認(rèn)知人才盤點(diǎn)，激活人才活力

龔俊峰

人才盤點(diǎn)是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略需求，對(duì)現(xiàn)有人才數(shù)量、人才結(jié)構(gòu)以及人才需求進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)人才的業(yè)績、能力、潛力、素質(zhì)等多方面進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別現(xiàn)有人才與崗位的匹配度，并將評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于人才招聘、開發(fā)、配置等方面，通過一系列措施來實(shí)現(xiàn)人才管理對(duì)戰(zhàn)略支持的一項(xiàng)管理活動(dòng)。

企業(yè)進(jìn)行盤點(diǎn)的原因有很多，比較常見的有以下三個(gè)。

●解決評(píng)價(jià)難題

在大多數(shù)企業(yè)，對(duì)人才的評(píng)估是以業(yè)績?yōu)橹鞯?。但是很多?jīng)理人在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)都會(huì)受到各種誤差因子的影響，進(jìn)而無法對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。即使是銷售和生產(chǎn)這樣可量化程度較高的部門或崗位，其業(yè)績?cè)u(píng)估也會(huì)受到目標(biāo)設(shè)置合理性的影響，因此，不同部門的績效水平不能以分?jǐn)?shù)來簡單對(duì)比。為了解決評(píng)價(jià)難題，有些管理者提出在績效分?jǐn)?shù)相近或績效等級(jí)相同的情況下，增加對(duì)能力（潛力）的評(píng)估維度。在同等條件下，能力（潛力）越強(qiáng)的人，其評(píng)估等級(jí)應(yīng)該越高。

還有一部分經(jīng)理人在績效管理中發(fā)現(xiàn)新的管理難題，那些績效表現(xiàn)較好的員工可能會(huì)難以管理、缺乏團(tuán)隊(duì)精神、缺乏成就動(dòng)機(jī)，或者為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取了一些非常規(guī)的手段等。為了解決這類管理難題，又有一些管理者提出了在績效分?jǐn)?shù)相近或績效等級(jí)相同的情況下，增加對(duì)價(jià)值觀的評(píng)估維度。在同等條件下，價(jià)值觀和企業(yè)需求越匹配的人，其評(píng)估等級(jí)應(yīng)該越高。

●實(shí)現(xiàn)人才開發(fā)

在績效管理流程中有一個(gè)績效溝通的環(huán)節(jié)，要求經(jīng)理人在績效溝通中就上個(gè)階段的績效完成情況進(jìn)行溝通，并就績效管理過程中的問題分別制訂績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），其中PIP是圍繞崗位績效提升，IDP是圍繞個(gè)人能力提升。

雖然IDP的普及面不廣，但是經(jīng)理人與被考核者在制定PIP時(shí)或多或少地會(huì)應(yīng)用到IDP的思想。例如部門經(jīng)理在與被考核者進(jìn)行績效溝通時(shí)，會(huì)同員工一起開展目標(biāo)回顧，并制定下一階段的工作目標(biāo)，在此過程中會(huì)根據(jù)績效管理過程的問題和下階段的任務(wù)需求提出員工的待發(fā)展項(xiàng)目。由于IDP涉及的發(fā)展因子包括了知識(shí)、技能、能力等因素，不同崗位或同一崗位不同層級(jí)的基礎(chǔ)任職資格和勝任能力都不盡相同，并且不同的人對(duì)同一個(gè)崗位的基礎(chǔ)任職資格和勝任能力也會(huì)存在偏差，如果企業(yè)缺乏基礎(chǔ)任職資格和勝任能力模型，那么IDP的實(shí)施效果就會(huì)出現(xiàn)差異。

●促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)

一份對(duì)275名職業(yè)經(jīng)理人的研究報(bào)告表明，戰(zhàn)略執(zhí)行的能力比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更為重要。邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中界定了三種通用的競爭戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略，羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓在其“平衡計(jì)分卡理論”中又提出了產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶至上和優(yōu)異運(yùn)營三種客戶價(jià)值主張。選擇產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)要求加快產(chǎn)品研發(fā)和上市的周期，更加注重人才的專業(yè)能力和創(chuàng)新能力；選擇客戶至上戰(zhàn)略的企業(yè)要求員工具備主動(dòng)的客戶意識(shí)，更加注重人才對(duì)客戶需求的洞察能力；選擇優(yōu)異運(yùn)營戰(zhàn)略的企業(yè)為了降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，更加注重人才的執(zhí)行能力。

雖然很多企業(yè)選擇了相似的客戶價(jià)值主張，但其企業(yè)文化卻存在差異。例如華為選擇了“狼性文化”，中興選擇了“劃水的鴨子”文化，兩者都喜歡有較強(qiáng)內(nèi)驅(qū)力的員工，但前者更注重員工自信果敢的品質(zhì)，后者更注重員工堅(jiān)韌、不放棄的品質(zhì)。只有選擇那些能力素質(zhì)與企業(yè)文化和戰(zhàn)略相契合的員工，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的概率才會(huì)增大。

人才盤點(diǎn)盤什么

廣義的人才盤點(diǎn)包括盤點(diǎn)人才數(shù)量、人才結(jié)構(gòu)以及人才質(zhì)量。但對(duì)人才質(zhì)量的盤點(diǎn)，其本質(zhì)還是對(duì)組織需求能力/潛力/價(jià)值觀的盤點(diǎn)，因?yàn)闃I(yè)績是能力的外化，人只是這些能力的載體。

圖1 企業(yè)勝任力模型結(jié)構(gòu)圖

有的人才管理院提出，應(yīng)用人才盤點(diǎn)首要考慮的問題是建立跨越職能體系的共性人才標(biāo)準(zhǔn)；還有咨詢機(jī)構(gòu)提出在人才盤點(diǎn)的準(zhǔn)備階段，統(tǒng)一能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更容易識(shí)別和發(fā)展企業(yè)中的人才。這些統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是我們所說的勝任力。因此，人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵就是要進(jìn)行勝任力建模。

●勝任力與勝任力模型

勝任力是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效、可預(yù)測、可測量的各種個(gè)性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。

圖1所示的勝任力模型中，核心能力模型適用于企業(yè)的所有員工，初級(jí)管理領(lǐng)導(dǎo)力模型適用于企業(yè)所有的基層管理人員，中級(jí)管理領(lǐng)導(dǎo)力模型適用于企業(yè)所有的中層管理人員，高級(jí)管理領(lǐng)導(dǎo)力模型適用于企業(yè)所有的高層管理人員，專業(yè)能力模型適用于各個(gè)職位族或?qū)I(yè)序列。

將領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行分級(jí)是為了使不同層級(jí)的員工在獲得晉升之后可以得到相應(yīng)的培訓(xùn)和訓(xùn)練，避免彼得原理的出現(xiàn)。

●勝任力模型的搭建方法

搭建勝任力模型的方法當(dāng)中，最常用的就是行為事件訪談法，該方法包括訪談準(zhǔn)備、訪談實(shí)施、勝任力提煉、勝任力模型驗(yàn)證等步驟。

勝任力模型搭建完成后還需要驗(yàn)證，即從行為事件訪談材料中隨機(jī)抽取若干份記錄，檢驗(yàn)類似關(guān)鍵事件中是否都反映了同一種勝任力，以確定勝任力模型的可信度。

行為事件訪談法通過對(duì)績優(yōu)者和普通者在工作中的關(guān)鍵行為事件進(jìn)行編碼和統(tǒng)計(jì)，得出可以取得優(yōu)秀績效的勝任力。這種方法邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、信息豐富、針對(duì)性強(qiáng)，但操作耗時(shí)，對(duì)訪談?wù)叩乃刭|(zhì)有較高的要求。因此，這種方法更適用于專業(yè)勝任力或領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，大多需要外部咨詢團(tuán)隊(duì)介入。

●勝任力的可測量性

能力不能用數(shù)字進(jìn)行衡量，通用的做法是用統(tǒng)一的行為化的語言對(duì)勝任力進(jìn)行分級(jí)描述。麥克利蘭將勝任力級(jí)別定義的維度確定為行為與強(qiáng)度的完整性、影響范圍的大小、主動(dòng)程度（復(fù)雜程度/努力程度），在具體描述中有兩種呈現(xiàn)方法，即分級(jí)描述法和行為列舉法。

分級(jí)描述法是按照麥克利蘭描述勝任力定義與級(jí)別的三個(gè)維度，將與勝任力相關(guān)的關(guān)鍵行為分為若干個(gè)層級(jí)。行為列舉法是不區(qū)分行為等級(jí)的勝任力，只列舉一系列的典型行為即可。

分級(jí)描述法和行為列舉法各有利弊，并且這兩種方法在實(shí)際應(yīng)用中也是“你中有我、我中有你”，區(qū)分并不明顯。

人才盤點(diǎn)的測評(píng)技術(shù)

與績效評(píng)估方式一樣，對(duì)能力的評(píng)估方式也有很多，按照其特性進(jìn)行分類的話，通常可以分為五種。

●問卷法

我們常用的360評(píng)估法便屬于問卷法，360評(píng)估是一種相對(duì)主觀的測評(píng)方法，得分高低會(huì)受到很多方面的影響。因此，在實(shí)施中一定要基于勝任力模型展開評(píng)價(jià)，在評(píng)價(jià)的時(shí)候針對(duì)每條勝任力下面的行為描述進(jìn)行打分，而非對(duì)某個(gè)人的主觀印象?；趧偃瘟Φ?60評(píng)估結(jié)果可以用于個(gè)人發(fā)展。除此之外，備受推崇的蓋洛普敬業(yè)度調(diào)查也屬于問卷法的范疇。

●心理測評(píng)法

例如，人力資源部在招聘時(shí)會(huì)用到的MBTI、DISC、九型人格、16pf等，其中MBTI、DISC、九型人格屬于心理類型測驗(yàn)，是很好的破冰工具，但是不建議用于人才選拔和發(fā)展。而16pf屬于心理特質(zhì)類測驗(yàn)，這類測驗(yàn)是通過統(tǒng)計(jì)方法計(jì)算出來的，可以用于人才選拔。另外，投射技術(shù)也是心理測評(píng)的一種，但其主觀性較大、成本較高、操作困難，應(yīng)用并不廣泛。

●訪談法

訪談法主要是指行為事件訪談法，是使用行為事件訪談技術(shù)對(duì)盤點(diǎn)對(duì)象在已發(fā)生的典型工作中所展現(xiàn)出的勝任力和素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估。

圖2 通用九宮格人才地圖

●觀察法

觀察法包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、案例分析、公文筐測驗(yàn)等，通過創(chuàng)造一個(gè)典型的工作場景來考察受評(píng)者的綜合能力。這類觀察法的開發(fā)和實(shí)施成本較高，一般企業(yè)不具備開發(fā)能力，只有較高級(jí)別的管理者，或者擁有較為明確的繼任發(fā)展項(xiàng)目要開展時(shí)，才會(huì)采用此項(xiàng)技術(shù)

●評(píng)鑒中心法

評(píng)鑒中心也稱為評(píng)價(jià)中心、發(fā)展中心，是綜合各種測評(píng)技術(shù)、多個(gè)測評(píng)維度，需要1-3天時(shí)間對(duì)受評(píng)者進(jìn)行評(píng)估的方法。評(píng)鑒中心更多用于對(duì)企業(yè)高層或關(guān)鍵崗位的勝任力進(jìn)行評(píng)估。

雖然人才盤點(diǎn)的測評(píng)方法有很多，但有的方法在人才盤點(diǎn)中很少被使用。在實(shí)際工作中，我們按照企業(yè)需求與人才測評(píng)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際水平選擇合適的方法即可。另外，人才測評(píng)不是一項(xiàng)一次性的工作，而是一項(xiàng)在實(shí)踐中不斷完善優(yōu)化的工作。

人才地圖

人才盤點(diǎn)的結(jié)果是對(duì)人才進(jìn)行分類，進(jìn)而生成企業(yè)的人才地圖。九宮格是人才地圖最常見的方式，常見的有“能力—績效九宮格”“潛力—績效九宮格”，“價(jià)值觀—績效九宮格”，圖2展示的是通用九宮格人才地圖。

能力九宮格是基于員工績效和工作能力評(píng)估的人才地圖，應(yīng)用較為廣泛。價(jià)值觀九宮格基于員工績效與企業(yè)價(jià)值觀匹配度，其中企業(yè)文化多與通用能力模型中的基本素質(zhì)相關(guān)，比較有代表性的是GE、阿里巴巴等企業(yè)。潛力九宮格是基于員工績效與員工發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬诺貓D，比較有代表性的是京東、花旗銀行等。

無論是能力、潛力還是價(jià)值觀，在實(shí)際操作中都存在正式建模和非正式建模兩種方法。大多數(shù)企業(yè)不可能像咨詢公司一樣對(duì)能力、潛力、價(jià)值觀的評(píng)估進(jìn)行系統(tǒng)的建模，但是卻可以本著能力、潛力、價(jià)值觀的評(píng)估需求與目標(biāo)崗位的專業(yè)知識(shí)、技能、勝任力相互協(xié)同的原則，進(jìn)行非正式的“個(gè)性化”建模，在實(shí)踐中不斷修正和優(yōu)化潛力模型，進(jìn)而對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)起到積極的牽引作用。

圖3 績效&價(jià)值觀九宮格應(yīng)用示例

價(jià)值觀九宮格的應(yīng)用相對(duì)于能力和潛力九宮格更加簡單，比較常見的是四宮格模式或五宮格模式（如圖3所示）。

四宮格模式以通用電氣和蒙牛等企業(yè)為代表。蒙牛的牛根生先生曾經(jīng)說過：“有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅(jiān)決不用?！倍ㄓ秒姎鉃榱藦?qiáng)調(diào)價(jià)值觀的重要性，對(duì)那些業(yè)績突出但價(jià)值觀不符合的員工的態(tài)度是開除。

五宮格模式的代表企業(yè)是阿里巴巴。在阿里巴巴，員工被分為明星、野狗、狗、兔子、牛五個(gè)類別。其中，“明星”類員工是指那些業(yè)績好、能力強(qiáng)、高度認(rèn)同和匹配公司文化的員工，他們會(huì)被塑造為典型，可以獲得更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和價(jià)值分配；而“野狗”雖然業(yè)績優(yōu)秀，但是為了業(yè)績會(huì)破壞企業(yè)價(jià)值觀；“狗”的業(yè)績差、文化認(rèn)同度低；“兔子”雖認(rèn)同價(jià)值觀，但能力弱，績效差，會(huì)將低效的工作狀態(tài)傳染給更多人。這三類員工會(huì)被列入淘汰計(jì)劃的名單之中。

人才盤點(diǎn)中的角色分工

和績效管理一樣，人才盤點(diǎn)不應(yīng)該是人力資源部一個(gè)部門的工作，需要高層管理者、部門負(fù)責(zé)人、人力資源部等多方協(xié)同。

●高層管理者

高層管理者的參與和支持是人才盤點(diǎn)順利開展的基本條件，高層管理者在人才盤點(diǎn)中有以下職責(zé)：

◎提出人才管理的需求；

◎?yàn)槿瞬艠?biāo)準(zhǔn)的制定提供方向并確定最后的人才標(biāo)準(zhǔn)，包括但不限于通用能力模型、關(guān)鍵崗位專業(yè)能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型；

◎出席人才盤點(diǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、關(guān)鍵崗位人才校準(zhǔn)會(huì)；

◎?qū)χ苯臃止芟录?jí)進(jìn)行評(píng)估；

◎公司人才盤點(diǎn)結(jié)果的認(rèn)定；

◎營造公司人才管理文化。

●業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人

業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是人才盤點(diǎn)實(shí)施的主體，需要對(duì)人才盤點(diǎn)負(fù)責(zé)：

◎參與通用能力模型、關(guān)鍵崗位專業(yè)能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型標(biāo)準(zhǔn)的制定；

◎根據(jù)盤點(diǎn)方案評(píng)估下屬的業(yè)績、能力、潛力及其與企業(yè)價(jià)值觀的匹配度；

◎準(zhǔn)備人才校準(zhǔn)會(huì)的相關(guān)材料；

◎就評(píng)估結(jié)果向員工進(jìn)行反饋；

◎與員工制定IDP或PIP，并對(duì)IDP或PIP的實(shí)施效果進(jìn)行跟進(jìn)和評(píng)估。

●人力資源部

人力資源部是人才盤點(diǎn)的主要推動(dòng)者，在人才盤點(diǎn)中負(fù)有以下職責(zé)：

◎根據(jù)公司高層管理者對(duì)人才管理的需求，制定人才盤點(diǎn)的方案、制度，選擇人才盤點(diǎn)的方法、工具；

◎組織人才盤點(diǎn)啟動(dòng)會(huì)、人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)，負(fù)責(zé)記錄和解答會(huì)議中的問題；

◎組織人才標(biāo)準(zhǔn)建模會(huì)議，收集建模資料，整理勝任力模型及描述，為人才盤點(diǎn)提供統(tǒng)一的能力評(píng)價(jià)等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)；

◎監(jiān)督人才盤點(diǎn)后的各類行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行情況。

人才盤點(diǎn)除了需要企業(yè)具備正面的激勵(lì)機(jī)制和良性的競爭環(huán)境之外，還需要企業(yè)進(jìn)行勝任力建模。這就對(duì)企業(yè)的中高層管理人員的素質(zhì)、績效管理能力、培訓(xùn)管理能力、結(jié)構(gòu)化面試能力、企業(yè)文化建設(shè)能力等提出較高的要求。但是，這并非要求我們必須做好所有準(zhǔn)備工作才能進(jìn)行人才盤點(diǎn)，我們也不必拘泥于九宮格的形式。在實(shí)際工作中，企業(yè)可以根據(jù)自身的管理需求，選擇一些關(guān)鍵崗位進(jìn)行小范圍的人才盤點(diǎn)，也可以靈活取舍工具，在實(shí)踐中探索適合本企業(yè)人才盤點(diǎn)的思路，讓工具服務(wù)于我們的管理目的。

作者 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司 績效經(jīng)理