新形勢下企業(yè)業(yè)財融合存在的問題分析

葉思聰

（信陽師范學院商學院，河南 信陽 464000）

一、引言

在現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務模式不斷創(chuàng)新、經濟活動性質越來越復雜的背景下，財務管理理念和方法也在不斷轉變。財務部門的職能早已不再局限于會計核算和現(xiàn)金收支管理，而是在戰(zhàn)略決策和經濟活動組織、籌劃過程中起到了越來越大的作用。而業(yè)財融合就是企業(yè)財務管理職能的轉化過程，通過優(yōu)化業(yè)務流程讓財務管理介入各個經營環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)有效控制經營風險和成本，直接參與價值創(chuàng)造過程。

二、業(yè)財融合的意義及作用

（一）適應復雜的經營環(huán)境

隨著現(xiàn)代企業(yè)投融資模式的復雜化，影響經營目標落實和企業(yè)資產安全的因素越來越多、作用機制日益復雜。要想順利達成既定的盈利目標、有效防范經營風險，企業(yè)管理層必須對外部環(huán)境和內在經營狀況有正確的認知，才能做出最合理的決策。而實現(xiàn)業(yè)財融合可以將財務管理前置于經濟活動規(guī)劃設計、執(zhí)行過程，發(fā)揮財務部門各崗位人員在成本分析等方面的專業(yè)優(yōu)勢，預測投資前景和論證相關工作計劃的可行性，評價經營計劃的執(zhí)行效果，促進企業(yè)戰(zhàn)略資源的合理配置。因此，通過業(yè)財融合可以讓企業(yè)對內外部經營環(huán)境變化做出準確預判，有效控制各種不利因素的影響。

（二）決策支持

在業(yè)財融合的管理模式下，參與企業(yè)經營決策是財務部門的重要職能，通過引入管理會計理念和運用風險評估等管理工具，可以為企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃、確定投融資項目實施方案提供全面的信息支持[1]。首先，業(yè)財融合讓財務管理人員可以介入所有業(yè)務流程，實時掌握財務、業(yè)務數(shù)據(jù)，分析相關決策或資源配置方案的合理性，在合同管理、采購計劃制定和執(zhí)行等關鍵環(huán)節(jié)行使監(jiān)督職能，并且就具體問題提供合理建議；其次，業(yè)財融合的管理模式把財務管理提升到了戰(zhàn)略高度，讓財務部門主管人員可以參與最高管理層的決策過程，運用財務分析、審計和風險評估等工作成果支持企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

（三）強化內部控制

實現(xiàn)業(yè)財融合有助于強化對企業(yè)經濟活動過程的監(jiān)督，建立更科學的績效考評體系，讓財務部門對各項經營計劃執(zhí)行成果、預算計劃執(zhí)行情況做出公正評價，動態(tài)考核相關部門、個人的績效。因此，在業(yè)財融合的經營管理模式下，可以對企業(yè)的經濟活動實施全過程的監(jiān)督、約束和引導，通過實行全面預算管理強化企業(yè)的內部控制機制。

三、制約業(yè)財融合進程的主要因素

（一）對財務管理職能的認知

推進業(yè)財融合意味著改變財務管理職能，要求企業(yè)管理者賦予財務部門參與經濟活動規(guī)劃制定和企業(yè)業(yè)務活動的管理。但大部分企業(yè)受到傳統(tǒng)財務管理觀念的影響非常深刻，雖然根據(jù)業(yè)財融合的現(xiàn)代企業(yè)財務管理理論改進了財務管理制度，但在意識層面依然把財務管理定位為會計信息處理、資金收支管理，沒有對推動財務和業(yè)務部門的合作給予行動上的支持[2]。此外，企業(yè)員工也對業(yè)財融合理念欠缺正確認知，導致部門間缺乏有效溝通，難以形成業(yè)務和財務部門之間的協(xié)同。

（二）業(yè)財部門間的溝通協(xié)作

業(yè)務與財務部門之間保持溝通是實現(xiàn)業(yè)財融合的前提，但由于銷售、產品開發(fā)等業(yè)務部門和財務部門的工作性質截然不同，導致二者之間很難就具體經營活動進行順利交流和實現(xiàn)合作[3]。體現(xiàn)為財務管理人員不了解業(yè)務部門的操作流程，無法有效介入并達到控制成本、防控風險的目的。而業(yè)務人員則欠缺財務管理和風險防控常識，在簽訂經濟合同、獲取票據(jù)等環(huán)節(jié)只關注業(yè)務指標能否達成，影響了企業(yè)業(yè)財融合規(guī)劃的實施效果。

（三）人才結構

業(yè)財融合管理模式下財務管理職能、工作方法和內容都會發(fā)生巨大變化，財務部門的崗位設置也會有所不同。所以，要求企業(yè)有與之相匹配的人才結構，才能實現(xiàn)業(yè)務、財務管理的一體化，有效控制企業(yè)的所有經濟活動過程。但近年來推動財務管理轉型和業(yè)財融合已經成了大部分企業(yè)的共識，導致優(yōu)質管理會計人才供需失衡，能夠勝任財務戰(zhàn)略管理并幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的高端人才稀缺，制約了業(yè)財融合進程。

（四）績效考評與激勵機制

完善的績效考評和激勵機制有助于促成企業(yè)內部部門間的廣泛協(xié)同，確保全面預算管理等財務管理措施順利實施，幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略規(guī)劃、實現(xiàn)經營目標。但績效考核指標和標準體系的構建難度相對較大，大多數(shù)企業(yè)尚未建立起可以全面反映經濟活動成果的部門和個人績效考評體系。既無法有效監(jiān)督和約束各部門的業(yè)務活動，也難以設定和執(zhí)行合理的激勵機制，不利于形成企業(yè)內部相互協(xié)作和制約的關系。

（五）財務管理信息化建設

實現(xiàn)信息化管理可以促進成本分析等財務戰(zhàn)略管理工具的運用，為財務管理轉型提供必要的技術支持。并且通過構建信息化的管理平臺，讓財務管理部門可以建立和業(yè)務部門的信息交流，實現(xiàn)對所有業(yè)務流程的監(jiān)督和控制。而目前的企業(yè)信息化管理系統(tǒng)功能大多有待完善，數(shù)據(jù)庫構建、財務管理軟件的開發(fā)都無法滿足業(yè)財溝通協(xié)作的要求[4]。而且由于企業(yè)會計崗位人員信息技術應用能力欠佳，現(xiàn)有系統(tǒng)的很多功能都沒有被有效利用，信息匯總和處理的方法還停留在電算化階段。

四、推進業(yè)財融合的有效對策

（一）轉變管理理念

改變對財務管理職能的認知是促進業(yè)財融合的前提，針對目前企業(yè)上下財務管理觀念保守、欠缺風險防控和戰(zhàn)略管理意識的狀況，必須從轉變高層的管理理念著手，通過學習現(xiàn)代企業(yè)財務管理理論、借鑒同業(yè)的成功模式，做好財務管理轉型的組織和協(xié)調工作。一方面為升級財務管理體系、實施財務戰(zhàn)略管理提供足夠支持，優(yōu)化組織結構并合理設置相關崗位；另一方面強化對員工的教育和培訓，使之了解業(yè)財融合理念，適應業(yè)財融合模式下工作方式，為開展風險防控等工作創(chuàng)造理想的內部環(huán)境。

（二）重構業(yè)務流程與財務管理體系

為了順利地將財務管理融入各業(yè)務流程，企業(yè)必須對現(xiàn)有財務管理體系進行升級和重構，依據(jù)業(yè)財融合要求增設成本分析等管理會計崗位，讓財務管理人員可以介入到采購、市場營銷等業(yè)務領域，參與相關計劃的制定并監(jiān)控其執(zhí)行進程。此外，為了精準控制企業(yè)的經營風險并保持競爭力，必須要整合和分析所有業(yè)務流程，明確其中的關鍵節(jié)點并圍繞其制定財務管理制度，形成對經濟合同管理、費用支出等環(huán)節(jié)的全面監(jiān)控，通過實施全面預算管理動態(tài)分析和防控各類風險，實現(xiàn)業(yè)務和財務部門的緊密協(xié)同。

（三）優(yōu)化人才結構

針對財務戰(zhàn)略管理人才稀缺、人才結構失衡的問題，企業(yè)應通過強化內部培訓的方式逐步解決。首先，基于對新的財務管理體系中各崗位人才需求的分析，結合已有員工的專業(yè)背景和學習能力重新分配崗位。在重點崗位上任用有良好發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，并且為其制定培訓計劃，使之逐漸成長為符合現(xiàn)代企業(yè)財務管理需求的高品質人才[5]；其次，改進財務管理部門的制度體系，激勵員工通過自學獲取相關崗位的任職資質，提升財務部門員工的整體素養(yǎng)。此外，企業(yè)應關注財務管理專業(yè)人才市場，適時引入契合業(yè)財融合需要的人才，逐步提升財務管理水平。

（四）完善績效考評與激勵機制

為了有效約束、監(jiān)督各部門和崗位人員的行為，讓所有員工都積極參與財務內部控制活動，必須結合企業(yè)的業(yè)務結構和經濟活動特征完善績效考評機制。首先，財務管理人員應通過完善全面預算管理機制優(yōu)化相關指標體系，把預算指標落實情況納入員工和部門的績效考核標準[6]。讓不同部門的績效考評結果具有橫向的可比性，為合理設置和執(zhí)行激勵措施創(chuàng)造條件。其次，基于預算管理和績效考核指標體系的完善，強化對企業(yè)各業(yè)務流程的監(jiān)督，動態(tài)分析各項工作計劃的執(zhí)行效果，在必要時提出有效的改進措施，達到控制風險和實現(xiàn)既定經營目標的目的。

（五）推進財務管理信息化建設

財務管理信息化是運用各類專業(yè)管理工具、構建企業(yè)內部信息交流機制的前提，針對目前ERP系統(tǒng)功能不夠完善、財務管理信息化系統(tǒng)不健全的問題，可以從統(tǒng)一各部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑和信息傳輸標準著手，改變部門間無法在線共享信息的狀況。在此基礎上著手構建財務管理共享平臺，完善財務和業(yè)務管理數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)對企業(yè)所有經營環(huán)節(jié)信息的適時匯總、分析，把財務管理延伸到各部門的日常經營活動中。實現(xiàn)對費用發(fā)生、合同簽訂和執(zhí)行、現(xiàn)金收支狀況的集中監(jiān)督和控制，動態(tài)優(yōu)化企業(yè)的投融資規(guī)劃和資源配置，從戰(zhàn)略層面保障經濟活動規(guī)劃的順利實施，讓企業(yè)在同業(yè)中保持有利競爭位置。

五、結束語

業(yè)財融合是對企業(yè)管理體系的全面改造，也是財務管理職能升級和轉型的過程。對于當前企業(yè)在推進業(yè)財融合時出現(xiàn)的各類問題，應對照相關理論分析原因，進而找到有效應對策略，逐步落實業(yè)財融合規(guī)劃。