把握干道站資源，確保三成零售量

文／周 泉

揚州分公司開展“整合干道站資源，統(tǒng)籌高效化管理”，確保公司1/3的零售量。

為應對日益激烈的市場競爭，提升油站運營效率和管理能力，配合“統(tǒng)一管理”和“統(tǒng)一管理團隊”工作的推進開展，中國石化江蘇石油揚州分公司按照市場化發(fā)展方向，開展了“整合干道站資源，統(tǒng)籌高效化管理”的嘗試。初步選擇揚州區(qū)域內(nèi)G233和G328兩條主干道沿線站開展試點，進一步激發(fā)管理團隊拓市增效、減少內(nèi)耗、改善服務、優(yōu)化管理、提升效率的積極性和主動性，達到了量、效、管理、服務及整體形象齊升的目的，并擇機在系統(tǒng)內(nèi)進行推廣。

整合資源，非常必要

2018年,中國石化江蘇石油提出了“新三年奮斗目標”即“1133計劃”。為達成“零售超先進”目標，必須在開拓市場、強化管理、挖潛增效、提升站點核心競爭能力上下功夫。而干道站是一個關鍵節(jié)點。零售是公司主營業(yè)務中的核心，干道站零售量占公司零售量的35%～40%，其中干道站柴油零售占公司柴油零售量的50%以上，市場競爭日趨激烈。把握住干道站點，就把握住了一半以上的柴油零售量，就抓住了問題的關鍵。

由于現(xiàn)行管理體制是以地市、縣、片區(qū)為基礎，干道沿線站點分屬不同的地市、縣、片區(qū)，在營銷政策實施落地方面會有差異，各自為戰(zhàn)，營銷政策和人力資源等未能最大化統(tǒng)籌利用。干道沿線站點營銷政策不統(tǒng)一，除造成內(nèi)耗和效益流失外，還會給消費者帶來混亂感，影響消費體驗和營銷效果。整合干道站點資源后，可以統(tǒng)籌安排營銷措施，資源共享、信息互通、員工互調(diào)，充分利用人力、物力、財力資源，減少傳遞過程中的損耗，自然就能提高其效率和效益。

五個統(tǒng)一，實施原則

統(tǒng)一管理團隊模式。揚州分公司在管理團隊方面采用“1+3”或“1+4”模式，即1名牽頭負責人加三四名團隊成員。牽頭負責人由干道站所在片區(qū)經(jīng)理兼任，負責統(tǒng)籌該干道片區(qū)油站經(jīng)營管理安全服務等；團隊成員由相關干道站中能力、資歷、威望較強的站長兼任，除承擔本站站長職責外，還需協(xié)助牽頭負責人開展干道片區(qū)相關工作。按照專業(yè)人干專業(yè)事的原則，團隊成員進行分工，根據(jù)各人特長劃分工作事項和職責，各自按分工對片區(qū)油站進行管理指導督促。

統(tǒng)一油站管理責任。干道片區(qū)由油站（或大部分油站）所在縣公司領導，地市公司零售部給予業(yè)務指導，管理責任由縣公司下放到片區(qū)，強化片區(qū)的責任意識，縣公司在人員、資源等方面給予傾斜支持。作為單獨設立的片區(qū)，干道片區(qū)需按照“誰主管，誰負責”的原則，承擔獨立的管理責任和經(jīng)營指標。

統(tǒng)一市場營銷策略。干道片區(qū)根據(jù)競爭對手的營銷政策，充分利用自身優(yōu)勢，結(jié)合片區(qū)實際情況，靈活主動，積極應對，統(tǒng)籌優(yōu)惠政策（禮上加禮、讓價幅度等），點線結(jié)合，營造團結(jié)緊密的整體競爭力，擴大干道市場的占有份額。

統(tǒng)一人員調(diào)配設置。干道片區(qū)人員的工作站點分配遵循配置最優(yōu)原則（油站員工以居住地址就近分配），強化片區(qū)整體意識。干道片區(qū)內(nèi)實現(xiàn)人員分配相互調(diào)整，員工之間資源共享、按需調(diào)配。由于具備地理優(yōu)勢，在人員調(diào)配上有極大的便利性，有利于提升員工的積極性。

統(tǒng)一管理考核標準。干道片區(qū)考核由縣公司開展，下達管理要求和經(jīng)營指標并進行考核，結(jié)果報地市公司零售部備案。片區(qū)內(nèi)考核標準一致，干道片區(qū)根據(jù)實際情況分解指標下達到站，便于對站點的經(jīng)營過程進行及時跟蹤監(jiān)督反饋，并對油站落實情況進行二次考核。根據(jù)實際問題及時調(diào)整應對策略，提高政策傳達效率，保證各項指標實施效果。

五項措施，全面推進

在233國道部分沿線站點試運行。揚子分公司將寶應子嬰、寶應虹橋、寶應物流園、寶應涇農(nóng)、寶應沿廣、寶應張橋、寶應戴堡、高郵界首、高郵卸甲這9座沿線干道站點劃入試運行區(qū)域。由于這些站點規(guī)模較大且多為新站，大部分仍保持原直管站模式（僅虹橋、張橋、戴堡改制承包），并采取干道片區(qū)“五統(tǒng)一”模式進行經(jīng)營管理。

在328國道江都境內(nèi)7座油站試運行。揚州分公司將江都東郊、江港、焦莊、揚營、遠東、新塘、周樓這7座沿線干道站劃入試運行區(qū)域，由管理團隊負責各項運營管理工作，以應對沿線中油、中國海油及社會4座油站的競爭。由于這些站點規(guī)模偏小、硬件形象較差，公司先通過雙層罐和綜合體改造進行形象功能提升，再通過駐站委托承包（僅焦莊和東郊未承包）提升工作勞效和員工的積極性。

樹立縣公司、干道片區(qū)“一盤棋”的管理意識。揚州分公司單獨劃出干道片區(qū)的目的主要是為了發(fā)揮團隊優(yōu)勢,配合縣公司改革和地市公司統(tǒng)籌加強干道市場開拓、對內(nèi)對外整體協(xié)調(diào)及強化干道片區(qū)人員現(xiàn)場協(xié)作管理。地市公司、縣公司對干道片區(qū)站點經(jīng)營管理的責任沒有弱化,需要從經(jīng)營力量、管理職能上進一步強化縣公司對干道片區(qū)的一體化管理，做到集中力量、提升運營效率。

整合強化干道片區(qū)營銷工作。干道站點的營銷，主要目的是圍繞提高市場占有率。因此，干道站點需要加強信息溝通、資源共享，增強團隊的協(xié)作意識，加強片區(qū)內(nèi)的合作，為實現(xiàn)“1133”奮斗目標攜手并進，提高干道片區(qū)的整體營銷水平。在有多個油站客戶群體情況下，實行組合營銷、團隊營銷，提升干道站點的零售量，守好區(qū)域市場主動脈。與此同時，在劃分獨立干道片區(qū)的工作中,需要根據(jù)實施情況及時細化調(diào)整相關崗位職責、制度和流程,實現(xiàn)片區(qū)內(nèi)統(tǒng)一的管理制度、統(tǒng)一的人員配置、統(tǒng)一的考核標準，科學考評干道片區(qū)管理營銷人員的業(yè)績，強化干道片區(qū)的基礎管理。

整合強化考核，優(yōu)化績效薪酬分配。一是根據(jù)地市公司和縣公司考核辦法，對干道片區(qū)站按總銷量測算噸油績效薪酬。二是干道片區(qū)可根據(jù)各站具體情況，在績效薪酬不超地市公司核定額度內(nèi)，對各站噸油績效薪酬標準做出合理調(diào)整，報零售部和人事部門備案后實施。三是干道片區(qū)有權(quán)在公司政策范圍內(nèi)制定必要的二次考核辦法，明確牽頭負責人、團隊成員和油站員工的薪酬分配方案，經(jīng)全體員工討論通過，報零售部和人事部門備案后實施。四是牽頭負責人和團隊成員要結(jié)合油站的業(yè)績及分管項目完成情況，綜合確定考核績效。

●干道資源整合后，營銷措施也可統(tǒng)籌安排。 供圖/江蘇石油揚州分公司