石油單位作業(yè)區(qū)員工融合研究

朱明泉等

摘 要：為適應油田員工隊伍來源多元化的新形勢，推動來自不同油田的員工有效融合。以中石油采油六廠楊井作業(yè)區(qū)為例，對其實現(xiàn)長慶、華北兩支隊伍融合的方法、現(xiàn)狀進行了分析，總結出“文化管心，制度管事”的融合經(jīng)驗，即“共組共建共享的家文化”的理念引領、“用心管理，管好人心”的班子帶領、“標準化、體系化、個性化”的制度管理、“協(xié)作化、信息化”的措施支撐，為石油單位作業(yè)區(qū)員工融合樹立了典型。

關鍵詞：長慶；管理；文化；融合

中圖分類號：C913 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2015）12-0059-02

近年來，中國石油產(chǎn)業(yè)快速擴張，油田員工多元化成為現(xiàn)代化大油田建設的大勢所趨，實現(xiàn)好石油單位作業(yè)區(qū)員工融合成為石油系統(tǒng)關注的重心。長慶油田采油六廠楊井采油作業(yè)區(qū)作為迅速發(fā)展起來的新型采油區(qū)塊。在嚴格控制用工規(guī)模的約束下，于2013年4月從華北油田借調員工以保證生產(chǎn)。作業(yè)區(qū)立足生產(chǎn)實際，實現(xiàn)了兩支隊伍的目標、文化、管理和技術融合，基本達到了思想同源、目標同向、發(fā)展同謀。文章以深入總結管理融合的成功經(jīng)驗、推動以原油生產(chǎn)為中心的“三步走”跨越式發(fā)展為出發(fā)點，在對楊井作業(yè)區(qū)融合內涵進行剖析梳理的基礎上，依托SPSS軟件，對作業(yè)區(qū)融合方法和現(xiàn)狀、成效進行了分析，并總結出員工融合的基本經(jīng)驗。

一、石油單位作業(yè)區(qū)員工融合的內涵：目標、文化、管理、技術

（一）目標融合：助推石油企業(yè)持續(xù)發(fā)展

在現(xiàn)代化大油田建設的背景下，在探索不可再生資源企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路的過程中，研究資源逐步枯竭條件下如何保障員工利益和資源還有一定存量時提高生產(chǎn)效率的問題。在為其他具有技術、人員優(yōu)勢的國有企業(yè)提供轉型及改革經(jīng)驗的同時，也為企業(yè)間以勞務派遣為代表的合作提供有益借鑒。

（二）文化融合：促進兩代石油人、兩個石油企業(yè)文化融合

一方面，針對同一作業(yè)區(qū)老新石油人比例成“啞鈴型”，老石油人“年紀偏大、經(jīng)驗豐富、使命感強、規(guī)范嚴謹”和新石油人“年輕化、知識豐富、更具創(chuàng)新性”的特點，重點探索主要從事生產(chǎn)崗的老石油人與主要從事管理崗、技術崗的新石油人融合方式，推動兩代石油人石油精神、石油使命的傳承發(fā)展。另一方面，立足融入石油企業(yè)文化精髓，探索文化重構、價值整合的有益路徑，推動石油事業(yè)與時俱進。

（三）管理融合：推動規(guī)范化管理與人性化管理融合

在“抓生產(chǎn)、保產(chǎn)量、促效益”的宏觀目標引領下，在促進企業(yè)向心力、凝聚力的價值導向下，采取融合油田共組領導班子方式，按照現(xiàn)代化企業(yè)的建設要求，推動以組織建設、制度建設為核心的規(guī)范化管理；同時，重點針對援建員工，實施以人為本為核心的人性化管理，推動制度管理和情感管理的全面融合，建立經(jīng)濟實力雄厚、管理制度完善、文化魅力突出的新型石油作業(yè)區(qū)。

（四）技術融合：實現(xiàn)油田開采技術融合

一方面，依托核心技術攻關和對有形化技術的積累，通過技術會議、技術競賽等方式，促進融合企業(yè)員工技術交流，特別是推動援建員工盡快掌握作業(yè)區(qū)技術；另一方面，加強雙方員工技術培訓，促進雙方員工立足技術優(yōu)勢，共同解決作業(yè)區(qū)技術難題，助推油田開采技術創(chuàng)新。

二、楊井作業(yè)區(qū)員工融合的基本方法與現(xiàn)狀成效

（一）楊井作業(yè)區(qū)員工融合的基本方法

1.加快黨組對接，助力工團建設。一是加快雙方黨組織對接，由作業(yè)區(qū)黨總支牽頭，針對新到崗的華北員工，成立專門對接小組，領導完成華北5個臨時黨小組和楊井原4個黨小組對接工作，并形成以“項目部臨時黨支部與作業(yè)區(qū)黨總支月度對接”，“項目部黨小組與生產(chǎn)單元黨支部周對接”為核心的融合反饋制度；二是搭建黨務飛信平臺，為加強信息溝通，項目部黨支部、生產(chǎn)單元黨小組建立飛信短信平臺，為傳達工作信息、宣傳正能量擴大了渠道。三是推動黨群活動開展，組織開展座談會、安全巡視活動、員工思想動態(tài)調查、大型文化活動等70余次主題教育、文化娛樂活動，為營造和諧人際關系創(chuàng)造了條件。

2.深化管理改革，推行整章建制。一是注重兩級班子建設，明確分工、交叉、互補、目標一致、發(fā)揮合力；二是致力于基層自主管理能力的培養(yǎng)，把脈隊伍特質，有效鞭策激勵，在機關和生產(chǎn)單元推選華北油田骨干擔任重要技術管理工作，突出“領頭雁”，管好“火車頭”，激發(fā)基層人員主觀能動性。三是強調制度建設在人員生活、生產(chǎn)中的保障地位，通過制定完善的《全區(qū)平穩(wěn)運行方案》《設備管理規(guī)定》《日產(chǎn)量應急預案》《持續(xù)推進現(xiàn)場整改、技能提升的暫行規(guī)定》《油井看護崗井數(shù)激勵制度》《楊井項目部生產(chǎn)單元獎懲暫行規(guī)定》《崗位操作手冊》等制度辦法，從安全生產(chǎn)、績效考核、日常管理、綜合治理等方面為雙方員工的融合發(fā)展提供基礎保障。

3.狠抓業(yè)務培訓，促進技術交流。一是印發(fā)《單井員工工作內容及要求》，組織“分解式”崗位標準化作業(yè)程序培訓和陜北御寒課程，強化230名華北操作層員工的基本操作技能，推動優(yōu)質崗位骨干培育。二是加強班站長的培訓，采取以會代訓、現(xiàn)場專題培訓等方法，查找工作標準和作風差距。三是推動數(shù)字化進程，先后組織、參與油田公司和內部數(shù)字化培訓班12次，受訓人員106人，大幅提高了員工的數(shù)字化操作和運用能力。

4.突出文化引領，關注員工生活。一方面突出“家”文化感召作用，以油田公司企業(yè)文化示范單位長七轉為樣本，完善關愛機制，積極配合廠部開展員工職業(yè)健康體檢，共計體檢208人，體檢率達98%，并定期對員工食堂、宿舍等后勤活動進行檢查。另一方面，倡導井站互助，通過在全區(qū)推行領導干部、黨員及管理人員和單井員工“一對一”結對幫扶制度，做到“10天上一次井、解決一個現(xiàn)場問題、代買一次生活物品，完成一次電話溝通”，為員工解決生產(chǎn)生活問題。

（二）楊井作業(yè)區(qū)員工融合的現(xiàn)狀

作業(yè)區(qū)原有長慶員工247名，借調246名華北員工。問卷發(fā)放349份，經(jīng)篩選最終保留341份，其中長慶員工問卷97份、華北員工問卷244份，整體有效回收率達到98.3%，能夠滿足數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的需要。

一是技術經(jīng)驗融合方面，雙方員工認為技術交流較為經(jīng)常，勞動生產(chǎn)率水平明顯提升。42%的華北員工認為技術交流較為經(jīng)常，92%對自己技術提升程度較為滿意，72%認為遇到技術難題能夠及時得到幫助。在工作量和工作強度的調查中，65%以上的長慶員工認為前后工作量和工作強度基本不變，而58.63%華北員工認為工作強度有所提升，可以說明，大量華北員工的到來，分擔了長慶員工的工作壓力，實現(xiàn)了勞動生產(chǎn)率的整體提升。

二是管理制度融合方面：雙方員工認為作業(yè)區(qū)管理改進效果明顯，華北員工較長慶員工更為滿意。目前，26%的長慶員工認為作業(yè)區(qū)管理水平在華北員工到來后有所提升，65%的長慶員工對管理創(chuàng)新和改進持滿意態(tài)度。其中，華北員工對領導能力、黨建和工會管理的滿意度均達到80%以上；對包括請假、作息時間和飛信平臺建設在內的工作制度滿意度也全部超過60%。

三是員工關系融合方面：雙方員工認為領導、員工關系基本融洽，華北員工對長慶員工評價突出。94.9%的長慶員工、81.20%的華北員工認為雙方人際關系融洽。其中，65%以上的長慶員工對華北員工行為禮節(jié)、配合協(xié)作、工作質量、工作效率、技術水平及經(jīng)驗表示滿意，70%以上的華北員工對長慶員工行為禮節(jié)、配合協(xié)作、工作質量、工作效率、技術水平及經(jīng)驗表示滿意。

綜合看來，雙方員工對融合情況基本滿意，長慶員工整體滿意度高于華北員工。據(jù)統(tǒng)計，73.96%的長慶員工、37.71%的華北員工對融合情況滿意，62.39%的華北員工認為3個月以內就能適應楊井工作環(huán)境，且78%的華北員工表示在外派結束后愿意繼續(xù)留在楊井作業(yè)區(qū)。

（三）楊井作業(yè)區(qū)員工融合的基本成效

一是原油生產(chǎn)大幅攀升。實現(xiàn)全年生產(chǎn)原油25.7924×104噸，完成年度任務的85.97%，其中，老井24.76×104噸，完成計劃的99.05%。全區(qū)安全生產(chǎn)態(tài)勢平穩(wěn)，綜合治理達標。二是技術交流成效顯著。全年實現(xiàn)兼職教師、技術帶頭人累計培訓960課時，培訓2 980人次，基本實現(xiàn)作業(yè)區(qū)注水、污水處整理、井筒分析等生產(chǎn)技術全面提升。三是管理水平全面提升。在深入學習華北先進管理的基礎上，有效推動了領導隊伍建設、經(jīng)營管理水平以及三基工作的全面提升。首先，在領導隊伍建設上，全面落實“三重一大”制度和嚴格例行考核，明確機關兩室一中心和基層管理人員的分工和職責；其次，在經(jīng)營管理上，基本確定“事前有預算、過程有控制、實施有監(jiān)督、績效有評價、事后有考核”的“五有”管理法，理順企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營；最后，探索“一站五井”模式和設備專項整治、現(xiàn)場突擊整治、井站交接班制度等管理方式，推動了一線生產(chǎn)安全有序高效運行。

三、石油單位作業(yè)區(qū)員工融合的經(jīng)驗啟示：文化管心、制度管事

1.以“共組共建共享的家文化”理念引領，增強員工的主人翁精神。緊緊圍繞“家文化”Learning（學習態(tài)度）、Operate（執(zhí)行能力）、Valued（價值創(chuàng)造）、Effective（效能評估）四大內核，強化員工思想文化建設。一方面，以黨、工、團等企業(yè)自律組織為依托，通過思想動態(tài)調查、宣貫會、合理化意見征集、動員會等形式，加強員工思想建設；另一方面，以員工個人、團體為載體，通過各級各類評先選優(yōu)活動，再樹石油精神，勇?lián)拔覟樽鎳I石油”、保障國家能源安全的崇高使命和歷史重任。

2.以“用心管理，管好人心”的班子帶領，提高作業(yè)區(qū)管理效率。一是關注組織機構、特別是領導層建設，通過合理安排雙方管理人才，改善調整決策層人員結構，增加組織的穩(wěn)定性和決策的科學性；二是增強經(jīng)營意識，優(yōu)化過程管理，通過嚴格控制成本、細化分級分類管理制度、推進現(xiàn)場管理精細化、深化班組建設等手段，促進各生產(chǎn)、管理環(huán)節(jié)的規(guī)范化；三是強調人是企業(yè)的根本，特別是對于外來人員，不僅要從辦公環(huán)境、生活條件、福利待遇等現(xiàn)實要素方面保障物質需求，還要關心其成長與發(fā)展，激發(fā)員工潛力，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

3.用“標準化、體系化、個性化”的制度管理，保障作業(yè)區(qū)穩(wěn)步發(fā)展。一方面，通過組織整理匯編舊制度，建立健全新制度，設計開展標準化生產(chǎn)流程，全面提升生產(chǎn)、管理的科學化水平。另一方面，建立分級負責責任機制，完善安全例行檢查、方案審批和施工監(jiān)督等制度，推動安全生產(chǎn)平穩(wěn)高效運行，促進企業(yè)健康發(fā)展。

4.以“協(xié)作化、信息化”措施支撐，推動作業(yè)區(qū)持續(xù)發(fā)展。一是以生產(chǎn)實際為基礎，強化員工崗前安全技能培訓、崗位培訓與考核，特別是注重對外來員工的實地考核、再培訓和環(huán)境適應工作，促進員工技能的整體提升；二是重視人員技術交流，通過技術比武、技術“一幫一”等方式，促進技術經(jīng)驗溝通，探索互助型發(fā)展模式；三是不斷推動技術變革，嚴抓數(shù)字化平臺管理，提高數(shù)字化系統(tǒng)運行功效，提升數(shù)字化站點員工水平，為老油田的深度開發(fā)提供技術支撐。