房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理模式的選擇研究

李建國

（山西路橋房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，山西 太原 030006）

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和項(xiàng)目的特點(diǎn)，合理選擇項(xiàng)目管理模式以及企業(yè)管理職能模式，通過構(gòu)建完善的項(xiàng)目管理權(quán)責(zé)體系，細(xì)化項(xiàng)目管理職能，保障各項(xiàng)工作高質(zhì)量落實(shí)。

1 房地產(chǎn)開發(fā)管理的難點(diǎn)

1.1 對項(xiàng)目地情況了解不深入

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理工作過程中，很容易受到各類因素的影響，從而使得工作難度增大。具體來講，開發(fā)商工作中可能會存在以下問題：首先，如果開發(fā)商并沒有對當(dāng)前市場的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查（如抽屜文件等），很難掌握可靠的資料，進(jìn)而導(dǎo)致所做出的決策科學(xué)性與合理性不足，進(jìn)而在后期會產(chǎn)生一系列的問題。如方案報(bào)批過程當(dāng)?shù)匾?guī)劃局對外立面的特殊要求、報(bào)批程序、驗(yàn)收尺度等[1]。此外，如果開發(fā)上對全過程的工作內(nèi)容的有疏忽，則會在施工后期導(dǎo)致項(xiàng)目管理工作無法有序開展，打亂開發(fā)節(jié)奏。這些因素都會對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理工作產(chǎn)生直接的影響，同時也是工作當(dāng)中的難點(diǎn)。

1.2 房地產(chǎn)項(xiàng)目對質(zhì)量有著更高要求

項(xiàng)目本身投資量巨大，且投資行為一旦作出就無法逆轉(zhuǎn)，如果產(chǎn)生質(zhì)量問題，將造成嚴(yán)重的損失與浪費(fèi)。對于房地產(chǎn)項(xiàng)目，其產(chǎn)品直接被人們使用，對質(zhì)量有著很強(qiáng)的敏感性，與人們生命財(cái)產(chǎn)息息相關(guān)，而且國家與地方也提出了嚴(yán)格要求，無論是質(zhì)量檢測還是驗(yàn)收，都有一系列強(qiáng)制性條約。在這種情況下，產(chǎn)品的高質(zhì)量是整個市場發(fā)展的必然趨勢[2]。

1.3 房地產(chǎn)項(xiàng)目在政策與法律規(guī)范上十分嚴(yán)密

項(xiàng)目的順利實(shí)施和取得成功，不僅是經(jīng)濟(jì)關(guān)系直接體現(xiàn)，還是法律與社會關(guān)系最終體現(xiàn)?；诖耍?xiàng)目必須要有明確的政策法規(guī)及內(nèi)部規(guī)整制度來明確不同參與主體承擔(dān)的責(zé)任義務(wù)與權(quán)利，進(jìn)而使他們能夠各司其職，各自認(rèn)真履行各自的職責(zé)，最終確保項(xiàng)目得以有序展開。

2 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理模式的選擇與應(yīng)用

2.1 選擇合適的項(xiàng)目管理模式

1） 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。業(yè)主委托咨詢和設(shè)計(jì)單位進(jìn)行項(xiàng)目前期的各項(xiàng)調(diào)查和設(shè)計(jì)工作，比如施工圖紙以及招標(biāo)文件等的編制。設(shè)計(jì)單位提供助力，在其協(xié)助之下通過競標(biāo)，將工程建設(shè)授權(quán)給報(bào)價低并且具備良好資質(zhì)的承包商，同時委托監(jiān)理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)工程建設(shè)監(jiān)督管理。實(shí)質(zhì)上，業(yè)主需要和設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)和承包商以及監(jiān)理單位簽訂合同，而監(jiān)理單位和項(xiàng)目承包商之間沒有合同關(guān)系，直接受業(yè)主委托對工程建設(shè)實(shí)施監(jiān)督，即設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造管理模式，完成上段工作后再開始下段工作[3]。

2） 設(shè)計(jì)－建造模式。此模式的應(yīng)用，主要是將設(shè)計(jì)和施工委托給具有資質(zhì)的企業(yè)負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目招標(biāo)以及簽訂合同時，按照總價合同為依據(jù)，設(shè)計(jì)－建造總承包商要為工程項(xiàng)目的總成本負(fù)責(zé)，通過自行設(shè)計(jì)或者委托設(shè)計(jì)的方式，開展技術(shù)設(shè)計(jì)，再通過招標(biāo)形式來選擇分包商，同時也可以利用自己的設(shè)計(jì)資源和施工資源完成設(shè)計(jì)與施工。該模式下業(yè)主通過委托監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)，實(shí)施對整個項(xiàng)目的監(jiān)督。

2.2 選擇適合的管理組織模式

1） 職能式。所有的項(xiàng)目拓展和設(shè)計(jì)、施工以及銷售等參與部門，依據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程介入項(xiàng)目管理。采取職能式項(xiàng)目管理模式，各個部門的分工高度專業(yè)化，在整個項(xiàng)目開發(fā)期間實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源利用最大化。但是此模式下各個部門的溝通協(xié)調(diào)流程較多，決策時間花費(fèi)較長，難以有效反映外界環(huán)境，尤其是多個項(xiàng)目同時運(yùn)作，增加了項(xiàng)目管理風(fēng)險。

2） 矩陣式。此模式下項(xiàng)目部負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的執(zhí)行，拓展部門和設(shè)計(jì)部門等作為項(xiàng)目資源提供以及監(jiān)督主體，負(fù)責(zé)各項(xiàng)具體工作。整個項(xiàng)目部的組建，由各個職能部門抽調(diào)的人員組成，項(xiàng)目成員不僅對部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，同時也對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。不僅能夠快速反映外部環(huán)境的變化，還可以避免資源限制，應(yīng)用優(yōu)勢突出。選擇企業(yè)項(xiàng)目管理模式時，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及管理重點(diǎn)，合理選擇以及應(yīng)用。

2.3 完善成本管理

只要加強(qiáng)成本控制力度，才能夠有效的避免不必要的資源浪費(fèi)，保證開發(fā)商各項(xiàng)決策的科學(xué)性與合理性。以本工程為例，項(xiàng)目開發(fā)規(guī)模較大，因而需要充足的資金作為支持，同時更要注重對各項(xiàng)資金流動加以嚴(yán)格的控制，否則會極大的降低經(jīng)濟(jì)效益，甚至虧損。由此可知，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制和管理工作具有十分重要的意義。要建立完善健全的管理制度，并加以嚴(yán)格的執(zhí)行。

2.4 驗(yàn)收與交付使用階段

該階段為項(xiàng)目后期管理，在項(xiàng)目所有子項(xiàng)與配套設(shè)施均完成施工后，施工單位應(yīng)向建設(shè)單位主動申請驗(yàn)收。同時，其它所有參與單位也要出具對項(xiàng)目實(shí)施中的質(zhì)量與安全進(jìn)行評價的報(bào)告書。對于建設(shè)單位，需要以合同控制相關(guān)內(nèi)容為依據(jù)對竣工階段提交的驗(yàn)收資源進(jìn)行全面檢查，同時組織參與方代表對實(shí)體的外觀進(jìn)行檢查驗(yàn)收。在項(xiàng)目統(tǒng)一驗(yàn)收過程中，需要由當(dāng)?shù)卣_展監(jiān)督驗(yàn)收，向有關(guān)部門報(bào)備。項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)收確認(rèn)合格后，管理者應(yīng)按主管部門提出的要求提供合格證明、質(zhì)保書與說明書。該階段在項(xiàng)目管理理論中對應(yīng)的收尾階段有相同的內(nèi)涵與目的。

3 結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，其規(guī)范科學(xué)的發(fā)展對國民經(jīng)濟(jì)的前景走勢有著重大的影響。為了對房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行深刻的認(rèn)識，本文從房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的管理流程出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展前景和狀況，對其提出優(yōu)化完善建議，并從中梳理出行之有效的項(xiàng)目管理流程。