期的預(yù)算控制、后期的業(yè)績考核，各單位急需對創(chuàng)造公司價值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程實施管控、急需對公司價值鏈進(jìn)行系統(tǒng)分析，各項目部急需知道自身的經(jīng)營成果、急需公司提供資金服務(wù)、稅務(wù)服務(wù)、成本服務(wù)，各單位急需在追求公司價值最大化的同時，對潛在風(fēng)險進(jìn)行全面管控。上述這些任務(wù)，需要公司財務(wù)從戰(zhàn)略的高度，系統(tǒng)研究，形成體系，推進(jìn)落實，藉以充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，助推公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。

2 基本內(nèi)涵及主要做法

2.1 轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念

面對上述的嚴(yán)峻形勢，需要我們重新構(gòu)建財務(wù)管理決策服務(wù)體系，及時準(zhǔn)確提供財務(wù)數(shù)據(jù)為公司管理層進(jìn)行科學(xué)決策，保證公司健康運營。

2.2 找準(zhǔn)管理層需求

通過與各級管理層座談、征求意見的多種方式，從管理者角度征集到對原財務(wù)分析的意見及需求，歸納如下：一是原財務(wù)分析報告報送對象主要基于上級財務(wù)部門分析使用，不是基于公司管理者角度；二是分析指標(biāo)使用的是上級績效考核指標(biāo)，不包括內(nèi)部管理指標(biāo)；三是分析對象是圍繞公司整體的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，不包含公司內(nèi)部基層單位經(jīng)營成果，尤其是新業(yè)務(wù)工程項目的經(jīng)營成果情況；四是財務(wù)分析語言的專業(yè)化、書寫模式的固化很難為公司內(nèi)部管理者提供清晰的決策支持。

2.3 重組財務(wù)管理目標(biāo)

在此管理需求的大背景下，重點針對不合時宜的原財務(wù)分析報告進(jìn)行了大膽創(chuàng)新實踐。原來向公司領(lǐng)導(dǎo)提供的財務(wù)分析，即是財務(wù)部門向上級財務(wù)部門提交的預(yù)算執(zhí)行情況、財務(wù)情況說明等分析資料。這些財務(wù)分析報告適應(yīng)上級分析考核，不適應(yīng)公司內(nèi)部管理，已不能滿足公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，因此，財務(wù)系統(tǒng)通過征求意見、組織設(shè)計、創(chuàng)建架構(gòu)、創(chuàng)新實踐，成功實現(xiàn)了從傳統(tǒng)財務(wù)分析到財務(wù)管理報告的轉(zhuǎn)變。

2.4 定義財務(wù)管理報告

財務(wù)管理報告是將上級公司的績效考核指標(biāo)分解、細(xì)化，形成適合內(nèi)部經(jīng)營管理的煤炭和工程兩類業(yè)績考核指標(biāo)閉合體系，在各基層單位、各項目部基礎(chǔ)運營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，針對新的績效指標(biāo)分解體系，按公司總體各煤炭、各工程項目，基于管理角度定期開展綜合財務(wù)分析而形成的內(nèi)部經(jīng)營管理報告，是財務(wù)系統(tǒng)為公司決策層及各基層單位、各項目部構(gòu)建的管理駕駛艙指標(biāo)體系及分析報告，使各級管理人員均能通過指標(biāo)完成及變化趨勢，把握所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)或項目的運營情況，同時實施逐級績效評價，進(jìn)而改善經(jīng)營管理。此報告即作為各單位績效考核基礎(chǔ)使用，又作為管理層駕馭各項工作的儀表盤，發(fā)揮管理駕駛艙的作用，對公司管理發(fā)揮了預(yù)測、控制、決策的作用。

2.5 創(chuàng)新管理報表

管理報表主要分為指標(biāo)考核體系、資產(chǎn)負(fù)債狀況及資金使用狀況三大模塊。并且，根據(jù)業(yè)務(wù)特點設(shè)計了具有財務(wù)管理創(chuàng)新的報表。

一是以集團(tuán)公司下達(dá)績效考核指標(biāo)為起點展開分解，以利潤總額為核心指標(biāo)，分煤炭、工程兩大板塊逐級分解；以形成對荊、趙、倉、建設(shè)考核為目的最終考核指標(biāo)為落腳點，形成指標(biāo)分解閉合體系。通過以收入、費用考核數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)按費用要素細(xì)化分解并再次合成成本總額，對各單位、各項目部各種單項變動費用及成本總額指標(biāo)達(dá)到雙向考核控制。

二是針對工程項目增加了創(chuàng)造收入能力類、賺取利潤能力類、獲取現(xiàn)金能力類、控制應(yīng)收款項能力類等重要關(guān)注對象。對管理報表反映的重點問題如工程施工企業(yè)應(yīng)收款項問題：應(yīng)收款項越高，其流動性風(fēng)險就越大，所以盡量減少資產(chǎn)的占用，為此，將應(yīng)收款項清收工作作為一項重要工作來抓，全年通過抓應(yīng)收款項目責(zé)任落實，重點難點清收項目研究專門清收辦法，強化清收工作，制定考核等措施。

三是針對內(nèi)部投資資金使用完成情況，按工程進(jìn)度設(shè)置各公司工程項目類別明細(xì)，跟蹤重點工程項目建設(shè)進(jìn)展情況。

四是針對公司管理體制，按集團(tuán)管理模式設(shè)置所屬單位資產(chǎn)負(fù)債狀況表，把每一個單位有機地連起來，關(guān)注每一個時點的狀況，對公司所屬單位的財務(wù)狀況有一個比較全面的了解。

五是針對資金監(jiān)督和控制，規(guī)范資金運作，增加了財務(wù)現(xiàn)金流量指標(biāo)：凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量；利潤質(zhì)量指標(biāo)：利潤含金量=凈現(xiàn)金流量/利潤總額；回款能力指標(biāo)：收入現(xiàn)金比率（回款率），利用對公司及項目部的財務(wù)風(fēng)險、現(xiàn)金流量、利潤質(zhì)量、回款能力等指標(biāo)的分析，實施有效的資金需求預(yù)測，并在資金需求預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定合理的資金收付計劃，保障公司的良性運轉(zhuǎn)[2]。

通過管理報表提供各基層單位的考核指標(biāo)有產(chǎn)量、噸煤成本、利潤等；形成機關(guān)部室的考核指標(biāo)有各種單項費用控制指標(biāo)；對項目部的考核指標(biāo)有收入、利潤、應(yīng)收賬款等；通過壓力傳遞，讓業(yè)務(wù)指標(biāo)緊跟公司業(yè)績指標(biāo)，財務(wù)數(shù)據(jù)分析緊跟資金走向、物資走向、業(yè)務(wù)走向，從中發(fā)現(xiàn)偏差，及時向管理層提供預(yù)警，準(zhǔn)確把握公司運營狀態(tài)，完成公司運營目標(biāo)；同時使各級管理人員通過指標(biāo)變化趨勢，把握所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)或項目的運營情況。