多業(yè)態(tài)集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)

童明

摘要：個(gè)體復(fù)雜、整體涉及業(yè)態(tài)范圍廣是多元化集團(tuán)公司的主要特點(diǎn)，而且集團(tuán)母公司和眾多子公司之間存在不同的利益訴求，因此在追求各自利益最大化的過程中經(jīng)常發(fā)生“行為相悖、互相消耗”，損害集團(tuán)整體利益?；诖耍鄻I(yè)態(tài)集團(tuán)公司搭建合適的全面預(yù)算管理架構(gòu)并在各環(huán)節(jié)有效實(shí)施就十分必要。因而，筆者認(rèn)為多業(yè)態(tài)集團(tuán)預(yù)算難題應(yīng)該由多元化預(yù)算模式去解決。

關(guān)鍵詞：多業(yè)態(tài)集團(tuán) 全面預(yù)算管理

一、引言

全面預(yù)算管理是以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，采取科學(xué)合理的方法和工具對未來某一時(shí)期內(nèi)的公司行為所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和謀劃，以確保公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源合理配置，并對以上執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督分析、對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)反饋，指導(dǎo)公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)沿著集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)路徑開展，它涵蓋預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、分析、考核等全過程的活動(dòng)。

二、多業(yè)態(tài)集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算過程中的難點(diǎn)主要有

（一）實(shí)施全面預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)弱

根據(jù)筆者調(diào)研走訪和工作經(jīng)歷，部分集團(tuán)公司全面預(yù)算管理基礎(chǔ)環(huán)境不夠完備，主要表現(xiàn)為：一是預(yù)算目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略“脫節(jié)”，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的本意是將長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)逐年分解為可量化的經(jīng)營方案，但部分子公司為追求自身利益最大化，在實(shí)施過程中經(jīng)常本末倒置，忽視集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)造成經(jīng)營行為“短視”，甚至部分集團(tuán)公司本身戰(zhàn)略目標(biāo)就模糊不清，更容易導(dǎo)致預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，削弱全面預(yù)算的作用;二是內(nèi)部組織在全面預(yù)算活動(dòng)中參與意愿和溝通協(xié)調(diào)效率低，全面預(yù)算管理涉及到經(jīng)營的各方面，不僅要求預(yù)算管理人員具有扎實(shí)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)和全局思維，而且要求全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，但是現(xiàn)實(shí)中財(cái)務(wù)部門普遍存在“重核算、輕預(yù)算”思想，公司內(nèi)部普遍存在“預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算，那就是財(cái)務(wù)部的事情”的思想;三是預(yù)算管理人員頻繁變動(dòng)，全面預(yù)算管理工作方法和思路無法得到連貫執(zhí)行。

（二）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)預(yù)算融合程度低

全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)決策預(yù)算，盡管集團(tuán)總部一直強(qiáng)調(diào)“業(yè)財(cái)融合”但從實(shí)際現(xiàn)狀來看，許多集團(tuán)子公司只關(guān)注財(cái)務(wù)預(yù)算，具體來看，一是從思想觀念上來說，部分公司管理層和業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算只需財(cái)務(wù)部門關(guān)注即可，參與意愿極低，對業(yè)務(wù)預(yù)算管控力度較弱;二是從分析視角上來看，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門分析問題視角存在差異，業(yè)務(wù)部門從自身需求出發(fā)強(qiáng)調(diào)多產(chǎn)出多投入，傾向于“先申報(bào)、多要來”資源切塊形成自留地的粗放型預(yù)算思想，而財(cái)務(wù)部門更傾向資源合理配置、投入產(chǎn)出合理的精細(xì)化預(yù)算思想，如果雙方無法協(xié)調(diào)一致將導(dǎo)致資源錯(cuò)配，最終出現(xiàn)資源投入不足阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展或盲目投資致使財(cái)務(wù)狀況惡化;三是從預(yù)算主體劃分上來講，很多公司從職能結(jié)構(gòu)維度（如集團(tuán)總部、一級(jí)子公司、二級(jí)子公司……、X級(jí)子公司）和財(cái)務(wù)報(bào)表構(gòu)成維度來編制預(yù)算，缺少從不同項(xiàng)目或作業(yè)維度編制預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果均為標(biāo)準(zhǔn)化、形式化的“財(cái)務(wù)語言”，無法將預(yù)算與具體業(yè)務(wù)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性打通，難以合理評價(jià)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出效率。

（三）全面預(yù)算管控水平亟待提高

全面預(yù)算管理的終極目標(biāo)是促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，它是一個(gè)持續(xù)不斷改善的過程，其中主要流程包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行（包含預(yù)算控制和調(diào)整等）和預(yù)算考核三個(gè)階段。首先，由于多業(yè)態(tài)集團(tuán)公司成員單位眾多，各成員單位財(cái)務(wù)水平參差不齊導(dǎo)致提交的預(yù)算報(bào)表編報(bào)質(zhì)量良莠不一，而且集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，母公司對各子公司實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況無法及時(shí)獲取，信息嚴(yán)重滯后導(dǎo)致預(yù)算流于形式，不能起到指導(dǎo)和控制經(jīng)營活動(dòng)的作用。其次，不同業(yè)態(tài)子公司采用相同的預(yù)算編報(bào)工具和方法來申報(bào)預(yù)算，容易導(dǎo)致集團(tuán)總部在匯集子公司預(yù)算數(shù)據(jù)時(shí)發(fā)生錯(cuò)亂，而且許多集團(tuán)公司預(yù)算管理層級(jí)設(shè)置不合理，部分層級(jí)公司在提交完預(yù)算后就認(rèn)為完成了預(yù)算編制工作，對預(yù)算執(zhí)行情況疏于分析，對偏離預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng)不及時(shí)調(diào)整，甚至不惜通過調(diào)整財(cái)務(wù)核算科目試圖“蒙混過關(guān)”，對預(yù)算執(zhí)行過程偏離戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)象視而不見。再次，部分公司預(yù)算編制質(zhì)量相對較高，但缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的跟蹤和結(jié)果的考核，如：1.預(yù)算系統(tǒng)與費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)和核算系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)對接無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享;2.在集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)預(yù)計(jì)完成情況良好時(shí)降低部分產(chǎn)業(yè)板塊年度預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)偏離;3.資源節(jié)約激勵(lì)機(jī)制不健全，對于因技術(shù)改進(jìn)、管理效能提高等因素導(dǎo)致資源投入節(jié)約的單位或個(gè)人無任何激勵(lì)，最終會(huì)養(yǎng)成“年度終了要花完全部預(yù)算，避免來年預(yù)算被壓縮”的錯(cuò)誤思想;4.預(yù)算考核指標(biāo)大多以利潤、EVA、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量、資產(chǎn)負(fù)債率等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，實(shí)際上以上財(cái)務(wù)指標(biāo)是由大量具體業(yè)務(wù)來支撐的，如果由財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化到業(yè)務(wù)指標(biāo)的分解路徑和機(jī)制不順暢就容易產(chǎn)生“以上指標(biāo)無法完成的責(zé)任在財(cái)務(wù)部門”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，有時(shí)傳導(dǎo)機(jī)制被打通也容易出現(xiàn)子公司為更好地完成年度預(yù)算目標(biāo)，會(huì)采取非常手段來掩蓋經(jīng)營過程中存在的問題以獲取較高報(bào)酬或資源來實(shí)現(xiàn)自身目的。因此，多業(yè)態(tài)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)板塊特點(diǎn)設(shè)置多維、全面、綜合性的預(yù)算評價(jià)指標(biāo)。

（四）有效的全面預(yù)算管理工具缺失

多業(yè)態(tài)的集團(tuán)公司往往涉及的產(chǎn)業(yè)多，而不同業(yè)務(wù)范圍的公司預(yù)算思路必不相同，如零售企業(yè)的預(yù)算、房地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)算、酒店行業(yè)的預(yù)算和金融行業(yè)的預(yù)算思路肯定存在差異。如果集團(tuán)制定相同的成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，不同產(chǎn)業(yè)的子公司在編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)將嚴(yán)重背離行業(yè)實(shí)際;在預(yù)算編制時(shí)采用一套完全相同的預(yù)算系統(tǒng)，雖然利于數(shù)據(jù)匯集整理，但是無法細(xì)化到不同產(chǎn)業(yè)具體經(jīng)營項(xiàng)目內(nèi)容，導(dǎo)致業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息無法順暢傳遞，造成預(yù)算編制不夠深入和核心關(guān)注點(diǎn)的偏移，不利于預(yù)算管理效率的提高和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、改善多業(yè)態(tài)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的對策建議

（一）改善全面預(yù)算管理應(yīng)用環(huán)境提升集團(tuán)全面預(yù)算管理基礎(chǔ)

多業(yè)態(tài)集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的前提是改善基礎(chǔ)環(huán)境，第一，應(yīng)明確集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，并按照不同業(yè)態(tài)進(jìn)行目標(biāo)分解，在此基礎(chǔ)上確立集團(tuán)和不同業(yè)務(wù)板塊的預(yù)算管理方向、目標(biāo)和重點(diǎn);第二，集團(tuán)和各業(yè)態(tài)子公司按照戰(zhàn)略目標(biāo)對業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行具體化、數(shù)量化、詳細(xì)化，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的經(jīng)營業(yè)務(wù)方案;第三，健全有效的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是確保多業(yè)態(tài)集團(tuán)公司順利推行全面預(yù)算管理的組織保障，是防止預(yù)算編制、執(zhí)行和考核流于形式，預(yù)算管理松弛的關(guān)鍵。由于多業(yè)態(tài)集團(tuán)行業(yè)分布范圍廣、行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營模式和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也不盡相同，因此建議在全面預(yù)算管理組織體系設(shè)置上選擇以集團(tuán)總部到各產(chǎn)業(yè)次集團(tuán)，再到各產(chǎn)業(yè)內(nèi)子公司的架構(gòu)，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)提出集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)編制長期規(guī)劃和年度目標(biāo)，并將各項(xiàng)目標(biāo)分解、下達(dá)給各次集團(tuán);各產(chǎn)業(yè)次集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略確定本產(chǎn)業(yè)的年度運(yùn)營計(jì)劃、分解長期任務(wù)計(jì)劃，并指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位編制具體經(jīng)營預(yù)算上報(bào)給集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行;第四，集團(tuán)應(yīng)建立健全的預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)控管理制度、內(nèi)部審計(jì)制度、績效考核和內(nèi)部激勵(lì)辦法等管理制度，同時(shí)要求各子公司建立相應(yīng)的管理制度，夯實(shí)全面預(yù)算管理的制度基礎(chǔ)，確保在全集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施全面預(yù)算管理有規(guī)可依、有章可循;第五，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用信息化技術(shù)改造傳統(tǒng)“手工預(yù)算”模式，同時(shí)預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及相關(guān)業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)對接，避免預(yù)算管理系統(tǒng)成為信息孤島，提高預(yù)算管理效率和準(zhǔn)確率。

（二）構(gòu)建先進(jìn)預(yù)算編制模型加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合力度

多業(yè)態(tài)集團(tuán)公司行業(yè)分布廣業(yè)務(wù)跨度大，多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致傳統(tǒng)的單一功能的預(yù)算系統(tǒng)失效，建議搭建多元化預(yù)算系統(tǒng)來解決多元化經(jīng)營的預(yù)算難題，即針對集團(tuán)內(nèi)部不同行業(yè)、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)各不相同的預(yù)算管理重點(diǎn)和內(nèi)容，不同行業(yè)、企業(yè)的預(yù)算方法和工作相互獨(dú)立并設(shè)置適用于本行業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，通過分析不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營規(guī)律建立合理的業(yè)務(wù)量、資源需求量、成本費(fèi)用投入和產(chǎn)出等關(guān)鍵要素的編制模型，但是所有公司都在一個(gè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)上進(jìn)行預(yù)算操作，而且所有的預(yù)算信息進(jìn)行整合后最終也會(huì)通過該平臺(tái)匯集到集團(tuán)總部，為集團(tuán)管理層作出決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

（三）優(yōu)化全面預(yù)算執(zhí)行方式提高管理效能

公司應(yīng)優(yōu)化全面預(yù)算執(zhí)行方式，建立監(jiān)督分析制度、規(guī)范預(yù)算調(diào)整、強(qiáng)化預(yù)算控制，提高預(yù)算管理對業(yè)務(wù)的控制能力。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行考核充分發(fā)揮激勵(lì)和約束功能

根據(jù)集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊分類設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)。比如商業(yè)貿(mào)易板塊側(cè)重于收入、毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)考核營運(yùn)能力;對于新城鎮(zhèn)化板塊側(cè)重于銷售回籠率、凈資產(chǎn)收益率、新開工面積和投資完成率等考核項(xiàng)目管理能力;對于市場化程度較高的保險(xiǎn)、酒店等業(yè)務(wù)板塊側(cè)重于凈利潤、收入增長率等指標(biāo)考核盈利能力;優(yōu)化考核計(jì)分方式，不僅考核指標(biāo)完成情況，而且要考核指標(biāo)同比改善情況以及橫向比較貢獻(xiàn)排名情況，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核的科學(xué)性、合理性;將利潤、EVA、資產(chǎn)負(fù)債率等綜合性指標(biāo)的主要驅(qū)動(dòng)因素并進(jìn)行細(xì)化分解，制訂考核指標(biāo)分解路徑，推動(dòng)預(yù)算管理責(zé)任有效落地;按照全面預(yù)算全員考核理念，建立健全經(jīng)營效益與員工報(bào)酬掛鉤機(jī)制，引導(dǎo)各級(jí)公司和員工更加關(guān)注經(jīng)營質(zhì)量、提升效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]何光煥.DJ集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系分析與完善研究[J].時(shí)代金融，2018，717（35）：135+137.

[2]張海峰，汪凌云.多業(yè)態(tài)集團(tuán)管控“煉成記”——見證特驅(qū)集團(tuán)的協(xié)同信息化之路[J].企業(yè)管理，2016，000（009）：107-108.

[3]楊海英.多元化集團(tuán)公司管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用及推廣研究[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2019（23）.

作者單位：湖北省文化旅游投資集團(tuán)有限公司