消費(fèi)者購買的不是產(chǎn)品，而是體驗(yàn)

李相如 栗一

著名積極心理學(xué)家喬納森·海特在《象與騎象人》一書中，對感性和理性兩大思維力量有過形象比喻。他將人的感性思維比喻成大象，將理性比喻為騎象人。理性提供方向，感性提供力量。大象的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于騎象人，人類感性的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于理性。當(dāng)找到一個(gè)定位方向后，僅僅是單純的廣告語和喊口號式宣傳無法完全激發(fā)消費(fèi)者的購買興趣，還需要進(jìn)一步借助感性的力量，為消費(fèi)者打造絕佳的體驗(yàn)經(jīng)歷，從而贏得消費(fèi)者優(yōu)先選擇。

關(guān)于體驗(yàn)的宏觀研究——體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)

《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》一書中將體驗(yàn)的重要性拔到了最高點(diǎn)。這本書明確提出了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的存在，并且認(rèn)為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)和服務(wù)經(jīng)濟(jì)之后的第四種經(jīng)濟(jì)形式，同時(shí)也是附加價(jià)值最高的經(jīng)濟(jì)形式。

引用書中一個(gè)簡單的例子。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)中，經(jīng)濟(jì)的輸出形式就是原材料，就是在地里直接種出來還沒有加工成為產(chǎn)品的原材料。比如種出來的咖啡豆還沒有研磨成咖啡，以原材料的形式賣出，只能達(dá)到1～2美分一杯。但是通過工業(yè)經(jīng)濟(jì)，將咖啡豆加工成咖啡后，售價(jià)就能達(dá)到5～25美分，具體的售價(jià)受品牌和包裝而定。但通過服務(wù)經(jīng)濟(jì)，將這些咖啡豆在一個(gè)小餐館或者咖啡店里煮好端上來，就能賣到50美分到1美元一杯。但如果這種咖啡是由五星級酒店提供的，有著劇院般的良好氛圍，消費(fèi)者就很樂意為同樣一杯咖啡支付2～5美元，價(jià)格是服務(wù)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)的好幾倍。因?yàn)檫@已經(jīng)達(dá)到了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的階段，給消費(fèi)者提供了一種與眾不同的咖啡消費(fèi)體驗(yàn)。

星巴克之所以提出第三空間，就是把自己從服務(wù)經(jīng)濟(jì)重新界定為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，才創(chuàng)造出2018年世界品牌500強(qiáng)第32位的輝煌成績。因?yàn)檗r(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是對原材料進(jìn)行初步提取，工業(yè)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是制造，服務(wù)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是交付，而在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是為你營造一段獨(dú)特的、可期待的、可回憶的美好時(shí)光，這背后蘊(yùn)含的經(jīng)濟(jì)價(jià)值是在逐步遞增的。

海底撈和迪士尼為什么火？也是從服務(wù)經(jīng)濟(jì)上升到了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，給消費(fèi)者帶來了一段美好的體驗(yàn)。在國內(nèi)迅速走紅的“熊貓不走”蛋糕也是如此，從給顧客提供五星級蛋糕，上升為“定制顧客的生日氛圍”，從而一舉從廣東市場走向全國，成為2019年最受歡迎的融資案例之一。所以在《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》一書中的序言里這樣寫道：體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是企業(yè)以服務(wù)為舞臺、以商品為道具，環(huán)繞著消費(fèi)者，創(chuàng)造出值得消費(fèi)者回憶的活動(dòng)。

對體驗(yàn)的設(shè)計(jì)研究——峰值體驗(yàn)

在全球最追求科技創(chuàng)新和實(shí)用主義的斯坦福大學(xué)里，福格教授著有一套叫《行為設(shè)計(jì)學(xué)》的書，提出了前沿的心理學(xué)理論。福格教授認(rèn)為，在你的記憶中一定有某些時(shí)刻難以忘卻、歷久彌新，這種感覺就是峰值體驗(yàn)。同時(shí)，峰值體驗(yàn)是可以被設(shè)計(jì)出來的。在《行為設(shè)計(jì)學(xué)》中總結(jié)出了四種打造峰值體驗(yàn)的要素，分別是創(chuàng)造欣喜、轉(zhuǎn)變認(rèn)知、榮耀時(shí)刻和深入連接。

在創(chuàng)造欣喜這個(gè)要素里有三個(gè)技巧：提升感官享受、增加刺激性和打破腳本。鍋說火鍋店就做到了這一點(diǎn)，它家的毛肚比人臉還寬，豆芽比筷子還粗，鵝腸得站在凳子上才能燙到鍋里。由于鍋說火鍋的食材都明顯大于市場上能買到的普通食材，就能增加消費(fèi)者的感官享受和刺激性，打破了消費(fèi)者頭腦中固有的印象，吸引了眾多顧客前來消費(fèi)體驗(yàn)。

認(rèn)知轉(zhuǎn)變同樣能創(chuàng)造出峰值體驗(yàn)，因?yàn)楹闷嫘氖峭苿?dòng)人類探索發(fā)展的原動(dòng)力，所以人們會(huì)對有沖擊性的新事物、新知識特別感興趣。當(dāng)海底撈的各種網(wǎng)紅吃法在網(wǎng)上公布后，就大大打破了你對火鍋的認(rèn)知，不僅讓你想繼續(xù)關(guān)注這些信息，還有種想要去吃窮海底撈的沖動(dòng)，更有想繼續(xù)解鎖新吃法的好奇心，讓你樂在其中。

第三個(gè)峰值體驗(yàn)的要素是榮耀時(shí)刻，也就是里程碑時(shí)刻。比如你的微信讀書時(shí)長在朋友圈里排名第一，是不是很想把這個(gè)排名分享出去？包括你的支付寶運(yùn)動(dòng)步數(shù)排名、游戲等級排名等都是如此。在餐飲行業(yè)中，你的大眾點(diǎn)評等級到了VIP8，出去吃飯時(shí)走路都能橫著走，哪家餐廳招惹你了就能一通差評，而且效果很明顯。去星巴克喝咖啡，當(dāng)你能掏出金星卡兌換禮物時(shí)，那種感覺就跟在銀行掏金卡走VIP通道時(shí)是一樣的。

最后一個(gè)峰值體驗(yàn)要素是深入連接，大家一起創(chuàng)造DIT，Do it together。比如小米手機(jī)早期會(huì)接到非常多的反饋意見，然后將這些反饋意見融入到下一期的軟件更新，或者硬件升級中。由于深入連接了廣大消費(fèi)者，小米初期的口碑體驗(yàn)非常好，還創(chuàng)造出了一度讓人期待不已的橙色星期五。很多小孩拼的樂高拼圖都很丑，但這不重要，重要的是很多小孩和家長都參與進(jìn)來了。這就比沒有任何互動(dòng)，讓小孩子一個(gè)人跟著拼圖說明書拼更有體驗(yàn)感。

除了創(chuàng)造欣喜、轉(zhuǎn)變認(rèn)知、榮耀時(shí)刻和深入連接四大要素以外，峰值體驗(yàn)還有一個(gè)非常重要的峰終定律。人們對高峰和結(jié)尾的體驗(yàn)，就決定了他們對某件事物的看法。比如在一家餐館吃飯，前面一切的環(huán)節(jié)體驗(yàn)都非常好，就在最后開發(fā)票時(shí)忙不過來，讓顧客排了十分鐘的隊(duì)。就是由于這最后的一點(diǎn)失誤，前面積累的各種好印象就沒有了，下次他也不一定再來消費(fèi)了。反過來，可能餐廳的菜品一般，但是在結(jié)賬后每人還能有一個(gè)精美的小禮物。那你對這家餐廳的整體印象，就會(huì)隨著最后的這個(gè)小禮物而提升。

對體驗(yàn)的管理研究——MOT關(guān)鍵時(shí)刻

當(dāng)峰值體驗(yàn)的動(dòng)作和環(huán)節(jié)都設(shè)計(jì)出來后，就需要有相應(yīng)的配套管理來進(jìn)行落實(shí)。

在北歐航空公司前任CEO詹·卡爾森的《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》一書這樣寫道：平均每位顧客接受其公司服務(wù)的過程中，會(huì)與五位服務(wù)員接觸；平均每次接觸的短暫15秒時(shí)間，就決定了整個(gè)航空公司在顧客心中的印象。在餐飲行業(yè)中，也許我們的體驗(yàn)環(huán)節(jié)都設(shè)計(jì)得非常好，但在很多關(guān)鍵時(shí)刻服務(wù)員卻做不到。比如結(jié)賬時(shí)顧客說抹個(gè)零唄，服務(wù)員說你跟老板講去；客人有八位，但上的肉丸子只有六顆，叫服務(wù)員多加兩顆時(shí)，服務(wù)員說這是標(biāo)準(zhǔn)分量；點(diǎn)的菜不好吃要退菜時(shí)，服務(wù)員跟你說大哥要不算了吧；甚至點(diǎn)的菜上錯(cuò)了，服務(wù)員還要咬死不承認(rèn)。這些推諉、回避和拒絕的態(tài)度，都會(huì)使顧客的體驗(yàn)感大打折扣，前面再好的體驗(yàn)環(huán)節(jié)都挽回不了。究其本質(zhì)，就是企業(yè)沒有對一線員工放權(quán)。

基于以上原因，MOT理論提出要調(diào)整企業(yè)資源，重組業(yè)務(wù)流程，向一線員工放權(quán)。只有這樣，一線員工才可能在關(guān)鍵時(shí)刻來臨之際大放異彩。同樣這些問題，我們看看海底撈的員工會(huì)怎么做。抹個(gè)零就抹個(gè)零，只要不是抹中間那個(gè)零就行，還給你送優(yōu)惠券；客人有多少人，盤里肉丸子就有多少顆；上錯(cuò)菜了或者不好吃，滿口答應(yīng)給換給退，絕不跟客人軟磨硬泡；免費(fèi)的西瓜和小料，想拿多少就拿多少；絲襪破了給主動(dòng)提供絲襪，衣服濺到油漬了也給洗。只有你想不到的關(guān)鍵時(shí)刻，沒有他們做不到的。

對體驗(yàn)的指標(biāo)研究——NPS

當(dāng)設(shè)計(jì)出峰值體驗(yàn)的動(dòng)作環(huán)節(jié)，也有相應(yīng)的管理手段來進(jìn)行落實(shí)后，還需要對體驗(yàn)感的高低進(jìn)行客觀評測，找到改進(jìn)之處。

貝恩咨詢公司創(chuàng)始人弗雷德里克·雷赫德提出了NPS（Net Promoter Score）指標(biāo)，用來幫助企業(yè)測評顧客的感受和態(tài)度，尋求可持續(xù)的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。NPS是顧客的凈推薦值，我們可以簡單理解為有效的口碑傳播指數(shù)。那么NPS值是如何計(jì)算的呢？

我們將顧客分為三類：感覺不好，出去會(huì)說你壞話的貶損者；感覺一般，別人一問才會(huì)說的被動(dòng)者；感覺很好，會(huì)主動(dòng)分享的推薦者。而用推薦者所占的百分比，減去貶損者所占的百分比，得到的數(shù)字就是你企業(yè)的NPS值。

比如很喜歡你家的顧客占45%，覺得一般的有35%，討厭你家的占20%。那么45%減去20%后，得到的25%，就是你的NPS值。換句話說，你的有效口碑傳播率只有25%。NPS的得分值在50%以上被認(rèn)為是不錯(cuò)的。如果NPS的得分值在70%～80%之間則證明你們公司擁有一批高忠誠度的好客戶。調(diào)查顯示大部分公司的NPS值還是在5%～10%之間徘徊。

目前有很多企業(yè)都在用這個(gè)NPS指標(biāo)，去檢測自己的門店或者是單獨(dú)某道菜品的體驗(yàn)值。比如華住酒店就曾聘請酒店體驗(yàn)官對酒店的燈光、安靜度、衛(wèi)生程度、浴室防漏防臭等問題進(jìn)行評測打分，一年改進(jìn)3300多項(xiàng)，還推出光速入住、預(yù)約發(fā)票等服務(wù)。西貝的所有門店，每個(gè)月都要針對牛大骨這個(gè)產(chǎn)品，做NPS的檢測，監(jiān)測牛大骨這道菜品的體驗(yàn)值。

總結(jié)

在關(guān)于體驗(yàn)的宏觀研究里，了解附加值最高的服務(wù)是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)；在關(guān)于體驗(yàn)的設(shè)計(jì)研究里，了解打造峰值體驗(yàn)的五種方法；在關(guān)于體驗(yàn)的研究管理里，分析出各個(gè)MOT的關(guān)鍵時(shí)刻；最后在關(guān)于體驗(yàn)的指標(biāo)研究上，用NPS方法進(jìn)行測評改進(jìn)。通過對這四大體驗(yàn)理論進(jìn)行有效組合，已然構(gòu)建出體系化的體驗(yàn)感研究，進(jìn)而能幫助眾多企業(yè)少走彎路，找到強(qiáng)化品牌定位，激發(fā)消費(fèi)者感性力量的科學(xué)方法。