淺析集團(tuán)資金集中管控

孫艷

摘 要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司發(fā)展規(guī)模越來(lái)越壯大，經(jīng)營(yíng)范圍也日益多元化，造成公司管理越來(lái)越復(fù)雜，難度越來(lái)越大。如何加強(qiáng)對(duì)下屬公司的有效管理，其中最重要的手段就是實(shí)行資金的集中管控。然而管理的最終目的是提高集團(tuán)化整體的經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，違背這一初衷的集中管控都會(huì)造成對(duì)企業(yè)的致命傷害。本篇文章從集團(tuán)資金管控問(wèn)題進(jìn)行分析，介紹了普遍存在的幾個(gè)問(wèn)題，并提出幾項(xiàng)措施，以幫助正處在集中化管控困境中的企業(yè)找到思路，回歸集團(tuán)化集中管控的初心。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理? 資金集中管控? 問(wèn)題? 方法? 措施

在一個(gè)現(xiàn)代化的集團(tuán)公司，整體戰(zhàn)略主要包括了經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等等，論財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的地位和重要性，是不言而喻的。然而不管是集團(tuán)化的發(fā)展戰(zhàn)略還是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都是一個(gè)非常系統(tǒng)化的工程，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既是經(jīng)營(yíng)管理、投資規(guī)劃、融資戰(zhàn)略的基礎(chǔ)保證，也能左右控制整個(gè)集團(tuán)化的戰(zhàn)略目標(biāo)定位。管理得好與不好，直接影響著企業(yè)的生死。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，財(cái)務(wù)管理必須具有前瞻性、可預(yù)見(jiàn)性、必須洞悉經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律與行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，做好資金的合理管控。管控不是目的，只是集團(tuán)化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段，最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，是整體財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率與對(duì)集團(tuán)化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的積極貢獻(xiàn)。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問(wèn)題

（一）各級(jí)公司管理權(quán)限不清，缺乏明確的管理措施

在集團(tuán)化的戰(zhàn)略發(fā)展中，部分企業(yè)提出了宏偉的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并要求財(cái)務(wù)及人力資源戰(zhàn)略必須到位匹配公司經(jīng)營(yíng)及投資戰(zhàn)略，缺乏相互融合的系統(tǒng)研究。從公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)及人力資源等的關(guān)系上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是整體方向與其他戰(zhàn)略是共榮共生相互緊密依存的關(guān)系。任何一個(gè)子戰(zhàn)略的變動(dòng)，都會(huì)導(dǎo)致其他戰(zhàn)略的變動(dòng)，而不是始終不變的系統(tǒng)。如果缺乏對(duì)總體戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督，缺乏對(duì)總體戰(zhàn)略的系統(tǒng)性研究和及時(shí)調(diào)整，必然無(wú)法實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

單一公司發(fā)展戰(zhàn)略尚且如此，涉及無(wú)數(shù)下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略無(wú)疑更加復(fù)雜。按照集團(tuán)化的管控，合理設(shè)定各公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，分級(jí)授權(quán)或許能較為容易進(jìn)行管理，但是各級(jí)公司決策到集團(tuán)決策，如果各級(jí)公司還存在法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)限不清，無(wú)疑是雪上加霜，從而讓最初堅(jiān)定的集團(tuán)化管控目標(biāo)，變得搖擺不定，似是而非。

（二）集團(tuán)化資金管控方式落后

許多集團(tuán)企業(yè)，總部匹配的專業(yè)人才不足，集團(tuán)化資金管控方式相對(duì)落后，從而降低了整體戰(zhàn)略可預(yù)見(jiàn)性、可操作性及靈活性，增加企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)。主要體現(xiàn)在：一是在資金管理制度層面，集團(tuán)公司缺乏系統(tǒng)性的資金管理措施，宏觀層面的資金管理制度無(wú)法與下屬公司的實(shí)際情況相結(jié)合，比如如何對(duì)參控股企業(yè)分類實(shí)施資金管理，從而導(dǎo)致制度流于形式，無(wú)法執(zhí)行。二是管理平臺(tái)建設(shè)層面，沒(méi)有建立信息化的集中管控平臺(tái)。各級(jí)公司依然以紙質(zhì)文件報(bào)送總部的方式，總部不能及時(shí)了解各公司運(yùn)營(yíng)管理情況，造成信息傳遞的延誤，決策的滯后。

（三）缺乏目標(biāo)管理，內(nèi)部控制意識(shí)薄弱

在現(xiàn)代企業(yè)管理的職業(yè)經(jīng)理人制度下，管理者與所有者的矛盾始終存在。管理者以追求短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為導(dǎo)向，所有者以最終股東價(jià)值的增值為目標(biāo)。當(dāng)然減少目標(biāo)的不一致，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理中有多種手段和方式，比如任期激勵(lì)、股票期權(quán)等等，但不管采用何種方式去激勵(lì)或者減少矛盾的沖突，矛盾始終是存在的，因而對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理是非常重要的。

在實(shí)際案例中，我們也較多的發(fā)現(xiàn)對(duì)于較短任期的市場(chǎng)化管理人員，他們最容易出現(xiàn)逐利風(fēng)險(xiǎn)，在收入與業(yè)績(jī)掛鉤的背景下，也更容易出現(xiàn)以犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)遇為代價(jià)，追求短期目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也更傾向于抵制資金的集中化管控違規(guī)使用資金，如分拆資金使用申請(qǐng)以“化整為零”逃過(guò)資金監(jiān)管審批，或挪用資金，私設(shè)小金庫(kù)，虛構(gòu)業(yè)務(wù)等等都為常見(jiàn)手段。在資金集中管控模式下，如果我們?nèi)狈?duì)目標(biāo)的及時(shí)調(diào)整和糾正，缺乏必要的內(nèi)部控制手段和措施，不能發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的漏洞和某些暗藏的貓膩，必將縱容違規(guī)違法事件的發(fā)生，造成資金使用的浪費(fèi)和給公司造成不可挽回的巨大損失。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的措施

（一）必須明確總體戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略的關(guān)系，確立資金管控目標(biāo)和方向

集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略研究，應(yīng)該體現(xiàn)“總-分-總”的研究思路。整體戰(zhàn)略是否符合公司市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律和公司發(fā)展定位，各級(jí)子公司如何承載公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司如何保證其他戰(zhàn)略為整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，如何進(jìn)行授權(quán)，減少不必要的內(nèi)耗。集團(tuán)公司需要摸清問(wèn)題，對(duì)癥下藥，只有在整體系統(tǒng)有效的情況下，資金集中管控才能有助于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)。

（二）建立統(tǒng)一高效的資金管控體系

集團(tuán)化公司應(yīng)建立符合實(shí)際的資金管理運(yùn)營(yíng)體系，不僅僅從制度層面解決，還應(yīng)匹配現(xiàn)代化的平臺(tái)建設(shè)，從而使各級(jí)公司資金使用透明化，決策有據(jù)可依;積極發(fā)揮集團(tuán)對(duì)資金的統(tǒng)籌調(diào)配作用，提高資金的使用效率，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用;促進(jìn)各級(jí)公司提升管理水平。研究是否如何提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，降低應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率，研究是否加大對(duì)經(jīng)營(yíng)杠桿及財(cái)務(wù)杠桿的利用，是否應(yīng)當(dāng)通過(guò)兼并、收購(gòu)快速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合，擴(kuò)大商業(yè)版圖等等。

（三）加強(qiáng)目標(biāo)管理，完善內(nèi)部控制體系

高效的資金管控平臺(tái)，應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)反映各級(jí)公司經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流、投融資現(xiàn)金流以及權(quán)益性現(xiàn)金流的發(fā)展變化，才能以點(diǎn)窺面，洞察各級(jí)公司業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，從而做到事前預(yù)防、事中控制、事后補(bǔ)救的全程監(jiān)督管理。集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)各級(jí)公司目標(biāo)管理，控制資金使用的方向并不斷完善內(nèi)部控制體系，確保資金的合理授權(quán)、依規(guī)審批;通過(guò)內(nèi)部控制制度的完善，建立對(duì)資金的申請(qǐng)、審批、執(zhí)行的有效反饋，從而不斷優(yōu)化集中化資金管控過(guò)程中的問(wèn)題，有利于釋放活力，增加動(dòng)力，促進(jìn)集團(tuán)化資金管控的良性發(fā)展。

三、結(jié)束語(yǔ)

管理不是目的而是手段，集中化資金管控只是加強(qiáng)資金有效應(yīng)有的一種方式。沒(méi)有一成不變的戰(zhàn)略，也沒(méi)有一成不變的戰(zhàn)術(shù)，不可照搬他人的管理模式，脫離自身實(shí)際的管理都是一種災(zāi)難。在集團(tuán)化的資金管控模式中，我們必須強(qiáng)調(diào)整體戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，明確集團(tuán)化資金管控的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向;必須始終堅(jiān)持目標(biāo)的統(tǒng)一管理與執(zhí)行、監(jiān)督與反饋的有機(jī)結(jié)合，加強(qiáng)內(nèi)部控制，防范法律風(fēng)險(xiǎn)及道德風(fēng)險(xiǎn)，在提升企業(yè)資金集中管理水平的基礎(chǔ)上，推動(dòng)企業(yè)更好發(fā)展。

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