核電項目EPC模式的進度控制策略

陳偉

摘要：通常來說，核電項目涉及到的工程量巨大，工程環(huán)節(jié)繁瑣復雜，項目工期相對較長，需要消耗大量的人力、物力等資源，所以對于類似核電項目這樣的大型項目，進度計劃和控制質(zhì)量直接會影響核電項目是否能順利開展。進度計劃的主要目的是明確項目的開展目標和實際施工策略，而進度控制幾乎貫穿于項目開展過程中的每一個環(huán)節(jié)，進度控制質(zhì)量直接影響項目管理水平。

關鍵詞：核電項目;EPC;進度控制

中圖分類號：TM623 ?文獻標識碼：A

引言

為更好地建設核電項目，提高經(jīng)濟和管理效益，我國將EPC工程總承包模式引入到核電建設領域。但由于核電項目參與方眾多、環(huán)境復雜多變，總承包模式實施過程中仍需注意很多問題，其中一個關鍵問題，即設計院、設備供應商和建安承包商在合同履行過程中存在諸多的情況，比如產(chǎn)品供貨過程中貨期拖延，安裝及調(diào)試過程中出現(xiàn)很多本可避免的技術故障等，造成了核電項目建設進度的整體推遲，影響了核電項目的經(jīng)濟效益。基于此，本文將重點探討核電項目EPC模式的進度控制策略。

1EPC模式優(yōu)勢

（1）風險轉(zhuǎn)移與主體責任清晰：在EPC模式下，總承包商是向業(yè)主負責的主體責任方，對所有分部分項工程承擔主體責任和連帶責任。業(yè)主不直接參與項目的具體實施，項目實施過程中的工程質(zhì)量風險、安全風險轉(zhuǎn)移至總承包商處，等同于為業(yè)主建立了工程項目建設管理的有效防火墻，更易于為業(yè)主所接受。

（2）縮短建設工期：在EPC總承包商的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，設計、采購、施工各個環(huán)節(jié)銜接更為流暢、合理，項目各節(jié)點時序得到有效控制，避免重復多余事項，有效縮短工期。

（3）投資控制：EPC項目通常采用固定總價合同，固定工期要求，標準質(zhì)量驗收等，可有效控制項目實施各個環(huán)節(jié)的交易成本，通過高質(zhì)量的項目管理、科學合理的設計規(guī)劃實現(xiàn)項目投資總額控制。

（4）專業(yè)化項目管理：EPC項目由于其復雜的管理特性，業(yè)主通常會在項目招標文件中明確要求總承包商派駐的項目核心管理及技術人員必須具備一定的資質(zhì)及業(yè)績，總承包商在滿足招標要求及業(yè)主訴求的背景下，必須安排專業(yè)化團隊對整個項目實施進行管控和執(zhí)行。

（5）政策支持：近年來，國務院、國家相關部委陸續(xù)推出多項支持政策，倡導工程建設項目采用工程總承包模式，鼓勵有實力的工程設計和施工企業(yè)開展總承包業(yè)務，發(fā)展行業(yè)的工程總承包管理能力。故EPC模式的應用推廣已獲取政策及政府方面的全面支持。

2核電項目EPC模式的進度控制策略

2.1建立多級進度計劃體系

針對核電項目有其復雜性的特點，為了有效控制建設進度，應建立多級進度計劃體系，編制是一個由淺入深、由粗到細的過程。根據(jù)國內(nèi)的核電的進度管理經(jīng)驗，進度體系通?？梢苑譃橐恢亮?，管理的過程應該自上而下分層展開，逐層細化。

（1）一級進度計劃。一般指的是核電項目的總體進度，在確定一級進度計劃的過程中，主要是要綜合考慮項目合同、開工和竣工時間，其編制不能過于細致，其編制主要由業(yè)主單位制定;

（2）二級進度計劃。制定該層級計劃的基準是項目里程碑計劃，二級進度計劃必須和一級進度計劃相互匹配，在整個項目進度計劃控制的過程中，二級進度計劃是非常重要的，項目總體進度控制協(xié)調(diào)計劃，在一級進度計劃的基礎上細化各領域活動、主要邏輯和接口關系，是承包商制定三級進度計劃的主要依據(jù)，該計劃由EPC總承包商制定;

（3）三級進度計劃。制定該計劃的主要依據(jù)是二級進度計劃，編制的主體是承包商/責任單位，根據(jù)專業(yè)又可將三級進度計劃劃分為設計、采購、施工、調(diào)試三級進度計劃，該計劃為各承包商的合同計劃;

（4）四級進度計劃。該層級的進度計劃主要是針對不同專業(yè)工種的承包商所編制的進度計劃，四級進度計劃是三級進度計劃的進一步細化;

（5）五級進度計劃。該層級的進度計劃是對四級進度計劃的細化，編制主體是各建安承包商，屬于月度實施計劃;

（6）六級進度計劃。六級進度計劃的編制主體是建安承包商各施工隊，可以分別按照月度、季度、周度以及日度進行作業(yè)安排。

2.2建立組織系統(tǒng)

充分發(fā)揮總經(jīng)理的協(xié)調(diào)功能，在應用EPC模式開展進度計劃和控制工作的過程中，重視設計及采購工作。建立組織結(jié)構(gòu)清晰、責任分明的組織系統(tǒng)，綜合考慮合同結(jié)構(gòu)、項目結(jié)構(gòu)以及項目的進展情況分解項目，并且明確相應的進度目標，建立相應的控制目標體系，分析和預測影響進度的各項因素，確定最佳的進度控制方案，加強廠家和現(xiàn)場的溝通，保證可以更好地解決設備質(zhì)量和缺陷問題，并積極解決設備在安裝和調(diào)試過程中所遇到的各類困難。成立專家處理小組，主要用于研究和解決施工過程中的各類技術問題。加強施工人員的培訓，加大監(jiān)督和檢查的力度，提高施工人員的工作質(zhì)量和效率，將施工失誤導致的問題降到最低，進一步保證整個核電項目的施工質(zhì)量。

2.3加強設計控制

加強對于核島設計院的監(jiān)察力度，進一步提高設計院的工作質(zhì)量和效率，提高設計院的設計管理水平。核島設計院、常規(guī)設計院以及供應商之間的數(shù)據(jù)交換接口存在一系列問題，因此，應建立并完善相應的管理程序，保證交換接口的問題可以得到解決。數(shù)據(jù)交換接口不僅會對設計進度造成一定的影響，而且直接關系到整體設計的質(zhì)量問題，所以建立并完善接口的管理程序是十分重要和關鍵的工作。

2.4做好接口管理

采購和土建、安裝之間的接口管理包括設備、材料的供貨和驗收。在工程建造階段，按計劃提供合格的設備、材料是保障工程順利開展的先決條件。關鍵是預埋件、預埋管道和提前引入的設備，需加強制造進度的跟蹤，提前發(fā)現(xiàn)問題，督促廠家采取措施。對于不可逆的設備進度延誤，需與設計院及時協(xié)調(diào)，采取一些可行的設計變更，避免進度問題導致后續(xù)工序的進一步延誤。

土建和安裝的接口主包括中間過程的移交工作，如房間及區(qū)域移交。在進度計劃中需明確規(guī)定各房間及區(qū)域第一次裝修完工日期，并建立相應的數(shù)據(jù)庫，予以跟蹤。

接口管理是比較精細和復雜的工作，涉及面廣，是核電項目進度控制重要的管理任務。

2.5做好產(chǎn)品出廠驗收

對完工資料的檢查驗收，包括產(chǎn)品的合格證書、檢驗檢測報告、關鍵節(jié)點的驗收資料、使用說明書、相關的接線圖紙等，若是進口商品，還需檢查報關單和原產(chǎn)地證明。對產(chǎn)品的檢查驗收，應針對產(chǎn)品外觀、數(shù)量、功能進行試驗驗收，是否滿足合同技術文件的要求，如果發(fā)現(xiàn)問題，應在出廠前及時解決，避免為總承包商和分供方帶來諸多不必要的麻煩。

結(jié)束語

所有的核電項目不僅具有龐大的工程量，涉及到的施工環(huán)節(jié)以及工序也較為繁瑣和復雜，只有做好項目管理，才能保證核電項目工程質(zhì)量。而在所有項目管理工作中，進度計劃和控制管理工作是非常重要和關鍵的內(nèi)容，因此，在開展進度計劃和控制工作的過程中，應該采取科學的方法，保證核電項目的進度管理不斷向著程序化、體系化以及標準化的方向發(fā)展。近年來，沿海核電項目的數(shù)量和規(guī)模不斷增加，必須在施工實踐的過程中，積極思考和探索更加有效的進度管理辦法，保證核電工程項目的進度管理越來越完善。

參考文獻：

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