全過程工程咨詢組織管理模式分析

金超

建銀工程咨詢有限責任公司青島分公司 山東青島 266000

全過程工程咨詢?yōu)闃I(yè)主提供從工程項目前期策劃、設(shè)計、施工建設(shè)到運營維護階段部分或整體的一系列解決方案，要求咨詢企業(yè)通過多種服務(wù)方式整合多種資源和服務(wù)，諸如相關(guān)學科知識、工程實踐經(jīng)驗、經(jīng)濟管理手段和現(xiàn)代信息技術(shù)等。具有以下特點：

（1）涵蓋項目全過程：提供自前期策劃至竣工驗收階段項目全生命周期的各類工程咨詢服務(wù)。

（2）強調(diào)項目總策劃：包括項目的前期和總體策劃，其中總體策劃咨詢是全過程工程咨詢的首要工作，對項目的實施起到指導(dǎo)和控制作用，是開展工程咨詢服務(wù)的行動綱領(lǐng)和指南。

（3）重視設(shè)計優(yōu)化：緊緊抓住前期和方案設(shè)計這一最能夠進行項目價值體現(xiàn)和成本優(yōu)化的階段，實現(xiàn)項目設(shè)計價值的最大化。

（4）強調(diào)項目管理集成化：以建設(shè)項目的建設(shè)目標為依據(jù)，對工程項目的造價估算、計劃與進度控制、合同管理等進行高度集成，采用有效的管理手段和合同機制，進行系統(tǒng)、多方位的管理。

（5）強調(diào)獨立性：獨立性是第三方咨詢機構(gòu)的立業(yè)之本，更是國際咨詢機構(gòu)的典型特征，需要在全過程工程咨詢服務(wù)過程中始終堅持。

（6）注重法律運用：全過程工程咨詢，更加注重責任劃分和合同體系，可以借助法務(wù)人員作用，規(guī)范咨詢。

現(xiàn)階段，在實施全過程工程咨詢的部分項目中，雖然在形式上是一家大企業(yè)在實施全過程工程咨詢服務(wù)，但從服務(wù)方式和管理模式上仍是傳統(tǒng)的條塊化管理。對全過程工程咨詢企業(yè)來說，減少了大量的經(jīng)營成本，像是減少了招標次數(shù)，簡化了合同關(guān)系等。但對業(yè)主來說，不但沒得多少好處，還衍生出新問題。以前的傳統(tǒng)工程咨詢，因各組織分工明確，各自承擔相應(yīng)板塊的工作，各企業(yè)間可以互相制約抗衡并促進。采用所謂的全過程工程咨詢后，由一家企業(yè)去協(xié)調(diào)內(nèi)部的問題與矛盾時，看似好事，可對業(yè)主來說，更難以了解工作的全局情況。全過程工程咨詢服務(wù)鏈條缺乏集成性，這是全過程工程咨詢存在分歧的原因之一[1]。

全過程工程咨詢對人才能力的全面性要求很高，需要具有涵蓋技術(shù)、管理、經(jīng)濟、組織、法律等多方面的系統(tǒng)知識體系，而當前多數(shù)咨詢?nèi)藛T的能力仍是階段性的，技術(shù)與管理存在分離，具備全面業(yè)務(wù)知識和綜合能力的咨詢?nèi)藛T較少，難以獨立勝任或指導(dǎo)全過程工程咨詢業(yè)務(wù)的開展。

全過程工程咨詢在組織方面存在諸多問題，為了更好管理項目，服務(wù)業(yè)主，有必要對其組織模式進行設(shè)計。

全過程工程咨詢組織模式應(yīng)根據(jù)咨詢企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)力量、業(yè)務(wù)特點進行組織，不同實力的咨詢企業(yè)，適合的組織模式也就不同。對于大型骨干咨詢企業(yè)，具備咨詢、規(guī)劃、招標、造價、勘察、設(shè)計、項目管理、驗收、診斷評價等多項功能，可從事工程建設(shè)項目全過程的各個階段的技術(shù)、管理服務(wù)。對于這樣的企業(yè)適合于單個企業(yè)來負責全過程工程咨詢。而對中小型工程咨詢企業(yè)可以根據(jù)自身的能力和條件，為建設(shè)項目全過程中的某一個階段或某一些階段提供不同層面的管理性或技術(shù)性服務(wù)。通過形成聯(lián)合體來參與工程咨詢的全過程，能為工程建設(shè)項目提供多方位、全功能、寬范圍的多層次工程咨詢服務(wù)體系。合作體的工程咨詢模式，可以應(yīng)用于僅為項目的若干階段提供不同的專業(yè)咨詢服務(wù)或為項目的某一專業(yè)咨詢提供跨階段的咨詢服務(wù)中[2]。

單一體全過程工程咨詢模式：優(yōu)點是單一咨詢公司的市場相對成熟，單一體參與全過程咨詢手續(xù)業(yè)務(wù)較少，能降低成本，在競標過程中有優(yōu)勢，特大型項目業(yè)主青睞單一的咨詢企業(yè)；單一體容易形成品牌效應(yīng)。缺點是具備全過程咨詢的單一體并不多，單一體包攬所有的咨詢業(yè)務(wù)，資質(zhì)并不完善，不具備資質(zhì)的業(yè)務(wù)需要分包出去。

聯(lián)合體全過程工程咨詢模式：優(yōu)點是資質(zhì)全面，經(jīng)驗豐富；資源廣泛，可利用各成員公司的內(nèi)部資源，可以選擇各成員的優(yōu)勢業(yè)務(wù)進行組合，實現(xiàn)資源互補，強強聯(lián)合。缺點是針對單一客戶或者項目建立，可持續(xù)性差；從屬關(guān)系不明確，容易造成混亂；存在利益分配問題；無法形成品牌效應(yīng)[3]。

合作體全過程咨詢模式：優(yōu)點是可以整合各個企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢和特長，開展咨詢業(yè)務(wù)比較靈活。缺點是因為開展咨詢業(yè)務(wù)相對獨立，各個企業(yè)之間需相互協(xié)調(diào)。此外，業(yè)主方的合同管理工作相對較多，這也增大了業(yè)主的負擔。

全過程工程咨詢在國內(nèi)剛剛起步，能在短時間內(nèi)完成企業(yè)升級改造并具備全過程工程咨詢能力的企業(yè)也是屈指可數(shù)。從組建全過程工程咨詢企業(yè)的角度，以工程設(shè)計和工程監(jiān)理作為全過程工程咨詢公司組建的基礎(chǔ)，吸收或兼并招標代理和造價咨詢業(yè)務(wù)模塊而形成的新的全過程工程咨詢企業(yè)，是能夠很快形成合力創(chuàng)造價值的?？梢愿鶕?jù)業(yè)主的實際需求，根據(jù)工程咨詢企業(yè)的自身的能力和條件，為建設(shè)項目全過程中的某些階段提供不同層次的經(jīng)營管理和技術(shù)咨詢服務(wù)。合作體工程咨詢應(yīng)根據(jù)業(yè)主需求，明確牽頭單位，并明確各個單位的權(quán)利、責任和義務(wù)[4]。

目前開展全過程工程咨詢存在技術(shù)融合困難、企業(yè)業(yè)務(wù)能力有限、項目過程割裂、項目集成組織能力較弱、服務(wù)范圍界定困難等一系列問題。全過程工程咨詢模式優(yōu)于傳統(tǒng)咨詢模式，能簡化責任主體，減少業(yè)主單位的工作量，降低工程風險，加快工程進度，節(jié)約投資，提高咨詢服務(wù)質(zhì)量等。單一體全過程咨詢模式最讓業(yè)主省心，適合大型項目；聯(lián)合體全過程咨詢模式資源豐富，能實現(xiàn)強強聯(lián)合，適合大中型項目和國際工程項目；合作體全過程咨詢模式開展業(yè)務(wù)比較靈活，適合中小型工程項目或分階段全過程工程咨詢。