淺析核電廠的設(shè)備采購流程及其優(yōu)化措施

中核核電運行管理有限公司 李天宇

1 核電廠設(shè)備采購的特點及新要求

核電廠設(shè)備采購的現(xiàn)狀呈現(xiàn)出自身的特征：采購的設(shè)備具有專業(yè)要求，而本國的核電設(shè)備缺乏專業(yè)研發(fā)能力，因此很多設(shè)備主要來自于其他國家；基于核電廠設(shè)備采購的專業(yè)性好性價比要求，需要通過各個行業(yè)的相關(guān)專業(yè)人士來進行指導與評估，為核電廠設(shè)備采購給予輔助性的參考與指示；核電廠設(shè)備采購的原則在于確保安全和性能的基礎(chǔ)上盡可能地減少成本。通過以上關(guān)于核電廠設(shè)備采購的特征分析，對于其設(shè)備采購具有以下幾點新要求。

1.1 進一步明確采購的技術(shù)規(guī)范

核電廠設(shè)備采購尚未形成標準統(tǒng)一的模式，由于技術(shù)路線復雜，導致實際采購安全設(shè)備難以形成集約優(yōu)勢。由于核電廠有關(guān)設(shè)備涵蓋較多部件，而有關(guān)部件主要為進口產(chǎn)品，生產(chǎn)標準與國內(nèi)不符，增加了設(shè)備采購的困難，而國內(nèi)自身的產(chǎn)品研究尚為初級研發(fā)水平；由于部分進口設(shè)備材料并不符合國內(nèi)標準，加上國內(nèi)關(guān)于相關(guān)設(shè)備產(chǎn)品以物質(zhì)產(chǎn)品進口為主，卻難以消化和吸收相關(guān)技術(shù)與執(zhí)行標準。

招標文件的技術(shù)范本內(nèi)容，編制過程需要根據(jù)不同技術(shù)路線的需要，以及核電廠設(shè)備安全性能與技術(shù)特征，而具體設(shè)置有關(guān)設(shè)備的質(zhì)量、安全、性能等參數(shù)與標準。當前不僅要引進相關(guān)設(shè)備，關(guān)鍵還需要對有關(guān)設(shè)備的技術(shù)加以吸收，并在我國相關(guān)項目運營與標準的基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新，提高設(shè)備管理效率。包括維護與保養(yǎng)的規(guī)范條例，有關(guān)工作人員的技能培訓與知識素養(yǎng)教育的要求，以及有關(guān)設(shè)備故障問題的應(yīng)急解決措施與管理規(guī)范等。

1.2 建立和完善核電行業(yè)的專家?guī)?/h3>

核電廠在具體運行期間，不同材料設(shè)備組成系統(tǒng)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在生產(chǎn)運營的各個環(huán)節(jié)需要采購各種設(shè)備。其中的材料類型涵蓋機械、電氣、儀控等，為了確保設(shè)備選購的科學規(guī)范，需要專業(yè)的行業(yè)人士提供相應(yīng)的建議，通過構(gòu)建專家?guī)靵頌楹穗姀S設(shè)備采購進行合理規(guī)劃。

關(guān)于專家?guī)煨枰右约毣?，結(jié)合有關(guān)專家的不同類別加以劃分，要根據(jù)專家的優(yōu)勢與擅長領(lǐng)域，分別將合適的專家劃分在各個設(shè)備采購環(huán)節(jié)。有關(guān)類型的劃分按照設(shè)備采購流程具體包括：設(shè)備設(shè)計選型、驗證與鑒定、招標技術(shù)文件范本制定、評標與審核、制造監(jiān)制、驗貨驗收等，分別就不同環(huán)節(jié)劃入合適的專家。不同環(huán)節(jié)的專家組成小組，相關(guān)設(shè)備采購流程需要特定環(huán)節(jié)的專家時，就在該環(huán)節(jié)專家小組內(nèi)隨機抽取專家，這樣就能夠確保采購過程的科學規(guī)范，確保專家各盡其職。關(guān)于專家的選拔與評比，可采取核電廠、行業(yè)機構(gòu)與政府的共同檢驗方式，通過自薦或推薦、加上專業(yè)領(lǐng)域考核選拔優(yōu)秀的所需專家。對于專家的工作表現(xiàn)則需及時采取考評，通過動態(tài)監(jiān)管與激勵機制不斷完善專家?guī)臁?/p>

1.3 采用更合理的評標方法

關(guān)于通用型設(shè)備抑或相關(guān)指標與性能相對固定統(tǒng)一，且對于成本要求較高的設(shè)備通常采取的評標標準包括技術(shù)合格、報價完整、價格最低，符合上述條件的投標人即可定位中標人。不過對于技術(shù)標準、安全性能與質(zhì)量要求都較高的相關(guān)設(shè)備，由于技術(shù)路線的繁復，加上核電廠對于價格與性能兩指標中更傾向于技術(shù)性能，因此可結(jié)合綜合評價的模式來降低設(shè)備的風險系數(shù)，確保核電廠運營的安全性，以此為基礎(chǔ)采購價格合適的相關(guān)核電設(shè)備。綜合評價的指標包括技術(shù)指標與商務(wù)指標，通過權(quán)重比較對有關(guān)投標人進行評分，結(jié)合定量分析的模式來規(guī)范有關(guān)技術(shù)評價指標[1]。

2 核電廠設(shè)備采購的流程

2.1 采購流程現(xiàn)狀

結(jié)合核電廠的相關(guān)設(shè)備采購現(xiàn)狀分析，其采購的模式主要包括公開招標、邀請招標、競爭性談判、議標、詢價、緊急采購。設(shè)備采購的進度分為四個部分：采購標準制定與審查；采購立項；采購類別的劃分；采購方式與安排的規(guī)劃。采購流程的設(shè)置包括投標資格審核一招標文書制定-評標要求-評標策略-采購定標-制定合同-移交手續(xù)。

合同采購的具體框架包括三層關(guān)系，上層為供應(yīng)鏈，下層為招標議標（圖1）。合同采購劃分為兩部分，作為執(zhí)行級流程會設(shè)置節(jié)點動作。通過合同采購框架的劃分：合同采購的四級流程10項，末級流程103項。具體的流程框架主要結(jié)構(gòu)為：招標-談判-詢價-議標-緊急采購-長期協(xié)議-信息管理-資格審查-支付-異議處理。

圖1 采購流程框架

2.2 合同執(zhí)行流程現(xiàn)狀

關(guān)于合同的執(zhí)行具體也分為不同方面：合同移交-下訂單-開工會-設(shè)備與設(shè)計間接口交換-資格審查-文件審查。關(guān)于審查工作也分為四個方面：核電廠核級設(shè)備的相關(guān)質(zhì)檢；制造技術(shù)協(xié)調(diào)與進度安排；變更不符合項；監(jiān)造一檢驗一交貨檢查一安裝一調(diào)試一評價。

流程框架：采購項目編制明確要求，合同執(zhí)行流程中包括5個業(yè)務(wù)模塊、2個作業(yè)單元、92個典型活動和489個標準動作。

流程分解：合同管理處于末級即七級，包括四個層面，將合同執(zhí)行的劃分主要包括四級流程5項、五級流程26項、六級流程92項、末級流程489項。過去的合同執(zhí)行為三級流程模式，當前為五級流程模式，三級流程模式尚未細分優(yōu)化，目的在于強化合同的有效管控，現(xiàn)在流程則分別包括五個類別，主要為采購支持、合同接收、工廠管理、現(xiàn)場服務(wù)、合同關(guān)閉。當前的流程模式逐漸細分優(yōu)化，增加了其涵蓋范圍，具體涵蓋內(nèi)容有文件的制定審核、招標評標標準制定、合同制定與執(zhí)行、開工會、文書的保存與接口管理、技術(shù)與質(zhì)量檢測、進度安全、安全性能優(yōu)化、商務(wù)管理、交付與驗收、安裝與調(diào)試、移交管理、質(zhì)保安排、設(shè)備PAC與FAC簽發(fā)、結(jié)算、總結(jié)與經(jīng)驗反應(yīng)。

3 核電廠設(shè)備采購流程存在的問題

3.1 程序管理問題

程序管理不當就會導致工作不夠規(guī)范、溝通協(xié)調(diào)性差、運作效率不高而成本增加。

目前關(guān)于程序編、審、批不具有明確的指標與規(guī)定，導致實際業(yè)務(wù)開展過程中程序的增減不受到相應(yīng)的監(jiān)督與管理，這就會存在編寫程序與核電實際運營出現(xiàn)偏頗的矛盾。

程序語言與內(nèi)容過于隨意，如采購流程與合同執(zhí)行流程等圖標過于混亂，流程圖、工作流與管理程序沒有明確的界定，導致實際描述方式不一致。程序語言的不規(guī)范導致內(nèi)容信息缺乏精準度，相關(guān)質(zhì)量難以保障。不同編制者的編制技巧與方法尚未統(tǒng)一，而執(zhí)行者難以正確把握內(nèi)容，導致工作不夠規(guī)范化；采購管控也不夠具體科學，工作安排具有個人主觀性，工程師沒有采取明確規(guī)定來實施決策；而關(guān)于供應(yīng)方的評定沒有將定性與定量相結(jié)合，缺乏量化分析如質(zhì)量、響應(yīng)度、執(zhí)行度等。

易導致評價結(jié)果不能客觀反映實際情況。相同流程信息在不同程序中都有提及，但是關(guān)于具體的編制內(nèi)容卻并不相同、甚至存在對立，這就導致程序難以有效銜接。當前關(guān)于管理文件、流程文書、部門制度等方面的相關(guān)規(guī)定內(nèi)容并不相符，主要原因在于編制與審核工作分散且不具有相應(yīng)的聯(lián)系，導致存在割裂情況。同時關(guān)于某項流程的修改則需要額外將各個管理程序加以變動。

3.2 流程刻度問題

目前的流程刻度安排過于繁雜，與核電廠的流程并不相貫通，導致其影響實際運營規(guī)劃進程。同時下級流程的分工過于細化，不同分工可能出現(xiàn)界限交叉的問題，這就會影響流程的進度。以合同執(zhí)行流程為例，其劃分為4級，但是6、7級的相關(guān)分工出現(xiàn)重疊，浪費了資源且增加了成本，部分流程沒有起到相應(yīng)的功能價值。

3.3 流程績效問題

績效考核是降低采購成本的關(guān)鍵措施，但目前缺乏規(guī)范的績效考核指標體系，實際流程缺乏監(jiān)管，導致存在流程質(zhì)量問題，難以保障核電廠設(shè)備采購的合格率。很多設(shè)備采購與合同文書沒有設(shè)置專門的績效標準，缺乏系統(tǒng)的追蹤控制；關(guān)于采購流程與成本要求沒有相應(yīng)的界定與管控；采購流程僅強調(diào)腐敗的防控，卻忽視成本與周期的系統(tǒng)績效考評，采購人員僅專注于流程是否符合規(guī)定標準，單卻并沒有重視相關(guān)成本控制，片面以經(jīng)驗為依托，沒有樹立責任意識，實際工作效率難以保障[2]。

4 核電廠設(shè)備采購流程的優(yōu)化措施

4.1 程序梳理

不同部門之間缺乏協(xié)調(diào)，核電廠運營矛盾以及工作流程的重疊主要原因在于缺乏細化規(guī)范的管理標準，難以將權(quán)利與責任充分落實。目前還需要設(shè)置專門的流程管理機構(gòu)，通過機構(gòu)內(nèi)部框架的優(yōu)化調(diào)整，實現(xiàn)流程的有序化。目前要根據(jù)采購程序進行重整，通過內(nèi)外部的“找茬活動”指出流程的問題，根據(jù)程序的審查與梳理提出相應(yīng)的程序修改建議。

4.2 流程簡化

采購流程：科學優(yōu)化分類非招標流程與招標流程，前者主要涵蓋競爭性談判、詢價、議標采購、緊急采購，后者主要包括邀請和公開招標。將采購流程細化，四級簡化為三級流程，數(shù)量8項，五級流程簡化為四級流程，數(shù)量43項。通過流程的精簡而實現(xiàn)，四級流程與五級分別減少25%和100%。優(yōu)化后采購流程分解如下：二級流程。合同采購流程；三級流程招標流程/非招標流程分別對應(yīng)四級流程邀請招標、公開招標/詢價流程、議標流程、緊急采購流程、競爭性談判；三級流程長期協(xié)議加訂單采購流程、供應(yīng)商不良信息管理流程、供應(yīng)商資格審查流程、無合同采購及支付流程、采購異議處理流程分別對應(yīng)四級流程的9項動作。

合同執(zhí)行流程：根據(jù)具體考察發(fā)現(xiàn)，三層六級和四層七級之間的工作相互交叉，因此可以將其加以整合，從而解決分層過于細化的問題，合同執(zhí)行則轉(zhuǎn)化為三層結(jié)構(gòu)。優(yōu)化合同執(zhí)行流程后，三級流程（原四級）數(shù)量占優(yōu)化前80%，四級流程（原五級）數(shù)量占優(yōu)化前70%，五、六級流程（原六、七級）數(shù)量占優(yōu)化前40%。第二層流程的合并與刪減，提高了合同執(zhí)行效率。

4.3 流程績效管理

首先要設(shè)置流程績效標準，確保流程運作的合理規(guī)范，把控流程設(shè)置的關(guān)鍵核心。采購流程要減少主觀性影響，在各個控制點要科學采取有效管理措施，包括合同立項、采購安排、評標策略、合同文書等，針對各個環(huán)節(jié)采取針對性的成本控制方案。提前制定有關(guān)采購價目標，完善采購信息體系，根據(jù)有關(guān)價格信息而科學立項，要針對采購的整個流程加以審查、審批。針對采購策劃可以采取“波士頓矩陣”來有效設(shè)置風險防控與應(yīng)對系統(tǒng)，采購方案的選擇主要以設(shè)備安全性能以及價格成本為原則：可以將之劃分為三個層析類型，分別為重點、一般與無需追蹤的類型，結(jié)合采購實際情況而選擇相應(yīng)的采購方案[3]。

另外，要注重員工的考核管理，核電廠要建立完善的管理體系，包括績效、成本、風險、合規(guī)等方面，將流程管理與各項管理相互協(xié)調(diào)配合，提高流程執(zhí)行效率。

5 結(jié)語

隨著能源需求的增加，核電發(fā)展對于電力供應(yīng)與能源短缺具有相應(yīng)的積極意義，核電廠需要優(yōu)化采購流程、提高合同執(zhí)行效率，在引進設(shè)備與材料的同時對有關(guān)技術(shù)加以吸收消化和創(chuàng)新。當前核電廠設(shè)備采購缺乏系統(tǒng)管控，實際采購流程的效率不高但成本較高，這也增加了設(shè)備采購風險。要針對相應(yīng)問題而采取針對性措施，本文認為需要精簡流程層級，構(gòu)建嚴格規(guī)范的績效標準，升級風險管控體制，從而提高核電廠整體運行的效率。