港口大型設(shè)備“維護(hù)-點(diǎn)檢-維修”一體化創(chuàng)新管理機(jī)制

張德學(xué) 蔡玉友 范開拓

日照港集團(tuán)嵐山裝卸分公司

1 引言

門座起重機(jī)(以下簡稱門機(jī))是嵐山公司的主要岸邊裝卸設(shè)備，在生產(chǎn)流程中處于核心地位，作業(yè)中一旦出現(xiàn)停機(jī)故障，直接影響船舶裝卸效率甚至造成相應(yīng)船艙作業(yè)停止以致延誤船期[1]。嵐山公司機(jī)械一隊(duì)所屬門機(jī)數(shù)量、品類較多，涉及南京港機(jī)、上海信達(dá)、上海振華等多個生產(chǎn)廠家，共計14個生產(chǎn)批次，其中部分門機(jī)已投產(chǎn)22 a，60%的門機(jī)已進(jìn)入故障高發(fā)期，設(shè)備故障率呈現(xiàn)逐年上升的趨勢[2]。隨著港口的不斷發(fā)展，機(jī)械一隊(duì)所屬設(shè)備智能化水平的提高，在設(shè)備維保方面出現(xiàn)了以下問題：操作人員、專業(yè)維修人員、技術(shù)員對設(shè)備的了解熟悉程度有待提升；維修人員技能水平提升緩慢，不能滿足現(xiàn)有設(shè)備維修需要；新進(jìn)員工設(shè)備管理意識不強(qiáng)、操作技能較差[3]。為解決以上問題，對設(shè)備的管理機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“維護(hù)-點(diǎn)檢-維修”一體化。

2 創(chuàng)新措施

在港口設(shè)備管理中堅(jiān)持問題導(dǎo)向和創(chuàng)新驅(qū)動，主動適應(yīng)管理扁平化，總結(jié)和提升原有管理模式，將自主維護(hù)向后延伸、自主維修向前延伸，實(shí)現(xiàn)雙向覆蓋深度融合。逐步構(gòu)建港口大型設(shè)備自主維護(hù)與自主維修雙重管理體系，形成以點(diǎn)檢為原動力、自主維護(hù)和自主維修為雙輪驅(qū)動、持續(xù)改善和創(chuàng)新(測量分析改進(jìn))為傳動鏈、降本增效和設(shè)備完好為導(dǎo)向輪的設(shè)備管理新模型(見圖1)。

圖1 設(shè)備管理新模型

2.1 優(yōu)化資源配置

組織機(jī)構(gòu)扁平化。結(jié)合持續(xù)深化改革的要求，嵐山公司機(jī)械一隊(duì)將原有的“站隊(duì)-區(qū)域-班組”三級管理模式壓縮為“站隊(duì)-班組”兩級管理模式，增強(qiáng)了監(jiān)管力與執(zhí)行力；在設(shè)備維修保養(yǎng)方面，由原7個班組縮減為4個班組，形成機(jī)修班、電修班、工屬具班、維保班4個專業(yè)班組，充分發(fā)揮設(shè)備人員集中優(yōu)勢，推行集約化協(xié)作檢維修機(jī)制。

明確崗位職責(zé)，梳理管理界面。通過調(diào)整并明確各班組的管理職責(zé)、權(quán)限及具體管理要求，形成橫向機(jī)、電、操作、潤滑四大崗位，縱向由室隊(duì)管理到基層一線，橫縱相結(jié)合的設(shè)備管理閉環(huán)。

科學(xué)配置人力資源，提高工作效能。一是根據(jù)各崗位各工作職責(zé)、作業(yè)項(xiàng)目、每日作業(yè)數(shù)量進(jìn)行人員需求測算，實(shí)行定崗定編；二是完善維修班組績效和員工績效雙考核機(jī)制，提高員工設(shè)備管理積極性。

2.2 溝通與合作的橋梁——維修統(tǒng)籌小組

隨著港口深化改革的繼續(xù)推進(jìn)，維修人員不斷減少，技術(shù)力量相對薄弱。為確保設(shè)備完好，隊(duì)室創(chuàng)新組建維修統(tǒng)籌小組，打破基層班組界限，組織相關(guān)技術(shù)人員聯(lián)合開展“急診”。

統(tǒng)籌隊(duì)室維修資源。各班組技術(shù)員將每天的出勤人數(shù)、設(shè)備維修計劃等匯報給統(tǒng)籌小組，由統(tǒng)籌小組統(tǒng)一匯總后，在每天早晨的設(shè)備會議上組織各班組與會人員一起討論，按照人員出勤以及維修任務(wù)的輕重緩急合理派工；統(tǒng)籌小組可以根據(jù)設(shè)備維修保養(yǎng)實(shí)際情況統(tǒng)一調(diào)配所需物資，打破基層班組界限，實(shí)現(xiàn)班組間的物資共享；統(tǒng)籌小組掌握設(shè)備維保實(shí)時進(jìn)展并將每天維修保養(yǎng)完成情況以及次日維保計劃匯總后，在當(dāng)天的業(yè)務(wù)會上匯報給與會人員并安排次日的維修任務(wù)。

維修技術(shù)人員是設(shè)備維修保養(yǎng)的中堅(jiān)力量，維修統(tǒng)籌小組是基層設(shè)備管理的領(lǐng)導(dǎo)核心，是開展設(shè)備維修保養(yǎng)工作的“司令部”，是維修班組和室隊(duì)聯(lián)系的紐帶，當(dāng)維修任務(wù)比較重時，統(tǒng)籌小組會安排技術(shù)過硬人員精準(zhǔn)維修、“對癥下藥”，提高維修效率。

2.3 創(chuàng)建設(shè)備“三閉環(huán)”維修機(jī)制

在設(shè)備的維修工作中，創(chuàng)建了由自主維護(hù)閉環(huán)、專業(yè)維護(hù)閉環(huán)、維修預(yù)防閉環(huán)組成的“三閉環(huán)”維修機(jī)制(見圖2)。

圖2 設(shè)備“三閉環(huán)”維修機(jī)制

2.3.1 三級點(diǎn)檢機(jī)制，構(gòu)建自主維護(hù)閉環(huán)

崗位點(diǎn)檢即充分發(fā)揮門機(jī)司機(jī)設(shè)備管理主體作用，從清掃開始，依靠五感及簡單的測試工具，第一時間獲得設(shè)備的狀態(tài)信息，開展緊固、潤滑等自主維護(hù)，消除設(shè)備隱患；月度設(shè)備專項(xiàng)點(diǎn)檢即設(shè)備技術(shù)員負(fù)責(zé)點(diǎn)檢信息的收集、反饋、分析以及處理情況進(jìn)行匯總并上報相關(guān)單位；設(shè)備潤滑巡檢即設(shè)備分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)設(shè)備潤滑巡查、組織考核等管理工作，“三級點(diǎn)檢機(jī)制”的創(chuàng)建完成自主維護(hù)閉環(huán)，構(gòu)筑起設(shè)備管理維護(hù)的第一道防線。

(1)崗位點(diǎn)檢。制定《門機(jī)衛(wèi)生清潔標(biāo)準(zhǔn)》，通過定區(qū)域、定標(biāo)準(zhǔn)、定周期、定人員來細(xì)化明確門機(jī)各部位的清掃周期、方法，充分發(fā)揮門機(jī)司機(jī)的主體作用，在設(shè)備清掃過程中進(jìn)行設(shè)備點(diǎn)檢，在點(diǎn)檢過程中清潔設(shè)備，使“清掃、點(diǎn)檢、維護(hù)”三位一體，確保設(shè)備日常管理良性循環(huán)。編制并發(fā)放圖文并茂的“設(shè)備點(diǎn)檢基準(zhǔn)書”，對現(xiàn)場檢查、保養(yǎng)、潤滑等部位、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行直觀展示，實(shí)行設(shè)備現(xiàn)場點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)“可視化”，讓員工學(xué)的明白、記的清楚、查的到位，確保設(shè)備點(diǎn)檢效果。

(2)月度設(shè)備專項(xiàng)點(diǎn)檢。構(gòu)建“日常檢查、專項(xiàng)檢查、班組檢查、室隊(duì)檢查”4級設(shè)備檢查網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施多層次、全方位的設(shè)備檢查。全港門機(jī)開展月度安全型、效率型、經(jīng)濟(jì)型和衛(wèi)生型“四型”紅旗車競賽活動，每月室隊(duì)組織對設(shè)備維護(hù)狀況進(jìn)行檢查、評比。

(3)設(shè)備潤滑巡檢。自主維護(hù)重點(diǎn)推行對設(shè)備潤滑全過程優(yōu)化、規(guī)范，并全員參與的“全優(yōu)潤滑”管理。在門機(jī)操作人員實(shí)際應(yīng)用中，主要實(shí)行“六定、三過濾、二潔”精細(xì)管理。根據(jù)門機(jī)的使用要求和潤滑技術(shù)規(guī)范，定期對潤滑油進(jìn)行抽樣檢查，保油質(zhì)、保用量，重點(diǎn)對門機(jī)各部位油量、潤滑要求以及注油方法等做了詳細(xì)規(guī)定，使門機(jī)潤滑管理工作有據(jù)可依。針對齒輪油采取定性濾紙、第三方檢測等手段進(jìn)行理化性質(zhì)分析，做到精準(zhǔn)定位，查找油品應(yīng)用、設(shè)備操作以及保養(yǎng)方式等存在的問題，細(xì)化、改善相應(yīng)的維修對策，并將以往的按周期換油升級為按油品質(zhì)量換油。

2.3.2 細(xì)化維修標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建專業(yè)維護(hù)閉環(huán)

以專業(yè)人員為設(shè)備維護(hù)主體，在自主維護(hù)流程中，“三級點(diǎn)檢機(jī)制”檢查、檢測的問題無法通過自主維護(hù)解決的，通過分析匯總確認(rèn)后以派工形式(EAM系統(tǒng))轉(zhuǎn)入專業(yè)維修保養(yǎng)班組，維修統(tǒng)籌小組安排專業(yè)維護(hù)人員進(jìn)行現(xiàn)場診斷，確定維修保養(yǎng)方案，運(yùn)用專業(yè)維保設(shè)備完成專業(yè)維護(hù)閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)了由單純的專業(yè)管理向綜合型管理的巨大跨越，構(gòu)筑起設(shè)備管理維護(hù)的第二道防線。

(1)精細(xì)診斷，瞄準(zhǔn)根源。一是針對各類工作量大、難度及危險系數(shù)較高的設(shè)備重點(diǎn)維保項(xiàng)目，對其技術(shù)規(guī)范、過程規(guī)范、質(zhì)量規(guī)范三大技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行梳理和修訂，并結(jié)合現(xiàn)場危險源辨識工作，形成門機(jī)重點(diǎn)維修項(xiàng)目工藝及技術(shù)規(guī)范22項(xiàng)，維修安全作業(yè)規(guī)范26項(xiàng)；對現(xiàn)有設(shè)備故障現(xiàn)象、產(chǎn)生原因、實(shí)施對策等內(nèi)容進(jìn)行整理，形成《門機(jī)故障字典》，包含門機(jī)四大機(jī)構(gòu)、集中潤滑等機(jī)械類常見故障97項(xiàng)，門機(jī)控制機(jī)構(gòu)、輔助機(jī)構(gòu)以及空調(diào)故障等電氣類常見39項(xiàng)，方便員工學(xué)習(xí)和查閱，為設(shè)備故障診斷提供依據(jù)。二是應(yīng)用門機(jī)信息化系統(tǒng)，將操作人員反饋的故障現(xiàn)象與信息化系統(tǒng)采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，縮小設(shè)備故障范圍，提高故障的判斷準(zhǔn)確性，以便快速精準(zhǔn)定位，盡快恢復(fù)生產(chǎn)。

(2)深化維修，提升質(zhì)量。一是夯實(shí)設(shè)備維修基礎(chǔ)，將維修車間劃分為變頻器、監(jiān)控器、液壓推動器等6個電氣維修區(qū)域和臨時維修區(qū)、齒輪箱維修區(qū)等3個機(jī)械維修區(qū)域，打造標(biāo)準(zhǔn)化維修車間，完備自主維修硬件設(shè)施。二是拓展設(shè)備維修范圍，在實(shí)現(xiàn)齒輪箱檢修、變頻器維修等項(xiàng)目全面自主維修的基礎(chǔ)上，逐步探索對液壓油缸、門機(jī)主令控制器、門機(jī)臂架鉸點(diǎn)等項(xiàng)目的自主維修。三是引入快修機(jī)制，針對門機(jī)作業(yè)過程中出現(xiàn)的較急、較大的維修項(xiàng)目，創(chuàng)新引用“賽車式維修”機(jī)制，以完備備件、梳理工藝方案、建立維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)現(xiàn)場規(guī)范化管理，促進(jìn)設(shè)備故障的快速排除。四是不斷創(chuàng)新維保工具，定期舉辦員工自制工具創(chuàng)意大賽、創(chuàng)新成果發(fā)布會等，發(fā)掘隱藏在員工中的金點(diǎn)子、好創(chuàng)意70余項(xiàng)，在日常維修中得到了廣泛的應(yīng)用，提高了維修效率和質(zhì)量。五是修舊利廢，降本增效，不斷挖掘物資潛能，對設(shè)備維修拆解下來的部件，由維修人員進(jìn)行二次檢測確認(rèn)，對有維修價值的進(jìn)行維修恢復(fù)，對無維修價值的部件進(jìn)行拆解配件，回收再利用形成維修備件庫。

2.3.3 細(xì)化管控標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建維修預(yù)防閉環(huán)

如果在專業(yè)維護(hù)閉環(huán)設(shè)備維護(hù)中發(fā)現(xiàn)的隱患和問題，現(xiàn)場技術(shù)人員無法解決，則反饋到維修統(tǒng)籌小組，跳出自主維護(hù)閉環(huán)，統(tǒng)籌小組派工到專業(yè)維修人員，由專業(yè)維修人員對設(shè)備進(jìn)行診斷、維修，維修結(jié)束又回到正常的自主維護(hù)閉環(huán)。對于專業(yè)維修人員判斷故障時發(fā)現(xiàn)的共性問題，則通過“他機(jī)類比點(diǎn)檢”機(jī)制從根本上進(jìn)行消除，通過主動維修來消除這些隱患(一般為設(shè)計缺陷)，構(gòu)成第三個閉環(huán)——維修預(yù)防閉環(huán)。

(1)運(yùn)用“他機(jī)類比”點(diǎn)檢手段，根據(jù)一臺門機(jī)出現(xiàn)的故障，加以類比，及時掌握其他門機(jī)是否存在此類問題，提前制定維修計劃，利用生產(chǎn)間隙實(shí)施預(yù)防性維修，有效地減少了設(shè)備運(yùn)行過程中的停車。

(2)強(qiáng)化故障分析，每月重點(diǎn)對影響生產(chǎn)的故障進(jìn)行分機(jī)型、分泊位、分時間段匯總分析，對頻率高、影響大、時間集中的故障，制定針對性防控措施；每周、每月對設(shè)備存在的“三高一長”(故障次數(shù)高、消耗備件高、維修費(fèi)用高以及維修時間長)進(jìn)行統(tǒng)計分析和趨勢跟蹤，針對典型故障，開展源頭回溯和專項(xiàng)攻關(guān)活動。

(3)實(shí)施主動維修，提高維修計劃編制的科學(xué)性，依據(jù)門機(jī)點(diǎn)檢的結(jié)果和劣化趨勢的預(yù)判、保養(yǎng)的周期、生產(chǎn)需求、季節(jié)性等因素編制隊(duì)室年、月、周、日維修保養(yǎng)計劃，確定并從根本上消除設(shè)備故障隱患，延長維修周期，不斷改善設(shè)備的系統(tǒng)功能。

(4)建立評價機(jī)制，對每項(xiàng)完成的維修任務(wù)進(jìn)行總結(jié)和評價，對維修中的細(xì)節(jié)、不足和可改善點(diǎn)進(jìn)行集中討論，不斷完善維修方案，細(xì)化維修標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范維修過程。

3 取得的成果

形成了一系列特色管理方法。打造“紅旗車”品牌，開展了“紅旗車”爭創(chuàng)活動，通過安全、經(jīng)濟(jì)、效率、衛(wèi)生4型“紅旗車”以及技術(shù)能手評比，充分發(fā)揮“紅旗車”示范引領(lǐng)作用，通過適當(dāng)獎勵，不斷激發(fā)員工隊(duì)伍的創(chuàng)新創(chuàng)造潛力，形成設(shè)備管理的紅旗車品牌。推行了“賽車式”維修模式，借鑒方程式賽車搶修機(jī)制，將“賽車式”維修模式引入到港口設(shè)備管理中，提高設(shè)備可用率，縮短設(shè)備的故障停機(jī)周期。推行設(shè)備精準(zhǔn)保養(yǎng)機(jī)制，通過定性濾紙快速檢測齒輪油油質(zhì)，第三方油樣檢測等手段，實(shí)施按質(zhì)換油，并將設(shè)備保養(yǎng)周期由月度定期保養(yǎng)調(diào)整為按運(yùn)行臺時保養(yǎng)。

通過大力推動有技術(shù)、有能力、有激情的“三有”員工隊(duì)伍建設(shè)，隊(duì)內(nèi)涌現(xiàn)出一批點(diǎn)檢能手和專業(yè)技術(shù)骨干，逐漸搭建起“金字塔”式員工隊(duì)伍架構(gòu)。維保人員由改革前的183人縮減到128人，人員精簡30%。2019年1～12月設(shè)備維修費(fèi)用為506.1萬元，同比降低39%。

設(shè)備“五層防護(hù)”點(diǎn)檢體系的建立，將設(shè)備點(diǎn)檢和維護(hù)保養(yǎng)有機(jī)融合，做到責(zé)任明確到個人，指標(biāo)落實(shí)到班組，設(shè)備監(jiān)管全覆蓋，形成“操、技、管”責(zé)任共同體。2019年1～12月設(shè)備完好率為92.2%，設(shè)備故障率為0.9%，同比下降0.3%。

4 結(jié)語

港口大型設(shè)備“維護(hù)-點(diǎn)檢-維修”一體化創(chuàng)新管理機(jī)制的構(gòu)建，有效保障了設(shè)備完好率，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備管理由“漫灌”到“滴灌”的轉(zhuǎn)變，提升了港口服務(wù)形象，具有很好的推廣價值。