從多元化看企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

陳瑜

摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，如今的市場與經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)變得極其復(fù)雜。微小的社會(huì)事件或者企業(yè)的經(jīng)濟(jì)丑聞都可能產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)。想要在這樣的市場環(huán)境里面長久穩(wěn)定生存發(fā)展，不少企業(yè)選擇了多元化經(jīng)營策略，這種使企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)移企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的策略，事實(shí)上是一把“雙刃劍”。企業(yè)如果實(shí)行不當(dāng)，就會(huì)陷入經(jīng)營困境。本文將以樂視網(wǎng)為例，從多元化戰(zhàn)略角度分析企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，并給出相應(yīng)的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的建議。

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、樂視網(wǎng)、建議

企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中所做的任何一個(gè)戰(zhàn)略都像是一場賭博，多元化戰(zhàn)略也不例外，如果戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行成功，企業(yè)就會(huì)獲得更多的市場同時(shí)伴隨著巨大的收益。相反，失敗了就會(huì)給企業(yè)的長期穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展帶來影響。本文認(rèn)為多元化戰(zhàn)略制定的不合理、負(fù)債過高、營運(yùn)能力以及盈利能力不強(qiáng)等因素都是樂視網(wǎng)走向衰敗的原因。

一、案例回顧

近期，在經(jīng)歷了無數(shù)次掙扎之后，最終在2020年5月14日下午，深交所發(fā)布了樂視網(wǎng)信息技術(shù)（北京）股份有限公司（以下簡稱“樂視網(wǎng)”）股票終止的公告，這也標(biāo)志著樂視網(wǎng)永遠(yuǎn)的落下了帷幕。

樂視網(wǎng)于2010年8月上市，成為了當(dāng)時(shí)A股市場中唯一一家視頻網(wǎng)站企業(yè)，其上市的資本來源于賈躍亭的前瞻性眼光，在隨后的幾年中，他將自己的前瞻性眼光發(fā)揮的淋漓盡致，開始了大肆的多元化擴(kuò)張。2011年，成立樂視影業(yè)，2012年樂視網(wǎng)提出了“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的完整生態(tài)系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)之上又提出了互聯(lián)網(wǎng)與云生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)、大屏幕生態(tài)、手機(jī)生態(tài)、汽車生態(tài)、體育生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)等七項(xiàng)生態(tài)布局。2013年樂視發(fā)布超級(jí)電視、樂視商城，2014年成立樂視體育、樂視云，2015年發(fā)布樂視手機(jī)，2016年成立了大圣科技股份有限公司、新沃財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司等公司。同年11月賈躍亭的一封公開信揭開了這幾年樂視肆無忌憚擴(kuò)張背后的窘狀。至此開始，樂視網(wǎng)就開始走下坡路，雖然后來又找到孫宏斌等人，但最終還是沒能挽回局面。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理分析

（一）公司核心人物頻繁變更分析

眾所周知，核心人物的頻繁變更更多的透露著企業(yè)的發(fā)展前景不被看好，發(fā)展力不足。樂視網(wǎng)在2017-2019年三年間更換了三位董事長，這個(gè)職位除了擁有對(duì)企業(yè)各類高管的任免權(quán)外，還決定著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略部署并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，以及其他與生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展高度相關(guān)的決策權(quán)等。自2016年樂視爆發(fā)資金短缺后，終于在2017年7月賈躍亭辭去其樂視網(wǎng)董事長職位，隨后融創(chuàng)中國孫宏帶上其150億的投資額正式成為了樂視網(wǎng)的接盤俠，做了樂視網(wǎng)的新一任董事長。但是最終還是敗于現(xiàn)實(shí)，于2018年3月辭去了董事長一職。緊接著劉淑青接任了樂視董事長一職，但在任職滿一年后，劉淑青也選擇了辭職。最后由劉延峰于2019年5月接任董事長一職。

（二）樂視網(wǎng)營運(yùn)能力分析

這部分準(zhǔn)備從應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)收賬款占營運(yùn)收入比率等角度來分析樂視網(wǎng)。通過分析樂視網(wǎng)2010-2018年的以上幾個(gè)指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)其基本都呈相同的變化趨勢(shì)。在樂視網(wǎng)被曝出有財(cái)務(wù)危機(jī)之前，幾個(gè)指標(biāo)數(shù)值基本表現(xiàn)良好，這時(shí)的樂視網(wǎng)并沒有太多的危機(jī)。但在2016年后都出現(xiàn)了大幅度下降，直接影響到了樂視網(wǎng)的營運(yùn)能力。

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下降快速顯示資金回流嚴(yán)峻，與應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率相對(duì)應(yīng)的應(yīng)收賬款占營業(yè)收入的比率，該比率就快速飆升到超過50%，這樣的比率加上前面所述的超低應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率表明樂視網(wǎng)的資金流出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的問題，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的大規(guī)模下降，也直接影響到企業(yè)的運(yùn)營。本文認(rèn)為樂視網(wǎng)最后會(huì)落得這樣的結(jié)果，是因?yàn)槠湓诙嘣瘮U(kuò)張的時(shí)候急于求進(jìn)。企業(yè)成立初期時(shí)就沒有一項(xiàng)非常強(qiáng)大的核心競爭力，在后期的大規(guī)模擴(kuò)張中也沒有建立一項(xiàng)核心競爭力，導(dǎo)致公司沒有穩(wěn)定的資金鏈為擴(kuò)張?zhí)峁┵Y源。

（三）樂視網(wǎng)的盈利能力分析

這一部分從三個(gè)指標(biāo)來分析，分別是銷售毛利率、總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率。

以上三個(gè)指標(biāo)數(shù)值在九年中基本呈一路下滑的趨勢(shì)，可以看出樂視網(wǎng)在后期的多元化戰(zhàn)略中資源極其不足，由于盈利能力不強(qiáng)所以并沒有使用自身資金進(jìn)行擴(kuò)張，但為了多元化擴(kuò)展的進(jìn)行，因此只能通過外源融資來獲取資金，所以可以預(yù)估到樂視網(wǎng)在后期時(shí)會(huì)陷入不斷舉債-還債的循環(huán)中，最后會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)競爭實(shí)力經(jīng)營能力不強(qiáng)、舉債過多等原因面臨破產(chǎn)。

（四）樂視網(wǎng)償債能力分析

經(jīng)過長達(dá)幾年的燒錢模式之后，樂視網(wǎng)的資金變得極度匱乏，早已資不抵債，公司運(yùn)營也變得舉步維艱。我們分別從2010-2018年的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、利息保障倍數(shù)等指標(biāo)來分析樂視網(wǎng)的償債能力。

流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、利息保障系數(shù)等三個(gè)指數(shù)在后期相較于前期都呈大幅度下降，這都表明著樂視網(wǎng)的償債能力極其弱，企業(yè)的經(jīng)營能力已經(jīng)不能夠償還借款，樂視命不久矣。然后是資產(chǎn)負(fù)債率，該指標(biāo)一般認(rèn)為50%最佳，如果資產(chǎn)負(fù)債率超過了100%，則認(rèn)為該企業(yè)是資不抵債的情況。樂視網(wǎng)的資產(chǎn)負(fù)債率呈逐年上升的情況，在2016年后紛紛突破100%。從這方面看出，樂視網(wǎng)前期欠款太多，而且用債務(wù)做的經(jīng)營投資效果并不理想，沒有帶來基本的收益，最終導(dǎo)致這個(gè)窟窿越來越大。

三、建議與措施

（一）改善企業(yè)經(jīng)營模式，避免盲目擴(kuò)張

如果對(duì)樂視網(wǎng)的“一生”做一個(gè)總結(jié)，我覺得應(yīng)該是“拿著一手好牌卻打得稀巴爛”。做為國內(nèi)最有潛力的視頻網(wǎng)站公司，明明有足夠的機(jī)會(huì)利用優(yōu)勢(shì)大有作為一番。但因?yàn)閼?zhàn)略部署的失誤，最后導(dǎo)致夢(mèng)想破滅。

本文認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行多元化部署時(shí)要注意一下幾點(diǎn)，第一、一定要擁有比較穩(wěn)固的資金資源，避免資金鏈的斷裂。第二、需注意所涉的新產(chǎn)業(yè)最好和原本經(jīng)營范圍有適度的聯(lián)系，這樣能避免承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。第三、多元化擴(kuò)張最好循序漸進(jìn)，不要急于求成盲目擴(kuò)張。做到以上幾點(diǎn)才是良性擴(kuò)張，于企業(yè)發(fā)展再好不過。

（二）提升企業(yè)“造血”能力，保障發(fā)展

前面不斷的提到，樂視網(wǎng)的衰亡是由于其在自身主營業(yè)務(wù)發(fā)展不成熟的情況下就開始大肆擴(kuò)張，這種情況就是樂視網(wǎng)在自身“造血”能力還不夠強(qiáng)的時(shí)候就開始不斷消耗，所以造成了最后慘敗的結(jié)果。只有不斷的提升企業(yè)的競爭力實(shí)力，才能為企業(yè)輸送源源不斷的血液，使企業(yè)進(jìn)入良好的發(fā)展軌道。

（三）制定合理的銷售策略，減少不良資產(chǎn)

樂視網(wǎng)直到最后破產(chǎn)時(shí)也有一大筆應(yīng)收帳款沒有及時(shí)收回來，而且即便是在快熟擴(kuò)張缺資金期間，也有大量的應(yīng)收賬款。對(duì)于樂視網(wǎng)來說，在自身就缺少資金的情況下就應(yīng)該要調(diào)節(jié)銷售策略，比如把賒銷金額降低一些，將收款期限縮短一些，加快應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)率，從而提升資金的利用效率。不良資產(chǎn)存在的多少，同時(shí)也反應(yīng)出了企業(yè)的管理能力，管理層的能力越強(qiáng)，不良資產(chǎn)也會(huì)相應(yīng)減少，反之就會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營狀況，樂視網(wǎng)應(yīng)該要不斷的管理層的管理能力。

四、總結(jié)

綜上所述，本文認(rèn)為未來所有企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略方面都要以樂視網(wǎng)做為前車之鑒，雖然做第一人成功后收獲的收益非常誘人，但收益越大風(fēng)險(xiǎn)越大，不能做丟西瓜撿芝麻的事，只顧利益而不考慮風(fēng)險(xiǎn)，只顧快速發(fā)展而不顧自身“造血”能力。雖然多元化戰(zhàn)略是眾多企業(yè)擴(kuò)大企業(yè)實(shí)力的重要經(jīng)營戰(zhàn)略，但是在制定實(shí)施的同時(shí)一定要建立嚴(yán)格的企業(yè)經(jīng)營管理制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)它所帶來管理風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免盲目擴(kuò)張，造成企業(yè)經(jīng)營危機(jī)。