企業(yè)目標(biāo)的平衡法則

彭信之

從組織行為學(xué)的視角來(lái)看，企業(yè)是因?yàn)槟繕?biāo)結(jié)合而成的團(tuán)體。不只是企業(yè)的戰(zhàn)略，各個(gè)單元以及組成單元的每一個(gè)人都需要目標(biāo)。但現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克讓目標(biāo)管理真正成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)原則。在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，彼得·德魯克正式提出了“目標(biāo)管理與自我控制”的概念，并慢慢影響了整個(gè)商業(yè)世界。

到底什么是目標(biāo)管理？德魯克在《管理的實(shí)踐》中有一段激動(dòng)人心的描述：“公司需要的管理原則，是能讓個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉的原則。”

自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)——一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是使我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。因此，德魯克稱(chēng)目標(biāo)管理是一種真正的管理哲學(xué)，它適用于每個(gè)經(jīng)理人，不論他的階層或是功能；它也適用于任何組織，不論規(guī)模是大是小。

目標(biāo)的特質(zhì)

企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)法管理，就如同一個(gè)人如果不知道目的地就無(wú)法去旅行一樣。就企業(yè)而言，任何一個(gè)績(jī)效和結(jié)果對(duì)企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該有三個(gè)基本特點(diǎn)。

●必須有明確的出處

企業(yè)要確定自己所進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并提出實(shí)現(xiàn)任務(wù)的綱領(lǐng)性指南，而目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)這個(gè)任務(wù)的行動(dòng)承諾，因此，目標(biāo)必須從思考企業(yè)的“使命”中來(lái)，它們是行動(dòng)的承諾，是企業(yè)績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，代表了企業(yè)最根本的戰(zhàn)略，因此，目標(biāo)必須建立在對(duì)“事業(yè)理論”透徹思考的基礎(chǔ)之上。比如華為公司在設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)，其根本來(lái)源是《華為基本法》。

●必須使資源得到專(zhuān)注的運(yùn)用

企業(yè)的資源是有限的，因此必須盡可能地集中運(yùn)用主要的人力、財(cái)力、設(shè)備等資源。所以目標(biāo)必須是有選擇性的。1997年9月，距離蘋(píng)果公司幾乎破產(chǎn)只有不到兩個(gè)月的時(shí)間，這時(shí)候，曾參與創(chuàng)辦蘋(píng)果公司的史蒂夫·喬布斯回到蘋(píng)果公司，結(jié)果不到一年公司就徹底改觀。史蒂夫·喬布斯扭轉(zhuǎn)乾坤的策略，就是通過(guò)采取聚焦化和協(xié)調(diào)性的措施調(diào)整目標(biāo)，直接解決最根本的問(wèn)題，即通過(guò)有限的途徑銷(xiāo)售簡(jiǎn)化的產(chǎn)品，調(diào)整整體的商業(yè)邏輯，使資源得到專(zhuān)注的使用。

●目標(biāo)不能只有一個(gè)

哪些領(lǐng)域需要目標(biāo)？可以肯定的是，在企業(yè)賴(lài)以生存的所有領(lǐng)域都需要設(shè)定目標(biāo)，而且這些目標(biāo)一定要經(jīng)歷五個(gè)問(wèn)題的考驗(yàn)：能否用簡(jiǎn)潔易懂的語(yǔ)言說(shuō)明所有的企業(yè)現(xiàn)象，能否在實(shí)踐中接受檢驗(yàn)，能否預(yù)測(cè)企業(yè)的行為，能否加以評(píng)估，能否讓實(shí)際經(jīng)營(yíng)者分析自己的實(shí)踐，并因此改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

設(shè)定目標(biāo)要從企業(yè)的基本功能入手。企業(yè)的首要任務(wù)是“創(chuàng)造顧客”，因此自然需要設(shè)定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)；企業(yè)必須創(chuàng)新，否則將被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰，因此它需要設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)；所有企業(yè)都仰賴(lài)人力資源、資本資源、實(shí)體資源，因此企業(yè)必須為這些資源的供給、使用及發(fā)展設(shè)定目標(biāo)；資源必須做有生產(chǎn)力的利用，為了生存，這些資源的生產(chǎn)力必須不斷提高，因此企業(yè)必須設(shè)定生產(chǎn)力的目標(biāo)；企業(yè)存在于社會(huì)及社區(qū)中，肩負(fù)社會(huì)責(zé)任，所以必須設(shè)定社會(huì)責(zé)任目標(biāo)；最后，企業(yè)當(dāng)然需要利潤(rùn)，否則不可能達(dá)成任何目標(biāo)，因此需要設(shè)定利潤(rùn)目標(biāo)。

業(yè)務(wù)四階段與目標(biāo)的平衡

管理階層在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，總是需要在當(dāng)下與更遠(yuǎn)的未來(lái)之間協(xié)調(diào)平衡。若不考慮當(dāng)下，就沒(méi)有更遠(yuǎn)的未來(lái)；但如果為了當(dāng)下需要而犧牲更遠(yuǎn)的未來(lái)，企業(yè)很快就沒(méi)有了未來(lái)。同時(shí)設(shè)定目標(biāo)得先決定要承受哪些風(fēng)險(xiǎn)，也就是決定要犧牲多少眼前利益以換取長(zhǎng)期的成長(zhǎng)，或是決定要犧牲多少長(zhǎng)期成長(zhǎng)以換取短期績(jī)效。

除此之外，管理者還必須在各種目標(biāo)之間取得平衡。哪個(gè)目標(biāo)更重要，是擴(kuò)張市場(chǎng)還是提高銷(xiāo)售利潤(rùn)？是多一點(diǎn)時(shí)間在提高制造部門(mén)的生產(chǎn)力還是專(zhuān)注于新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)？是強(qiáng)化品牌的認(rèn)知還是加大人力資源的投入？

正如德魯克所言，“這些決策沒(méi)有公式可以依循，它們是風(fēng)險(xiǎn)性的、不確定的企業(yè)決策，卻也是非做不可的決策?！?/p>

如何找到一種簡(jiǎn)潔有效的方法來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行有效的目標(biāo)平衡？伊查克·愛(ài)迪斯的企業(yè)生命周期理論給了我們重要啟發(fā)，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段進(jìn)行動(dòng)態(tài)的選擇和平衡，從而呈現(xiàn)一種共同生長(zhǎng)的繁榮。

按照業(yè)務(wù)發(fā)展中“新增市場(chǎng)空間”和“客戶(hù)成熟度”兩個(gè)維度，業(yè)務(wù)可以分為四個(gè)階段，即萌芽期、起步期、發(fā)展期和成熟期。結(jié)合目標(biāo)的八大領(lǐng)域，在業(yè)務(wù)的不同階段可以采取不同的平衡原則。

●萌芽期最重要的目標(biāo)是營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)

在這個(gè)階段，大規(guī)模的市場(chǎng)需求尚未被激發(fā)，新業(yè)務(wù)極易受到挫折，一不留神問(wèn)題就演變成了危機(jī)。此外，業(yè)務(wù)的流程、標(biāo)準(zhǔn)、政策等都需要嘗試、驗(yàn)證、修正，人員隊(duì)伍也不穩(wěn)定，進(jìn)進(jìn)出出是常有的事。

萌芽期最重要的目標(biāo)是營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。所謂營(yíng)銷(xiāo)職能，是構(gòu)建“企業(yè)和客戶(hù)”的關(guān)系。營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)分為市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)地位目標(biāo)，市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)指的是選擇要在哪個(gè)戰(zhàn)區(qū)作戰(zhàn)，比如一家出版社必須要選擇出版某一類(lèi)型的書(shū)籍，然后出版社才有可能集中有限的資源專(zhuān)注于某一品類(lèi)圖書(shū)市場(chǎng)的拓展，快速取得市場(chǎng)突破。接下來(lái)，該出版社還要考慮市場(chǎng)地位目標(biāo)，要設(shè)立市場(chǎng)地位目標(biāo)，企業(yè)必須確定其市場(chǎng)是什么，顧客是誰(shuí)、在哪里、購(gòu)買(mǎi)哪些產(chǎn)品，產(chǎn)品在顧客心目中的價(jià)值何在，顧客有哪些還未滿(mǎn)足的需求等等，在深入研究之后，企業(yè)再以此為基礎(chǔ)分析產(chǎn)品和服務(wù)。

這時(shí)候企業(yè)當(dāng)然也需要?jiǎng)?chuàng)新、利潤(rùn)、生產(chǎn)力等目標(biāo)，但所有目標(biāo)都應(yīng)以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)為參照。也正因?yàn)槿绱?，萌芽期最重要的?qū)動(dòng)職能是市場(chǎng)拓展，拓展新產(chǎn)品、新服務(wù)、新模式和新市場(chǎng)。

●起步期的核心目標(biāo)是利潤(rùn)目標(biāo)

在這個(gè)階段，業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)需求開(kāi)始破冰，新增市場(chǎng)迅速放大，業(yè)務(wù)步入正軌。這個(gè)階段的主要特點(diǎn)是需求大，客戶(hù)不成熟，供給完善，快速放大的需求導(dǎo)致更多企業(yè)投入該領(lǐng)域，看似繁榮的市場(chǎng)充滿(mǎn)了不確定性。

在起步期，業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，企業(yè)規(guī)模又小，反應(yīng)速度快，行動(dòng)也敏捷，能集中運(yùn)用資源，這是起步期的優(yōu)勢(shì)所在。新業(yè)務(wù)必須通過(guò)利潤(rùn)來(lái)支持其持續(xù)發(fā)展，因此，起步期的核心目標(biāo)是利潤(rùn)目標(biāo)，利潤(rùn)是對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效是否符合市場(chǎng)預(yù)期的最終檢驗(yàn)，同時(shí)起步期必須理智對(duì)待利潤(rùn)。利潤(rùn)有三個(gè)基本要求需要滿(mǎn)足：利潤(rùn)應(yīng)該分配給未來(lái)，必須滿(mǎn)足企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；利潤(rùn)應(yīng)該分配給社會(huì)，持續(xù)滿(mǎn)足顧客的需求；利潤(rùn)應(yīng)該分配給員工，為員工創(chuàng)造幸福。只有如此，業(yè)務(wù)才有可能順利度過(guò)起步期的挑戰(zhàn)，進(jìn)入發(fā)展期。

為了達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)，起步期最重要的職能是從拓展市場(chǎng)轉(zhuǎn)向銷(xiāo)售，一旦市場(chǎng)被打開(kāi)，銷(xiāo)售部門(mén)將運(yùn)用在萌芽期沉淀的銷(xiāo)售基礎(chǔ)，快速組建銷(xiāo)售隊(duì)伍，培養(yǎng)員工，優(yōu)化政策，形成快速且有充分準(zhǔn)備的銷(xiāo)售支撐和管控系統(tǒng)，讓公司的現(xiàn)金可以流動(dòng)起來(lái)，利潤(rùn)如血液一般循環(huán)至公司的每一個(gè)關(guān)鍵角落，為發(fā)展期未雨綢繆。

●發(fā)展期的核心目標(biāo)是生產(chǎn)力目標(biāo)

發(fā)展期是業(yè)務(wù)門(mén)檻高啟的階段，在這個(gè)階段，業(yè)務(wù)開(kāi)始趨于穩(wěn)定，市場(chǎng)增幅、客戶(hù)需求、供應(yīng)鏈關(guān)系、員工隊(duì)伍、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等都相對(duì)平穩(wěn)，業(yè)務(wù)進(jìn)入穩(wěn)健發(fā)展、運(yùn)營(yíng)為王的階段。

但是，發(fā)展期又是很多在起步期運(yùn)轉(zhuǎn)良好業(yè)務(wù)的瓶頸。亨利·福特顯然不了解這個(gè)道理。因?yàn)楸M管公司規(guī)模十分龐大，他仍認(rèn)為公司不需要管理及經(jīng)理人，憑他一人按照起步期的形態(tài)就能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，結(jié)果迅速被通用公司超越。一百多年前，蘇格蘭動(dòng)物學(xué)家達(dá)西·溫特沃斯·湯普森通過(guò)實(shí)驗(yàn)證明，生物體積若超過(guò)某一程度，其硬殼無(wú)法支持體重，體內(nèi)便需要一副骨骼。進(jìn)入發(fā)展期的業(yè)務(wù)同樣需要一副“骨骼”來(lái)支撐越來(lái)越龐大的業(yè)務(wù)，比如螞蟻金服和支付寶要脫離阿里，京東金融要脫離京東就是這個(gè)道理。

要成功突圍且避免提前老化和出局，發(fā)展期的核心目標(biāo)是生產(chǎn)力目標(biāo)，以建設(shè)公司持續(xù)發(fā)展的結(jié)構(gòu)支撐。生產(chǎn)力目標(biāo)是衡量管理能力和管理效能的標(biāo)準(zhǔn)，任何企業(yè)都需要找到恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)，以確認(rèn)其生產(chǎn)力目標(biāo)是否達(dá)成。

發(fā)展期要擺脫高增長(zhǎng)的慣性，回歸到管理的常識(shí)。這種慣性表現(xiàn)為運(yùn)營(yíng)不穩(wěn)定導(dǎo)致的客戶(hù)投訴，持續(xù)招聘不知不覺(jué)陷入機(jī)構(gòu)臃腫，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的資源消耗，外部挑戰(zhàn)加劇導(dǎo)致的決策效率放緩等等。因此，發(fā)展期的關(guān)鍵職能是運(yùn)營(yíng)，是通過(guò)內(nèi)部管理的厚積薄發(fā)為客戶(hù)提供穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)，使得企業(yè)有積淀的競(jìng)爭(zhēng)力，包括政策、流程、標(biāo)準(zhǔn)等等，最大可能地?cái)[脫業(yè)務(wù)發(fā)展周期對(duì)業(yè)務(wù)的影響。

●成熟期的核心目標(biāo)是創(chuàng)新目標(biāo)

從發(fā)展期進(jìn)入成熟期，新增市場(chǎng)不可避免地進(jìn)入下降階段。管理大師拉姆·查蘭說(shuō)，組織要每五年重塑一次，指的就是當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期前后的自我超越。成熟期的業(yè)務(wù)需要從“追隨客戶(hù)需求”走向“引領(lǐng)客戶(hù)需求”，完成業(yè)務(wù)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)型。

成熟期的核心目標(biāo)是創(chuàng)新目標(biāo)，當(dāng)然，創(chuàng)新目標(biāo)絕不會(huì)像市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)那樣有清晰的重點(diǎn)。在設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)時(shí)，管理層必須先預(yù)期要達(dá)成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)需要哪些創(chuàng)新，每家企業(yè)基本上都有三類(lèi)創(chuàng)新，即產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，市場(chǎng)、消費(fèi)者行為及消費(fèi)者價(jià)值的創(chuàng)新，制造及營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品與服務(wù)所需的各種技術(shù)與活動(dòng)的創(chuàng)新。因此成熟期的關(guān)鍵職能是技術(shù)職能。

業(yè)務(wù)發(fā)展的四個(gè)階段各有重點(diǎn)，這并不代表其他目標(biāo)不重要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域在任何時(shí)候都需要目標(biāo)，只是每個(gè)階段的呈現(xiàn)方式有所不同。

企業(yè)總是在不斷經(jīng)歷一個(gè)又一個(gè)生命周期，所有偉大企業(yè)的背后一定有人做過(guò)富有勇氣的重大決策，這些決策無(wú)法量化，但若將“業(yè)務(wù)四階段”與“目標(biāo)領(lǐng)域”相結(jié)合，我們就可以縮小范圍，明確重點(diǎn)，清晰思路，以事實(shí)為基礎(chǔ)，建立衡量行動(dòng)與決策效益的可靠標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有良好的判斷，推動(dòng)組織的持續(xù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

作者單位 北京彼得·德魯克管理學(xué)院