談W煤電一體化項目風險的 成因及防控策略

王小鳳

（神華神東電力有限責任公司，陜西 榆林 719300）

一、W煤電一體化項目概況及風險現(xiàn)狀

（一）W煤電一體化項目概況

A能源集團是中國最大的一次能源供應商，是全球最大的煤炭生產(chǎn)公司與火電發(fā)電公司。W煤電一體化項目是A集團下屬的一個子公司，設(shè)立于2005年6月。電廠2012年9月、煤礦2014年7月正式投入運營。2015年電廠核準、2018年煤礦核準；項目建設(shè)期注入資本11.4億元。截至2019年6月底，資產(chǎn)負債率90.74%，累計虧損8.44億元。

（二）W煤電一體化項目風險現(xiàn)狀

1．資產(chǎn)負債質(zhì)量

從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析，流動資產(chǎn)僅占約1.79%，資產(chǎn)的流動性和變現(xiàn)能力較弱，加之占比98.21%的非流動性資產(chǎn)收益水平較低，屬于典型的風險型資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)。同時，項目投產(chǎn)以來，先后投資3.3億元進行超低排放改造、周轉(zhuǎn)房建設(shè)及繳納煤礦采礦權(quán)價款，進一步加重了資金壓力和固定成本負擔。在能源行業(yè)普遍不景氣的環(huán)境下，這種類型的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)存在較大的資金風險。

從資金來源分析，外部金融機構(gòu)貸款11.38億元，占貸款總額的36.62%，集團內(nèi)部貸款19.7億元，占貸款總額的63.38%，拖欠往來款11.47億元，占比24.46%。在調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或資金市場趨緊時，公司面臨資金斷鏈風險。

從負債結(jié)構(gòu)分析，短期貸款占11.09%，長期貸款占55.19%，流動性負債占43.44%，存在短貸長投、基建用款占用流動資金的風險。隨著貸款逐漸到期，拖欠的工程款長期未結(jié)算，還貸壓力沉重、法律訴訟風險急劇上升。

2．項目經(jīng)營情況

從歷年的經(jīng)營情況統(tǒng)計結(jié)果分析，項目盈利能力長期未達預期，持續(xù)虧損經(jīng)營。一是電廠處于電網(wǎng)末端送出受限，年平均利用小時僅為3000小時左右，同時受區(qū)域增長影響，盈利能力逐年下降；二是煤礦設(shè)計產(chǎn)能500萬噸/年，遠大于實際年產(chǎn)煤量130萬噸/年，大馬拉小車，煤炭噸煤成本一度高達202元/噸，效益預期無法實現(xiàn)；三是從運營成本結(jié)構(gòu)分析固定成本負擔沉重。其中：發(fā)電折舊及攤銷占運營總成本的23.35%；利息支出占比17.19%；人工及外委費用占比13.37%；燃煤費占比21.24%；其他生產(chǎn)消耗占比24.39%。除了無法壓降的折舊及財務費用、不能大幅壓縮的人工成本以及自產(chǎn)自用的燃煤費，可供降本增效、內(nèi)部挖潛的成本費用空間有限，減虧扭虧任務艱巨。

3．現(xiàn)金流量情況

從公司的凈現(xiàn)金流分析，銷售收入逐年降低，受持續(xù)虧損經(jīng)營影響，公司經(jīng)營性現(xiàn)金流嚴重不足，無法滿足基建期資金缺口、還本付息和后續(xù)技改投入的投資性需求，只能依靠籌資性現(xiàn)金流彌補，一方面新增債務有增無減，財務負擔日益沉重，另一方面受宏觀調(diào)控銀根緊縮影響，籌資能力喪失，公司運營舉步維艱。該公司已無法對外融資，到期貸款、對外欠款無法落實還款來源，節(jié)能環(huán)保項目改造、煤礦升級達產(chǎn)由于資金原因無法實施，企業(yè)面臨較大的運營風險。

二、W煤電一體化項目風險成因

（一）可行性研究不足

投資決策和審批過程存在隨意性、主觀性、盲目性，對經(jīng)濟可行性的論證不夠重視，為了爭上項目，把可行性研究報告做成“可批性報告”。項目建成后如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，電量下降、固定成本上升，一旦虧損經(jīng)營，資本金投資回報、還本付息無法保證，形成惡性循環(huán)后就陷入了進退兩難的困境。該項目發(fā)電設(shè)計年利用小時5500小時，發(fā)電標煤耗310克，年平均凈利潤8882萬元；煤礦年產(chǎn)量500萬噸，單位成本113元，年平均凈利潤18476萬元。按目前的投資測算，發(fā)電利用小時需達到7000小時左右、煤礦產(chǎn)銷量達300萬噸以上才難以維持盈虧持平。

（二）單位造價過高

電廠單位造價超過4000元/萬千瓦、煤礦超過700元/噸，在這兩個行業(yè)就算非常高的標準了，但該項目比上述標準還超出投資近4億元（煤礦產(chǎn)能按300萬噸計算），后續(xù)又發(fā)生技改投入4.3億元，僅這兩項增加的投資，每年影響運營折舊、利息支出至少8000萬元。

（三）財務戰(zhàn)略激進

由于項目先建設(shè)后核準，無法獲得正規(guī)的項目籌資渠道和穩(wěn)健的資金來源，東拼西湊，采取過度負債投資、短貸長投、墊資建設(shè)等激進的籌資策略，導致項目資金結(jié)構(gòu)長期失衡，為后續(xù)生產(chǎn)運營埋下隱患。隨著國家對煤電行業(yè)限貸政策實施，上述弊端凸顯，貸款集中到期，既無法展期，也無法續(xù)貸，基建尾款無法落實資金來源，企業(yè)財務風險急劇升高。項目按概算投資應配備項目資本金12.04億元，實際只投入9.1億元，導致投產(chǎn)后每年僅財務費用增加約1500萬元。

（四）資源配置失衡

項目在實施過程中邊設(shè)計、邊施工、邊改造、邊核準，煤礦先后有90萬噸/年、130萬噸/年、500萬噸/年多個版本，建設(shè)方案幾經(jīng)調(diào)整；擴張性投資、改善性投資、非生產(chǎn)性投資不斷增加，使得企業(yè)資產(chǎn)負擔日益沉重，最終導致大馬拉小車，資源配置浪費。電廠造價每增加100元/萬千瓦，需增加總投資7000萬元，投產(chǎn)后每年將增加財務費用、折舊約700萬元，需要在運營期內(nèi)長期背負發(fā)電成本2.5厘/度，直接決定了后續(xù)競爭能力。

（五）競爭意識不強

項目建成投運以來，煤礦產(chǎn)能長期閑置，僅僅以滿足內(nèi)部供應為目標，既未主動開拓外銷煤市場改善自身現(xiàn)金流，也沒有充分提高設(shè)備的使用效率，依靠增產(chǎn)多銷攤薄生產(chǎn)成本，追求最大的邊際效益。該公司電費結(jié)算收入是其經(jīng)營性現(xiàn)金的主要來源，一旦發(fā)電業(yè)務受阻，外銷煤市場不能有效補充，隨時有可能陷入無米下鍋的境地。

三、W煤電一體化項目風險防控策略及建議

“追求利潤、創(chuàng)造價值、持續(xù)運營、回報股東”是企業(yè)永恒的追求。項目建成投產(chǎn)后，一是要保證還本付息來源。正常的項目取得核準，銀行經(jīng)過評估，為項目提供12-15年期限的基建貸款（寬限期2-3年），投產(chǎn)后每年需按季支付利息1.5億元、分兩次還本2.2億元以上，只有正常經(jīng)營、有盈利能力的企業(yè)才能實現(xiàn)上述目標；二是要保證回報股東。股東投入資本金12億元，按國資委考核EVA的標準，資本回報率要達到5.5%，每年需實現(xiàn)凈利潤0.66億元（利潤0.88億元），在目前虧損經(jīng)營的情況下，創(chuàng)造價值、回報股東的目標難以實現(xiàn)；三是要保證持續(xù)經(jīng)營。企業(yè)要正常運營中，需要不間斷地創(chuàng)造利潤和經(jīng)營性現(xiàn)金持續(xù)流入，該公司每年經(jīng)營性凈現(xiàn)流要不低于4.3億元時，才能實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營這一目標。只有做到上述三個保證，企業(yè)才能穩(wěn)健成長、健康運營，才有一定的抵御風險能力。

為有效地實現(xiàn)企業(yè)風險管理的目的，在識別風險的基礎(chǔ)上，必須要采取適當?shù)娘L險控制策略以達到風險損失最小化的目標。針對W煤電一體化項目的風險，應主要從以下管控角度防范該企業(yè)風險。

（一）加強基建項目管理，防止缺血建設(shè)

一是完善投資決策機制與投資計劃管理，堅持投資服務于發(fā)展戰(zhàn)略；二是提高可行性研究能力和水平，加強外部專家隊伍建設(shè)，充分論證投資方案；三是健全投資項目管理制度，規(guī)范投資項目事前評估、事中控制、事后評價的工作程序和標準；四是加強投資項目執(zhí)行力度和過程監(jiān)控，建立和完善投資項目預警監(jiān)控機制和項目后評價機制；五是嚴格控制項目投資，做好資金籌措方案?；几捻椖?，在手續(xù)完備的前提下，資金來源沒有落實到位一律不得開工，要杜絕東拆西補、短貸長投、施工單位墊資等釣魚投資。

（二）高度重視資金統(tǒng)籌，提高造血功能

一是加強企業(yè)財務運行狀況分析，跟蹤現(xiàn)金流變動，強化對成本費用、資金平衡和籌融資的管理，制定現(xiàn)金、優(yōu)質(zhì)流動性資產(chǎn)等多級流動性儲備體系；二是拓展融資渠道，優(yōu)化債務結(jié)構(gòu)；三是加強應收賬款與存貨的清收和管理，防范賬款回收風險；四是做好資金統(tǒng)籌規(guī)劃和全過程管控，加強帶息負債指標的年度預算管理，合理控制基建投資規(guī)模和技改項目。

（三）持續(xù)提升運營質(zhì)量，控制輸血行為

一是積極主動開拓市場，努力提高市場份額，多發(fā)增產(chǎn)快銷，追求邊際效應，為保證現(xiàn)金穩(wěn)定流入和攤薄單位成本創(chuàng)造條件；二是積極轉(zhuǎn)變觀念，樹立堤外損失堤內(nèi)補的經(jīng)營意識，通過推行全面預算、班組核算、全員績效、標準定額、兩金控制等精益化管理手段，持續(xù)提升各項經(jīng)濟技術(shù)指標在行業(yè)內(nèi)的核心競爭優(yōu)勢，真正將“成本領(lǐng)先、價值創(chuàng)造”融入日常經(jīng)營管理工作；三是密切跟蹤研究市場供需、價格變化情況，及時調(diào)整生產(chǎn)運行策略，完善動態(tài)價格調(diào)整機制，為生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策提供支持；四是加強采購管理，提高市場議價能力和資源保障能力，從源頭控制存貨占用，壓縮關(guān)鍵項目的成本消耗和浪費。

四、結(jié)束語

煤電一體化項目是A集團具有核心競爭力的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，也是火電企業(yè)解決煤電矛盾的主要手段之一，其可以提高火電企業(yè)的抗風險能力，將煤炭價格上漲帶來的問題內(nèi)部化，同時煤電一體化也有諸多經(jīng)營風險。本文結(jié)合風險管理理論，以A集團下屬子公司W(wǎng)煤電一體化項目為例，對其存在的風險進行了分析，并提出了規(guī)避策略進行風險防控。助力A集團通過充分挖掘煤電一體化高度關(guān)聯(lián)優(yōu)勢和價值創(chuàng)造潛力，在電廠、煤礦之間實施煤來電去、水來汽去、煤來灰去等方面的發(fā)展戰(zhàn)略，通過充分發(fā)掘煤電一體化優(yōu)勢，推進煤電一體化深度融合、優(yōu)勢互補，進一步提高企業(yè)市場競爭力和抗風險能力。