打破不敢授權(quán)的惡循環(huán)

胡士強(qiáng) 張殿元

被迫的家長(zhǎng)式管理

“充分放權(quán)給管理層核心成員，擺脫大包大攬的做事風(fēng)格”；

“日常事務(wù)交給別人處置，集中精力辦大事”；

“從繁雜的具體事務(wù)中脫身，考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)”。

在為一家客戶(hù)做人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，公司高管對(duì)總經(jīng)理提出了以上這些建議。不僅如此，從其他員工那里，也聽(tīng)到了類(lèi)似的呼聲。看來(lái)，這家公司的總經(jīng)理似乎是一位獨(dú)裁者，事實(shí)真的是這樣嗎？

管理風(fēng)格演變

筆者帶著這樣的疑問(wèn)與該企業(yè)家進(jìn)行了交流。該企業(yè)家表示，確實(shí)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)事務(wù)大包大攬，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)越級(jí)管理的現(xiàn)象，直接指揮到公司中層，但是當(dāng)詢(xún)問(wèn)他這樣做的原因時(shí)，答案出乎預(yù)料，該企業(yè)家說(shuō)道：“我也知道親力親為不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)該有的樣子，但也是迫不得已，公司現(xiàn)在處于關(guān)鍵時(shí)期，每一個(gè)決策和動(dòng)作都很重要，雖說(shuō)這幾年公司一直在發(fā)展，但是這些高層的能力沒(méi)跟上，有些事情交給他們不是很放心，我就自己上了。”

這種管理風(fēng)格就是所謂的“被迫的家長(zhǎng)式管理”。隨著企業(yè)存續(xù)時(shí)間的加長(zhǎng)和規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)家的管理風(fēng)格應(yīng)該從家長(zhǎng)式管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，從依靠個(gè)人向依靠團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變，工作重點(diǎn)向戰(zhàn)略層傾斜（如左圖所示）。

但是，轉(zhuǎn)變的過(guò)程并不容易，放權(quán)也沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代到來(lái)，增量市場(chǎng)上的各自拓展變?yōu)榇媪渴袌?chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)不得不二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)家不敢授權(quán)與高管層渴望被授權(quán)的矛盾成為很多企業(yè)突破發(fā)展、持續(xù)增長(zhǎng)的絆腳石。

授權(quán)的惡性循環(huán)

這種矛盾形成企業(yè)內(nèi)部的不良循環(huán)——企業(yè)家對(duì)于管理層不滿(mǎn)意，不愿意授權(quán)，權(quán)限的缺失讓高管層能動(dòng)性不足，而高管層能動(dòng)性的不足讓企業(yè)家更加不敢授權(quán)，又會(huì)導(dǎo)致高管層權(quán)限的不足（如上圖所示）。

最終，這種惡性循環(huán)會(huì)逐漸讓高管層不愿決策、不主動(dòng)解決問(wèn)題，中高層職能發(fā)揮缺位。

在這個(gè)循環(huán)中，每一個(gè)觸發(fā)點(diǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)讓企業(yè)在持續(xù)循環(huán)的旋渦中，無(wú)法跳脫出來(lái)。第一個(gè)觸發(fā)點(diǎn)，是管理者不勝任，無(wú)法贏得企業(yè)家的信任；第二個(gè)觸發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)家既不能夠?qū)芾韺尤蒎e(cuò)，也沒(méi)有意識(shí)到或者沒(méi)有能力給予管理層帶教培養(yǎng)；第三個(gè)觸發(fā)點(diǎn)，是過(guò)度依賴(lài)于個(gè)人，沒(méi)有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致一人出現(xiàn)問(wèn)題，就讓企業(yè)家對(duì)團(tuán)隊(duì)失去了信任。

解放企業(yè)家，激活高管層活力，需要從這三個(gè)觸發(fā)點(diǎn)入手。企業(yè)可以通過(guò)精準(zhǔn)選人、容錯(cuò)與帶教、團(tuán)隊(duì)化作戰(zhàn)三種方式打破無(wú)授權(quán)—無(wú)動(dòng)力的惡性循環(huán)。

精準(zhǔn)選人

授權(quán)這一行為本身就具有風(fēng)險(xiǎn)，且這種風(fēng)險(xiǎn)不能消除只能降低，在一開(kāi)始就嚴(yán)格把控授權(quán)對(duì)象可以有效降低授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，本質(zhì)還是先人后事的理念。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決定著企業(yè)的起點(diǎn)和高度，選擇好管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)實(shí)施任何形式授權(quán)的前提都應(yīng)該是面向“合適的人”，只有選對(duì)人，企業(yè)家才敢于授權(quán)。

通過(guò)構(gòu)建高管崗位素質(zhì)畫(huà)像，對(duì)現(xiàn)有高管和潛在高管進(jìn)行識(shí)別，才能選出真正具有管理能力和管理意愿的人，打造動(dòng)力強(qiáng)的高管團(tuán)隊(duì)。

無(wú)論公司規(guī)模大小，無(wú)論以什么名稱(chēng)來(lái)稱(chēng)呼，每個(gè)公司一般都會(huì)設(shè)置五個(gè)關(guān)鍵高管崗位，即首席執(zhí)行官（CEO）、首席人才官（CHO）、首席財(cái)務(wù)官（CFO）、首席營(yíng)銷(xiāo)官（CMO）、首席技術(shù)官（CTO）。德銳根據(jù)接觸到的百名企業(yè)家和高管特征，及每次高管系列課程的調(diào)研，總結(jié)出高管團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵畫(huà)像。這五類(lèi)崗位，除了具備先人后事、先公后私、事業(yè)雄心和商業(yè)洞察四個(gè)核心素質(zhì)外，還須具備符合崗位特征的差異化素質(zhì)能力（如下表所示）。

盡管每家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況不一樣，崗位設(shè)置存在差異，但是基于清晰的人才畫(huà)像對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行識(shí)別的方法是通用的，同一崗位的素質(zhì)要求也是具有共性的。

每項(xiàng)素質(zhì)都對(duì)應(yīng)著該崗位應(yīng)該具有的能力，這些素質(zhì)不僅是成為高管團(tuán)隊(duì)成員之一的重要標(biāo)準(zhǔn)，更是企業(yè)家授權(quán)的一個(gè)必要條件。CHO只有具備了組織變革與業(yè)務(wù)思維的素質(zhì)能力，企業(yè)家才敢授予其組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、推動(dòng)文化變革等相關(guān)權(quán)力；一個(gè)先公后私、先人后事的CFO，只有嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)并具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)，企業(yè)家才會(huì)將戰(zhàn)略投資、并購(gòu)重組等權(quán)限授予他。

容錯(cuò)與帶教

級(jí)別越高，相應(yīng)的犯錯(cuò)成本也就越高，這是企業(yè)家不敢放權(quán)給高管團(tuán)隊(duì)的重要原因之一。鼓勵(lì)企業(yè)家大膽授權(quán)，也要設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)邊界對(duì)高管的行為進(jìn)行監(jiān)控，防止由于過(guò)程監(jiān)控的缺失導(dǎo)致發(fā)生不必要的損失。做到大膽授權(quán)，企業(yè)家可以對(duì)管理層設(shè)置差異化的邊界。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較高的事項(xiàng)，少量授權(quán)，介入程度高；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較低的事項(xiàng)，大膽授權(quán)，少量介入或不介入。有控制的容錯(cuò)才是真正的容錯(cuò)，才能夠推進(jìn)下屬的快速成長(zhǎng)；失控的容錯(cuò)，不是在培養(yǎng)下屬，而是將其置于巨大風(fēng)險(xiǎn)之下，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)其將是巨大打擊。下圖所示的階梯式風(fēng)險(xiǎn)邊界，可以供企業(yè)家參考，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)由企業(yè)家自行判定即可。

階梯式風(fēng)險(xiǎn)邊界