大數據思維模式下的人才盤點（上）

何欣

“盤點”在商業(yè)當中應用得較早、較全面的，就是零售及倉儲行業(yè)。從商業(yè)角度而言，所謂盤點，是指定期或臨時對庫存商品的實際數量進行清查、清點的作業(yè)，即為了掌握貨物的流動情況（入庫、在庫、出庫的流動狀況），對倉庫現有物品的實際數量與保管賬上記錄的數量相核對，以便準確地掌握庫存數量。

很多人剛聽到“人才盤點”這個詞的時候，感覺特別“高大上”，像是一個極其復雜、專業(yè)的東西。實際上，如果我們將商業(yè)管理角度與人才管理角度的盤點做對比，并把“盤點”這兩個字的本意看透的話，就會發(fā)現，盤點作為一個過程整理工具的意義幾乎沒變，重點就是通過現狀的梳理，向管理層傳遞信息、引發(fā)相應的管理動作。

“盤點”帶來的管理建議

17年前，我在家樂福中國南區(qū)做一名普通的基層員工，每個月除了日常的一些基礎人事、員工培訓工作之外，會定期協(xié)助門店進行盤點。拿著一把RF槍，走在大賣場里、踩著梯子在貨架上掃描商品、協(xié)助登記。那個時候，由于尚屬于執(zhí)行層，對于“盤點”這個詞既陌生又熟悉。熟悉是為了不影響白天的銷售工作，我們經常會熬夜做盤點；陌生是因為，當時認為超市里的盤點無非就是錄入一些數據，供后臺參考而已。事實上，一線的盤點工作可以給管理者帶來很多思考。我們來看幾個典型的例子。

如果掃描一盒牛奶，發(fā)現該牛奶離過期只有不到一周了，那么這會給后臺傳遞什么管理導向呢？顯然，是需要做宣傳，將牛奶快速地打折促銷，同時將堆頭擺到顯眼的位置，或者開展買一贈一活動，還可以把快要過期的商品擺在一起做集中式促銷。如果掃描一件快消品（如飲料），發(fā)現上個月進貨100件，到月底還有98件沒有售出，會帶來什么“管理建議”？顯然，一方面需要做促銷，另一方面可以將商品作為“DM（海報）商品”，發(fā)送至社區(qū)客戶擴大認知；再有，需要研究一下進貨策略，是否該商品屬于不符合當地消費偏好的“滯銷品”，那么就需要和供應商談判，是否補貼銷售或者退貨。如果發(fā)現該快消品月初進貨100件，到月底還有不到5件了，那么一方面需要考慮補貨，另一方面需要思考該商品是否屬于季節(jié)性旺銷商品，是否需要和供應商進行長期合作，是否需要考慮大批量進貨后的折扣點，等等。因此，盤點雖然盤的是現狀，但可以給未來的商業(yè)管理帶來建議。

而人才盤點也是一項體現現狀而不是能直接產生結果的工作。換句話說，人才盤點本身不能直接產生價值，只是對組織內部人才現狀加以梳理，把公司業(yè)務戰(zhàn)略所需要的人才相關信息清晰地傳遞給管理層，進而對接下來的人才戰(zhàn)略動作帶來相應的建議。大道至簡，只要你理解了商業(yè)管理上的“商品盤點”，那么也就很容易理解人才管理中的“人才盤點”。

說到這里，人才盤點的目的和意義是什么呢？總結起來大致有四個方面：

●認清認準人才

通過人才盤點，摸清家底，認清認準人才，為公司人才的“招培借留”與文化、績效、薪酬建設工作奠定基礎。

●提升人才管理能力

通過人才盤點，促使各級管理者更加重視人才，為其提供系統(tǒng)的人才管理工具和方法，提升管理者和公司整體的人才管理能力。

●搭建人才管理平臺

通過人才盤點，逐步建立系統(tǒng)性人才管理機制和平臺，促進公司人才管理工作的規(guī)范化、常態(tài)化、標準化。

●提升組織能力

通過人才盤點，分析特定崗位人才結構、質量、數量與業(yè)務發(fā)展、組織發(fā)展的匹配性，制定和落實有效的人才戰(zhàn)略，打造人才供應鏈體系，為建立人才驅動型組織奠定基礎。

人才盤點的原則：豐儉由人

人才盤點作為人才戰(zhàn)略中的一種過程工具、一種大數據式的思維，就是將企業(yè)內的人才作為“存貨”，進行對應信息的梳理。這個梳理可以很復雜，也可以很簡單，比如只盤點一些基礎數據。因此，人才盤點的原則其實就是四個字——豐儉由人。

我的一個商學院學員是浙江某民營企業(yè)的老板，幾年前從事線下服裝與皮具的生產，由于這些年線下營銷渠道受電商沖擊很厲害，公司除了自己做淘寶店之外，還打算做電商，采用“O2O”式的運營模式。在我的建議下，這家公司除了積極籌備電商之外，也做了一次人才盤點。他們通過數據能得出什么樣的管理導向呢？

●盤年齡

他們發(fā)現，公司基層干部以上人員都在35歲以上。這可以給管理層什么“建議”呢？顯然，10年前中國的各大高校幾乎沒有與電商相關的專業(yè)，公司要想轉型做電商，就需要外招一定數量懂電商專業(yè)的人士，也要儲備一些電商專業(yè)的學生。這就給人才引進及儲備式培養(yǎng)帶來了需求。

●盤專業(yè)

他們梳理了公司IT相關專業(yè)、市場營銷尤其是廣告相關專業(yè)的人員，這些人未來很有可能橫向調動到電商板塊。因為萬變不離其宗，電商營銷也是一種營銷，本質還是“營”與“銷”的兩類工作，只不過戰(zhàn)場轉移了而已；同時，信息化類相關專業(yè)人才未來在電商板塊也可以通過一定的培訓勝任電商的信息化工作。

●盤履歷

在公司的“空降兵”當中，有一定數量的人員在過去的公司從事過或正在從事電商工作，那么他們以后是可以轉崗到公司電商板塊的。另外還可以考慮由他們牽線跟原企業(yè)交流，汲取做電商的經驗。

上述公司的人才盤點，實際上比很多公司的盤點活動都要簡單，他們只需要動用員工信息庫里的信息，就能快速獲取員工的年齡、專業(yè)、履歷這三項數據，進而通過數據分析帶來組織需要的管理建議。該過程并未涉及諸如素質測評、潛力評價、業(yè)績評估等復雜工具，過程簡單，時間也很短，只要了解想要的信息即可，其他的不用涉及。

專業(yè)的不等于合適的，任何工具的使用，都要配合企業(yè)自身的管理動機。從現實角度而言，大家不要盲目追求專業(yè)性強、復雜程度高的工具。工具能用到哪種程度、多長時間，取決于我們要達到什么樣的管理目的。

人才盤點的邏輯：以終為始

從標準性上來說，人才盤點的基本過程可以分為五步：

●基本信息收集過程

收集需要盤點的員工個人信息（基礎信息、教育經歷及工作履歷等），發(fā)展信息（績效考核、培訓及獎懲記錄等），為后續(xù)的盤點動作提供基本的信息支持。

●績效回顧過程（立足現在）

回顧通過績效評估得出的員工評價數據（打分、排名、優(yōu)劣勢評價等），可以將其作為員工現有能力的判斷；根據組織需求決定回顧期的長度，通?？催^去1-3年左右。

●潛力評價過程（放眼未來）

強調對人員未來發(fā)展?jié)摿Φ脑u估與預測，著眼于人才與組織未來發(fā)展。不過遺憾的是，這類評價并沒有標準答案，產生“劣性評價”的概率比較高。每個組織需要根據自身的業(yè)務特征、組織文化需求來評價本組織對員工潛力的要求。

表1 A公司人才盤點計劃框架（關鍵崗位）

表2 B公司人才盤點計劃框架（基層主管以上人員）

●盤點會議及討論過程

根據人才業(yè)績、潛力等信息，將盤點人才分布于人才九宮格內，討論并思考人才的發(fā)展、保留、培養(yǎng)、繼任等可能性。

●盤點后數據的應用過程

盤點只是個過程，其體現的數據一定要在組織管理角度有所應用。如，可以對公司的組織結構、數量、質量、業(yè)務能力加以分析，思考對應的“招培借留”動作；也可以專門聚焦人才的培養(yǎng)發(fā)展，為每位人才制定出人才發(fā)展計劃、匹配相應的組織資源；還可以直接將盤點結果用于人才繼任，找到哪些人才是當下就可以直接繼任的人才，“先向內看、再向外看”，需要直接繼任者但當下沒有合適的，就要考慮外招或加速化培養(yǎng)；還可以考慮破格提拔極其優(yōu)秀人員、避免競爭對手挖角；對不勝任人員做出輪崗、淘汰等處理。

上述過程可以按照豐儉由人的原則，在思考“組織為什么要做盤點”這個動機基礎上適當增刪步驟。比如前面提到的那家浙江民營企業(yè)，其盤點只涉及員工信息，簡單的分析及應用就達到了他們的目的。有的企業(yè)的盤點聚焦于部分關鍵人才，普通員工不參與進來，那么就將關鍵人才的基本信息、考核評價、潛力評價、內部使用發(fā)展建議做詳細的研討分析。還有的企業(yè)除了做詳細的分析之外，還會引發(fā)更為系統(tǒng)、深遠的管理動作，比如專門成立人才發(fā)展委員會、推動公司下一個三到五年人才戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、建立跨業(yè)務單元的人才交流機制等?？傊?，人才盤點的實施邏輯，要看組織接下來想利用人才盤點做什么，要以終為始地思考。

表1、表2是我操盤過的兩家企業(yè)的人才盤點計劃框架。其中，A公司的計劃框架相對簡單，主要以推動人才發(fā)展計劃、分析組織能力長短板，進而推動未來公司的人才戰(zhàn)略為主。B公司主要定位在人才繼任者計劃上，側重于找到各層級對應的繼任人員，建立起一整套人才繼任系統(tǒng)。由于兩者的動機不同，所以在操作角度就會產生細微的差異。

盤點的細節(jié)：抓二要素

在進行人才盤點的過程中，有兩個要素需要關注：

●關鍵崗位

從實施人才盤點的動機出發(fā)，如果公司規(guī)模很小，則很容易操作全員盤點；如果公司規(guī)模很大（千人、萬人以上），則往往優(yōu)先關注業(yè)務導向下的特定專業(yè)或關鍵管理崗位人才，比如有的公司只盤點財務線人員或管理團隊，有的公司則關注中層以上管理崗位等。

從理論上來說，關鍵崗位是公司的戰(zhàn)略性崗位，根據《人力資本》作者貝爾克“A類崗位”的觀點，“A類崗位”往往有兩個特征：第一，戰(zhàn)略影響：極少數能夠直接增強公司戰(zhàn)略能力的崗位，在企業(yè)崗位群中占比不高，一般不超過15%；第二，績效波動：指某個崗位中低績效和高績效員工之間的差距。A類崗位差距很大，其他崗位略小。企業(yè)管理者在A類崗位一旦用錯了人，就要付出慘重的代價，20倍甚至更高的差距都是很常見的。

結合理論與實踐，我對“關鍵崗位”產生了這樣的看法：關鍵崗位，是指直接影響組織發(fā)展及績效達成的、起到至關重要作用的管理類及專業(yè)管控類崗位的總和。它們或承擔業(yè)績責任、管理職責，或對專業(yè)把關。

表3 A公司人才盤點中涉及的關鍵人才

值得注意的是，關鍵崗位包含了管理及專業(yè)兩個類別：后臺（管控）關鍵崗位，包括中層以上和團隊領導，負有團隊管理職責；前臺（業(yè)務）關鍵崗位，主要涉及投資、設計、研發(fā)、營銷、商務合作類。同時考慮公司的戰(zhàn)略偏好，如成本導向的公司，成本部門就很關鍵；客戶導向的公司，客服就很關鍵；高周轉導向的公司，營銷、運營就很關鍵。

關鍵崗位因各公司業(yè)務戰(zhàn)略導向不同、管理架構不同而異，比如銷售總監(jiān)，在大量公司屬于關鍵崗位，但如果公司的模式是“訂單生產”，產品制造后直接交貨，不涉及銷售，那么銷售總監(jiān)就很難成為關鍵崗位，反倒前期負責拿單的商務合作類部門更容易成為關鍵崗位。于是，同樣的崗位，在A公司是關鍵崗位，在B公司則不是。管理者需要在對自身業(yè)務特征、業(yè)務戰(zhàn)略了解的基礎上，結合提示的特征作出判斷。

●人才盤點會議

在進行足夠的數據搜集之后，管理人員需要集中對被盤點崗位進行研討，公正、公開地得出對應的培養(yǎng)、發(fā)展及任用、調動建議。舉行人才盤點會議，首先要整理出員工信息、業(yè)績評估、潛力評價等數據，便于會議有依據地研討。如，制作成《人才概況表》。

公司舉行正式的人才盤點會議時，公司管理層必須參加，即使會議所討論人員未涉及其所轄范圍。每場盤點會議由最高管理者主持，HR提供前期、討論中的協(xié)助工作，同時輔助員工、管理層使用各項工具，如《人才盤點信息表》，并作必要解讀，營造開放式的討論氛圍。這樣更有助于盤點會議的效果。

作者 碧桂園集團 原營銷學院院長