“三位一體”分層級與授權(quán)式考核模式分析

王萌 張春光 孔慶文

摘要 在行業(yè)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)的背景下，以全員績效管理為抓手，明確崗位職責(zé)，落實(shí)工作責(zé)任，推進(jìn)全員考核，提高企業(yè)管理水平是行業(yè)發(fā)展的必然選擇。通過“三位一體”分層級與授權(quán)式考核工作新思路，構(gòu)建完備的制度體系和行之有效的運(yùn)作模式，建立可操作、可溝通、可公開、可獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)化績效管理體系，可以促進(jìn)部門與員工更好地履行職責(zé)，切實(shí)發(fā)揮考核杠桿作用，達(dá)到“以考核促發(fā)展”的根本目的。

關(guān)鍵詞 “三位一體”;分層級考核;授權(quán)式考核

一、引言

本文以臨清市煙草專賣局（營銷部）的工作為例，對其績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行研究，分析存在的問題，探討績效管理改進(jìn)方案，闡明“三位一體”分層級與授權(quán)式考核模式工作法的實(shí)施過程及成效，以達(dá)到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、推動(dòng)中間的目的，促進(jìn)單位的良性發(fā)展。

二、“三位一體”分層級與授權(quán)式考核模式工作法在臨清市局（營銷部）的組織實(shí)施

（一）制度支撐

考核的側(cè)重點(diǎn)在哪里？用什么樣的考核制度來支撐？如何實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)的清晰化？如何確?？冃Э己四繕?biāo)的量化？這一系列問題，是實(shí)行績效考核工作必須考慮的。臨清市局（營銷部）明確了建立職責(zé)清晰的層級考核架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)考核的需要，也是確保整個(gè)績效考核工作順利進(jìn)行的保證。經(jīng)過多次探討研究，并對省、市局（公司）的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行逐條梳理、反復(fù)論證，2020年，臨清市局（營銷部）重新制定完善了局（部）考核工作方案及基層服務(wù)站、部門考核標(biāo)準(zhǔn)與考核實(shí)施細(xì)則。

同時(shí)，在考核過程中，選擇科學(xué)合理的考查方式十分重要。應(yīng)區(qū)別對待過程考查與結(jié)果考查，尤其是在過程考查中，為避免出現(xiàn)面面俱到、顧此失彼、考查“走過場”現(xiàn)象，可采用以抽查為主的日常考查方式，簡在“以點(diǎn)帶面”。

除了考查方式外，在實(shí)際考核的過程中，確定考核的關(guān)注點(diǎn)同樣很重要?？紤]到每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)完成后，或多或少會留下記錄的痕跡，因此在考查目標(biāo)任務(wù)完成時(shí)，應(yīng)當(dāng)避免舍本逐末、求全責(zé)備，要抓住目標(biāo)完成的重要節(jié)點(diǎn)、重要環(huán)節(jié)，有的放矢地查證考核，簡在“抓重點(diǎn)”。

利用上述系列考核架構(gòu)，考核的側(cè)重點(diǎn)逐漸清晰，考核的體系逐漸明了，從上到下分解、從下到上支撐的考核管理目標(biāo)群逐漸形成。

（二）考核內(nèi)容

臨清市局（營銷部）對各基層服務(wù)站的考核主要涵蓋營銷管理、專賣管理和綜合管理三個(gè)指標(biāo)。其中，營銷管理確定了品牌培育（8分）、終端建設(shè)（13分）、自律互助小組建設(shè)（7分）、云POS系統(tǒng)推廣應(yīng)用（13分）、信息采集（6分）、階段性重點(diǎn)工作（3分）、隊(duì)伍建設(shè)（加分項(xiàng)）7大項(xiàng)22分項(xiàng)工作項(xiàng)目及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，合計(jì)為50分;專賣管理確定了綜合基礎(chǔ)（13分）、市場基礎(chǔ)（12分）、專賣業(yè)績指標(biāo)（5分）3大項(xiàng)19分項(xiàng)基層服務(wù)站專賣管理工作項(xiàng)目及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，合計(jì)為30分;綜合管理主要包括黨建工作、規(guī)范管理、科技創(chuàng)新、新聞宣傳等13項(xiàng)內(nèi)容，合計(jì)為20分。機(jī)關(guān)科室設(shè)立重點(diǎn)工作、職責(zé)履行兩個(gè)指標(biāo)，采取分類分層考核等方式，突出考核結(jié)果的運(yùn)用，“以數(shù)字說業(yè)績、以指標(biāo)論英雄、以貢獻(xiàn)談薪酬”，充分發(fā)揮了績效考核的導(dǎo)向作用。

（三）考核方式

臨清局（部）年初編制了局（部）考核工作方案，固定了以領(lǐng)導(dǎo)班子、各科室及基層服務(wù)站負(fù)責(zé)人、考核員為班底的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組機(jī)制，每月采取不定線路、不定時(shí)間、不打招呼的抽查方式開展市場考核?？己四繕?biāo)覆蓋4個(gè)基層服務(wù)站，按照同一考核標(biāo)準(zhǔn)，每站至少考核10戶。在考核過程中，考核員將考核客戶、考核情況即時(shí)發(fā)送到局（部）微信工作群中進(jìn)行“考核直播”，確?？己斯ぷ鞯墓_、直觀、透明。對在考核現(xiàn)場出現(xiàn)明顯差錯(cuò)的，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)及時(shí)糾偏整改。同時(shí)，各基層服務(wù)站需在24小時(shí)內(nèi)對考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行整改，并發(fā)送到工作群中，做到線上及時(shí)溝通反饋、線下限時(shí)整改。此考核工作流程共分7步，主要為隨機(jī)考核、群內(nèi)直播、實(shí)時(shí)通報(bào)、當(dāng)日匯總、反饋問題、限時(shí)整改、復(fù)核督導(dǎo)，形成了“考核—反饋—整改—復(fù)核”的閉環(huán)考核模式，問題呈現(xiàn)更加及時(shí)、直觀，整改效率和成效明顯提升。

（四）分析、改進(jìn)與提升

每月市場考核結(jié)束后，臨清局（部）采取考核分析會模式，由主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭，分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各部門負(fù)責(zé)人、各基層服務(wù)站人員參與，以問題為導(dǎo)向，對市場考核情況進(jìn)行分析研判。“一線人員自評、站內(nèi)人員互評、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)點(diǎn)評”，緊盯薄弱環(huán)節(jié)和重點(diǎn)部位，重點(diǎn)查找問題和原因，提出改進(jìn)指導(dǎo)意見和要求，明確整改措施，并對各站工作中的優(yōu)秀做法進(jìn)行發(fā)揚(yáng)推廣，促進(jìn)基礎(chǔ)工作的螺旋式提升，從而完成由市場考核向工作質(zhì)量提升，由重考核結(jié)果向重考核過程與工作改進(jìn)的突破性轉(zhuǎn)變。

（五）考核導(dǎo)向

推進(jìn)考核工作以來，臨清市局（營銷部）考慮最多的問題是市場最薄弱的環(huán)節(jié)在哪里。在此考核模式推進(jìn)的初始時(shí)期，存在客戶經(jīng)理思想認(rèn)識不到位、對基礎(chǔ)工作重視程度不高、卷煙終端展示不理想等問題。針對這種情況，局（部）先從市場基礎(chǔ)工作入手，一方面，要求各基層服務(wù)站抓好終端建設(shè);另一方面，在考核上，要求抓終端建設(shè)最薄弱的地方，采取重點(diǎn)考核邊緣農(nóng)村市場的方式，增加考核頻次。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組每月按照局（部）不同時(shí)期的工作思路，制定了相對應(yīng)的考核走訪計(jì)劃，按照上級工作重點(diǎn)同步推進(jìn)考核工作。在終端考核的基礎(chǔ)上，逐步優(yōu)化考核項(xiàng)，將當(dāng)月市場布置工作一網(wǎng)打盡，實(shí)現(xiàn)全覆蓋。同時(shí)，注重把握考核通報(bào)內(nèi)容的有效性，明確重點(diǎn)工作內(nèi)容，發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用。

（六）發(fā)揮好薪酬分配的導(dǎo)向作用

臨清局（部）完善以績效為導(dǎo)向的考核評價(jià)和兌現(xiàn)機(jī)制，積極構(gòu)建更加科學(xué)合理的薪酬分配體系，打破“普降喜雨”式的薪酬分配模式，以共享定量與細(xì)分變量為基礎(chǔ)。市局（公司）根據(jù)臨清當(dāng)月人員總系數(shù)分配的標(biāo)準(zhǔn)績效工資，即定量，劃分二、三級考核管理目標(biāo)體系。當(dāng)月考核、當(dāng)月薪酬即時(shí)兌現(xiàn)，考核得分充分體現(xiàn)工作質(zhì)量的高低，從而將績效考核的結(jié)果與薪酬的有效性掛鉤。

二層級考核即按照部門職能、崗位職責(zé)、工作流程進(jìn)行分析，采取自上而下的方法。設(shè)定各科室、基層服務(wù)站二級目標(biāo)，將員工薪酬劃分為科室和基層服務(wù)站兩個(gè)“單元格”，將考核結(jié)果分別與科室、基層服務(wù)站薪酬掛鉤，打破部門考核“一碗水端平”的主義，從而使各科室與基層服務(wù)站營造出“比學(xué)趕幫超”的良好氛圍，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)績與薪酬的匹配，樹立正向激勵(lì)導(dǎo)向。

三層級考核即科室與基層服務(wù)站內(nèi)部按照崗位設(shè)定三級目標(biāo)，采取自下而上的方法。各科室、基層服務(wù)站自行對員工進(jìn)行三級績效考核，各基層服務(wù)站自行量化考核標(biāo)準(zhǔn)與管理指標(biāo)，建立動(dòng)態(tài)寬帶薪酬管理體系，實(shí)現(xiàn)薪酬在部門的二次分配，推進(jìn)薪酬管理由“共享存量”向“細(xì)分增量”轉(zhuǎn)變，合理拉開收入分配差距，出多勞多得，多創(chuàng)效者多得，有效調(diào)動(dòng)全員的工作積極性。

三、結(jié)語

在煙草行業(yè)市場化取向改革過程中，工作的環(huán)境、任務(wù)、內(nèi)容、對象都發(fā)生了很大的變化，只是簡單地重復(fù)過去的考核方式是難以奏效的。只有與時(shí)俱進(jìn)，在創(chuàng)新、適應(yīng)上多動(dòng)腦筋，在能體現(xiàn)員工價(jià)值的績效管理上進(jìn)行改革，用好工作業(yè)績考核“催化劑”，全面推進(jìn)“以考核引領(lǐng)工作思路，以考核檢驗(yàn)工作成效，以考核促進(jìn)工作開展”的管理機(jī)制，才能使績效管理工作成為煙草企業(yè)和諧、健康發(fā)展的“指揮棒”。

（作者單位為山東聊城煙草有限公司臨清市局營銷部）

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