建筑成本控制中的全面造價預算管理研析

李紅梅 李永欣

（遼寧豐澤工程造價咨詢有限公司，遼寧 沈陽 110000）

1 全面造價預算管理概述

全面預算管理是企業(yè)經(jīng)營管理時常用的一種方法，實際應用期間可以對企業(yè)內(nèi)控機制進行優(yōu)化完善，及時發(fā)現(xiàn)并處理企業(yè)日常運營期間出現(xiàn)的各類資金濫用、投資不合理等情況，確保企業(yè)資金得到合理的利用。當前該種企業(yè)管理方法在建筑企業(yè)中較為常用，而且取得了滿意的成本降低控制成效，建筑企業(yè)利潤得到大幅度提高，預期的經(jīng)營效益目標得以實現(xiàn)，各項經(jīng)營活動趨于合理化、規(guī)范化。圍繞企業(yè)經(jīng)濟效益提高的目標，進行建筑工程施工經(jīng)營活動低造價、高質(zhì)量的良性健康建設發(fā)展，有助于企業(yè)自身發(fā)展實力的提高與整個建筑市場環(huán)境的優(yōu)化，所以該種內(nèi)部控制方法在后續(xù)的建筑成本管控中需要繼續(xù)應用。

2 建筑工程成本控制的造價預算影響因素

2.1 直接人員因素

在建筑工程項目施工過程中施工人員是整體建筑項目中實施的主體，也是成本控制工作中最大的影響因素。在對建設項目人工費用進行分析時，人工費是由總體人工數(shù)量和人工單價所決定，所以在實際成本控制的過程中，應率先考慮龐大的施工人員數(shù)量?，F(xiàn)階段企業(yè)在建筑工程項目展開成本控制工作時，常以提升單個人工勞動效率來達到降低該降費用支出的效果，但在實際應用時由于過度依賴施工人員的工作效率，達不到預期的效果。

2.2 成本管理體系不完善，對工程建筑成本管理缺乏全面性

在投標過程中，忽視專業(yè)投標隊伍的建設，無法充分分析了解投標過程中遇到的建設單位和競爭對手，導致投標過程中出現(xiàn)成本增加的情況。成本管理體系不完善，對工程項目中現(xiàn)金消耗較大的原材料、固定資產(chǎn)采購等環(huán)節(jié)比較重視，但忽視了材料和設備采購過程中的復雜性，缺乏對工程上游供應鏈的評估研究，導致材料機械的采購工作比較分散，管理人員數(shù)目增多，增加管理成本。成本管理的整體流程有待提升，在工程建筑施工過程中，企業(yè)在施工前期會全面考慮工程建筑工人、設備和施工材料的調(diào)度，但是全過程成本管理觀念不強，造成施工機械的不充分利用，材料盤點的混亂等，無法充分利用施工企業(yè)的現(xiàn)有資源，導致施工成本超出預估、工程進度無法按時完成。

3 提高建筑成本控制中全面造價預算管理的措施

3.1 增強全面造價預算管理意識

建筑企業(yè)開展成本控制工作期間，如果工作人員不具備較強的全面造價預算管理意識，而且對于新型管理方法的內(nèi)容不了解，會導致預算管理出現(xiàn)問題，不利于成本控制工作的開展。為了保證全面造價預算管理控制建筑成本，需要建筑工程企業(yè)管理層先對全面造價預算管理相關內(nèi)容有全面的認識，確保自身具備較強的建筑造價預算管理意識，才可對后續(xù)的造價控制工作予以較多支持，進而降低建筑造價；與此同時，管理層的建筑全面造價預算管理意識提高后，可以對建筑企業(yè)全體員工做好關于該造價管理方法內(nèi)涵、管理要點及重要性等方面內(nèi)容的培訓，使員工在學習過程中提高全面造價預算管理的意識，并在后續(xù)的造價控制工作中，充分利用自己學習掌握的關于造價預算管理的知識與方法，做好預算管理的造價控制工作。

3.2 加強施工質(zhì)量與進度控制力度

質(zhì)量成本控制的核心是組織相關管理人員構建科學而詳盡的施工質(zhì)量檢測與檢查機制和制定科學的材料采購制度，這樣既可以確保整個工程的施工質(zhì)量，又可以對原材料的價格及質(zhì)量進行動態(tài)管控。在此基礎上，可提前對施工項目進行分析，分析出質(zhì)量控制難點，集合專業(yè)優(yōu)秀的施工人員，對這些難點進行集中突破，減少因質(zhì)量引起的返工問題。進度成本控制的核心是項目管理人員對于工程的進度進行動態(tài)管理，掌控建筑項目的真實施工情況，對工程項目有且深入的全方面的了解。在實際的管理過程中，可安排管理人員對現(xiàn)場實際施工的進度進行監(jiān)督，收集、整理并分析相關信息，找出實際與計劃之間的偏差并針對這些偏差對施工方案進行動態(tài)調(diào)整。

3.3 強化成本管理意識，確保成本管理的全面性

一是根據(jù)工程建筑企業(yè)的成本預算編制、審核以及執(zhí)行各個階段的實際成本支出，提高成本管理的全面性，對企業(yè)財務工作人員開展針對性培訓，提高成本管理意識，要求企業(yè)負責人到施工操作人員參與，樹立“大成本”意識，明白降低10%的成本，利潤可能增加100%至200%。二是發(fā)揮企業(yè)財務部門專業(yè)性，將成本管理有關部門作為成本管理的核心，對相關的工作人員和部門的權利與責任進行明確劃分，逐級層層分解，為企業(yè)內(nèi)部績效考核和工程施工最低成本提供財務數(shù)據(jù)支撐，以成本責任制分段、分人指導企業(yè)制定最佳供應商選擇和設備、人力資源調(diào)配，實現(xiàn)成本指標責任管理。三是建立績效考核機制，明確工資收入和獎金發(fā)放與成本掛鉤，發(fā)揮企業(yè)員工的積極性。

4 結語

綜上所訴，對于建筑成本控制來說，我們一直在探索更加高效更加優(yōu)質(zhì)的成本控制方式，在一次又一次的創(chuàng)新改革中也成效喜人，但在這中間仍存在著如上幾個方面的問題，積極應對成本控制當中的問題，從實際出發(fā)，健全工程項目管理制度，優(yōu)化調(diào)整施工方案，才能更好的對成本進行控制。