對于跨國油企建立內(nèi)部結(jié)算機制的思考

王宏華(中國石油集團長城鉆探工程有限公司，北京 100101)

1 案例背景

C公司是國內(nèi)知名大型油企旗下的工程技術(shù)服務企業(yè)，作為較早“走出去”的油服企業(yè)之一，C公司業(yè)務遍及境內(nèi)外六大洲數(shù)十個國家和地區(qū)，業(yè)務范圍廣，專業(yè)劃分細，管理難度高。

目前，C公司在境外采用了按國家/地區(qū)設立分支機構(gòu)的做法，如蘇丹項目、伊拉克項目等；而在國內(nèi)則采用了按專業(yè)設立分支機構(gòu)的做法，如鉆井公司、測井公司等。境外項目取得合同后，境內(nèi)專業(yè)公司派遣隊伍赴境外，在境外項目的統(tǒng)一管理下執(zhí)行合同，獲取收入。但是，在境外項目和境內(nèi)專業(yè)公司之間，C公司并未建立起內(nèi)部結(jié)算機制，而是采用托管方式進行“大鍋飯”式的管理和考核機制，從而產(chǎn)生了權(quán)責不清、考核失真等一系列問題，從一定程度上降低的公司運營效率，降低了利益相關(guān)各方的工作積極性，這也是C公司在完善內(nèi)部經(jīng)營管理體系過程中所面臨的一大難題。

2 現(xiàn)行模式

C公司境外項目與其境內(nèi)專業(yè)公司間目前是采取將專業(yè)公司派遣的隊伍(含人員、設備)托管給境外項目的形式在境外開展生產(chǎn)、運營、管理。境外項目和專業(yè)公司對同一來源收入承擔不同的責任，并由境外項目作為利潤中心對收入、成本進行統(tǒng)一核算和分攤。專業(yè)公司不作為獨立的利潤中心，通過境外項目提供的各專業(yè)報表數(shù)據(jù)進行考核。圖1是該企業(yè)業(yè)務構(gòu)成及結(jié)算模式示意圖。

圖1 企業(yè)業(yè)務構(gòu)成及結(jié)算模式示意圖

2.1 優(yōu)點

(1)運行多年，各層管理人員對該模式較為熟悉，已形成習慣。(2)境外項目能通過較低的成本，集中各專業(yè)資源突破市場。

2.2 存在的問題

2.2.1 經(jīng)營方面

(1)由于各專業(yè)都有各自的計劃、指標和成本考量，項目在進行內(nèi)部資源調(diào)配的時候會受到一定的制約，存在一定內(nèi)耗，從而降低了項目整體的資源使用效率。(2)同一合同內(nèi)各專業(yè)公司可能存在利益沖突，如部分合同對項目來說可能整體盈利，但是細化到具體專業(yè)，可能存在低利潤或虧損的情況。

2.2.2 資產(chǎn)管理

管理界面不清，產(chǎn)權(quán)歸專業(yè)公司，實物管理在境外項目。專業(yè)公司難以對設備進行現(xiàn)場管理，不了解當?shù)叵嚓P(guān)法規(guī)政策，無法獨立進行處置或調(diào)撥；境外項目了解當?shù)胤ㄒ?guī)政策，但沒有設備的產(chǎn)權(quán)，也難以對設備進行處置或調(diào)撥，從而形成閑置資產(chǎn)。

2.2.3 會計核算

項目財務部門在內(nèi)部費用向各專業(yè)分攤的過程中的缺乏制度約束，存在考核因素影響財務核算的情況，易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，甚至留下合規(guī)風險隱患。

2.2.4 經(jīng)營考核

(1)收入、利潤等經(jīng)營數(shù)據(jù)在項目和專業(yè)公司雙方重復考核，沒有明確雙方責權(quán)，無法客觀真實地反映雙方各自的生產(chǎn)經(jīng)營成果。(2)專業(yè)公司被動接受考核指標和經(jīng)營數(shù)據(jù)，整體考核過程均不可控，在考核方面有較大的劣勢。

3 關(guān)于建立境內(nèi)外內(nèi)部結(jié)算機制的思考

托管模式下，各境外項目和境內(nèi)專業(yè)公司被捆綁在一起，共同獲取收入，但并沒有根據(jù)各自承擔的責任和實際付出的工作量進行收入分配，缺乏衡量各自工作內(nèi)容的依據(jù)，就出現(xiàn)了責權(quán)不清，界面不明的問題，在指標下達和年終考核的時候更是產(chǎn)生了諸多矛盾。企業(yè)內(nèi)部市場化運營機制是相對于外部市場而言的，它指的是企業(yè)根據(jù)外部市場的運行規(guī)則，模擬市場的交易方式，使內(nèi)部單位之間形成一種競爭關(guān)系，從而激發(fā)員工積極性、主動性，使企業(yè)迸發(fā)活力，以促進企業(yè)生產(chǎn)的一種管理方式。它有利于企業(yè)內(nèi)部深化改革、加快經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，把企業(yè)從根本上推向市場，主動參與市場的競爭，從而促進企業(yè)的發(fā)展，所以目前很多公司內(nèi)部都建立了這樣的運營機制。

為明晰責權(quán)，減少內(nèi)部制約，激發(fā)各方積極性，提升整體效率，同時解決指標下達和考核方面的問題，C公司應在境外項目與境內(nèi)專業(yè)公司間，按內(nèi)部市場化運營模式，建立內(nèi)部結(jié)算機制。

3.1 架構(gòu)設想

境內(nèi)專業(yè)公司按境外項目需求，將人員、設備等資源調(diào)撥到各項目，雙方通過內(nèi)部合同形式約定服務期間、雙方責權(quán)和結(jié)算價格。專業(yè)公司通過人員服務費、設備租金、其他保障服務費的形式獲得收入，中方人工、折舊成本由專業(yè)公司統(tǒng)一承擔，不再向項目結(jié)轉(zhuǎn)。合同期間原則上為一年一簽，可根據(jù)實際情況調(diào)整，合同期內(nèi)，項目全權(quán)負責人員、設備的管理和內(nèi)部調(diào)配；服務期間外，項目對人員、設備只負有屬地管理責任，不再承擔閑置成本。結(jié)算價格可以通過公司下達定額的方式，針對不同類型的項目，制定不同的定額標準進行結(jié)算；也可以下達浮動標準，留有內(nèi)部協(xié)商空間。境外項目和專業(yè)公司獨立成為不同的利潤中心，對各自的收入、成本負責，境外項目不再出具油田通報，專業(yè)公司獨立考核。圖2是該企業(yè)業(yè)務構(gòu)成及結(jié)算模式構(gòu)想示意圖。

圖2 企業(yè)業(yè)務構(gòu)成及結(jié)算模式構(gòu)想示意圖

3.2 優(yōu)點

3.2.1 經(jīng)營方面

雙方獨立核算劃清了項目和專業(yè)公司的責權(quán)利界面，境外項目能站在維護項目整體利益的角度，完全打通內(nèi)部各專業(yè)間的資源使用壁壘，強化項目對內(nèi)部資源的調(diào)配能力，提升資源使用效率，并更專注于市場開發(fā)和風險管控。專業(yè)公司能夠更專注于服務質(zhì)量的提高，技術(shù)發(fā)展、隊伍建設和資源的全球調(diào)配。

3.2.2 資產(chǎn)管理

服務期間內(nèi)，由項目部全權(quán)負責資產(chǎn)內(nèi)部調(diào)配、盤點、報廢、處置，專業(yè)公司協(xié)助。服務期間外，由專業(yè)公司全權(quán)負責資產(chǎn)全球調(diào)配、盤點、報廢、處置，項目部協(xié)助。能夠理清雙方資產(chǎn)管理界面，閑置設備將不再成為項目經(jīng)營包袱。

3.2.3 會計核算

能夠減少考核因素給賬面核算帶來的影響，提高財務賬面核算的準確性，降低財務核算引起的合規(guī)風險，同時也能減少項目財務的工作量。

3.2.4 經(jīng)營考核

雙方獨立核算一方面能夠客觀真實地反映境外項目和專業(yè)公司雙方各自的生產(chǎn)經(jīng)營成果。另一方面有利于提升專業(yè)公司在考核過程中的可控性和準確性。

3.3 缺點

(1)管理模式改變較大，內(nèi)部協(xié)調(diào)需要花費大量資源，租金和服務費定價過程中容易產(chǎn)生較大的內(nèi)部矛盾。(2)短期內(nèi)可能導致境外合同投標成本增長，不利于市場開發(fā)。(3)拆分經(jīng)營數(shù)據(jù)后，境外項目和專業(yè)公司雙方賬面收益都大幅下降，從數(shù)據(jù)統(tǒng)計上不利于境外項目和專業(yè)公司的發(fā)展。

4 其他思路：考核利潤統(tǒng)一分成模式

4.1 架構(gòu)設想

境外項目正常核算各專業(yè)成本，但不作為考核依據(jù)。在內(nèi)部考核時，考慮兩種分配模式，統(tǒng)一分配考核利潤給各專業(yè)：(1)按項目整體利潤率和各專業(yè)收入分配；(2)按各專業(yè)實際作業(yè)動用資產(chǎn)的原值占比分配。

4.2 優(yōu)點

4.2.1 操作簡便

(1)不改變?nèi)魏维F(xiàn)有模式，只在考核方面進行改變，操作簡單，也使考核過程得到簡化。(2)從數(shù)據(jù)統(tǒng)計上對境外項目和專業(yè)公司不會產(chǎn)生影響，專業(yè)公司可通過財務賬面金額統(tǒng)計數(shù)據(jù)，撰寫報告。

4.2.2 經(jīng)營方面

有利于項目內(nèi)部團結(jié)，在一定程度上打通項目內(nèi)部各專業(yè)間的資源使用壁壘，提升項目內(nèi)部資源使用效率，減少內(nèi)耗。

4.2.3 會計核算

能夠減少考核因素給賬面核算帶來的影響，提高財務賬面核算的準確性，降低財務核算引起的合規(guī)風險。

4.2.4 經(jīng)營考核

能夠降低專業(yè)公司在考核過程中的不確定性。

4.2.5 按資產(chǎn)原值分配有利于使專業(yè)公司在項目的投入和產(chǎn)出得到匹配

按統(tǒng)一的收入利潤率分配有利于使專業(yè)公司的作業(yè)貢獻和回報得到匹配。

4.3 缺點

(1)考核和賬面數(shù)據(jù)分離，可能存在較大差異，在對專業(yè)公司的管理過程中存在兩套標準不同的數(shù)據(jù)可能使信息使用者感覺混亂，或產(chǎn)生誤導效果。(2)無法解決重復考核的問題，無法客觀真實地反映境外項目和專業(yè)公司雙方各自的生產(chǎn)經(jīng)營成果。(3)無法解決資產(chǎn)界面不清的問題，對于解決境內(nèi)外單位在閑置資產(chǎn)方面的矛盾沒有實質(zhì)性幫助。(4)按資產(chǎn)原值分配，一是可能存在部分資產(chǎn)老化，原值和貢獻能力不匹配；二是某些專業(yè)(如鉆井液)無法分配到與其貢獻相匹配的利潤；三是可能降低專業(yè)公司報廢、處置資產(chǎn)的動力；四是實際作業(yè)動用資產(chǎn)的確定比較繁瑣，可能產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。(5)按統(tǒng)一的收入利潤率分配，可能導致各專業(yè)過于追求收入規(guī)模，輕視成本控制，影響到投標決策，從而拉低項目平均利潤率

5 結(jié)語

C公司現(xiàn)行的托管模式在經(jīng)營、資產(chǎn)、核算和考核等方面都存在一定的問題。采用考核利潤統(tǒng)一分成模式能夠通過進行少許調(diào)整，解決項目內(nèi)部資源調(diào)配和專業(yè)公司考核的問題，但無論是按平均收入利潤率分成，還是資產(chǎn)原值占比分成，都可能會引發(fā)一些新的問題，且難以解決重復考核和資產(chǎn)界面不清的問題。通過內(nèi)部市場化運營機制建立境內(nèi)外內(nèi)部結(jié)算體系雖然涉及頂層結(jié)構(gòu)調(diào)整，變動巨大，推動難度大，但一旦推行成功，可以順利解決現(xiàn)存的各類問題，在明確各方責權(quán)，激發(fā)工作積極性，提升效率等各方面都會有積極作用，這也是跨國公司普遍采用的做法。