全面預(yù)算管理在民營企業(yè)中的問題及對策探討

楊海山

摘要 雖然民營企業(yè)成長速度很快，規(guī)模也不斷擴(kuò)大，但是因為舊有家庭式的管理體制和觀念的束縛，很多民營企業(yè)都在市場風(fēng)險來臨之后遭遇沉重的打擊，甚至破產(chǎn)、倒閉。在內(nèi)部資源配置與監(jiān)控方面，民營企業(yè)管理者大多都缺乏先進(jìn)的管理理念，比如全面預(yù)算管理理念，由此對內(nèi)部價值資源特別是現(xiàn)金流缺乏有預(yù)算、有調(diào)控、有反饋的系統(tǒng)性管控，從而造成資金嚴(yán)重浪費(fèi)、投融資決策盲目、成本管控不強(qiáng)、資金結(jié)構(gòu)較差等問題，制約了民營企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)。

關(guān)鍵詞 民營企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對策

一、引言

全面預(yù)算管理能夠貫穿民營企業(yè)上、中、下游產(chǎn)業(yè)鏈中的所有價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，并且基于成本效益和戰(zhàn)略規(guī)劃，可以對所有財務(wù)資源和非財務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)籌分配和控制，通過績效考核體系和全過程監(jiān)督機(jī)制來促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，最終服務(wù)于民營企業(yè)對風(fēng)險防控、價值創(chuàng)造、資金優(yōu)化配置、經(jīng)濟(jì)效益最大化的發(fā)展總需求。

二、全面預(yù)算管理的相關(guān)內(nèi)涵闡述

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與、全方位預(yù)算、全過程跟蹤監(jiān)督3個特性，是一種對財力、人力、固定資產(chǎn)等價值資源進(jìn)行的統(tǒng)籌規(guī)劃管理手段。企業(yè)可以通過預(yù)算與實際的偏差來評判預(yù)算方案執(zhí)行的效果，并且委托財務(wù)人員主動深入各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行的效果，優(yōu)化企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，輔助管理者制定出正確的經(jīng)營決策和財務(wù)管理決策。

（二）民營企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性分析

1.增加核心競爭優(yōu)勢的迫切性。大多民營企業(yè)發(fā)展都會遇到瓶頸問題，比如經(jīng)營風(fēng)險過大、債務(wù)負(fù)擔(dān)較重等嚴(yán)重問題，導(dǎo)致其市場地位岌岌可危，在日益激烈的市場份額競爭中逐漸失去競爭優(yōu)勢。政府提出了民營企業(yè)要加快自身轉(zhuǎn)型升級的要求。全面預(yù)算管理能夠幫助民營企業(yè)高效配置資金，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，解決籌資難的問題，盤活存量資產(chǎn)，減少投資風(fēng)險，從核心的現(xiàn)金流預(yù)算管控層面增加核心競爭優(yōu)勢，保住企業(yè)立足之本[1]。

2.提高財務(wù)管理水平的需要。全面預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)統(tǒng)籌編制現(xiàn)金流、成本費(fèi)用、銷售收入等業(yè)務(wù)資金的預(yù)算目標(biāo)，并且強(qiáng)調(diào)要符合企業(yè)實際財務(wù)狀況和生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從而使資金管控服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略的指揮，貼合實際需要，避免無預(yù)算、超預(yù)算的資金支出問題。同時還能夠?qū)㈩A(yù)算目標(biāo)逐層分解落實到每個層級部門和個人中，明晰權(quán)責(zé)，利用科學(xué)的績效考核與全過程監(jiān)督體制，構(gòu)建一套精細(xì)化、高效率的財務(wù)內(nèi)控體系，切實提高財務(wù)管理水平。

3.完善治理架構(gòu)的需要。民營企業(yè)很多都是家族式企業(yè)，治理架構(gòu)還是家族控股的沾親帶故的隸屬關(guān)系，無法有效實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理體制作為治理架構(gòu)設(shè)置的有效依據(jù)，就會導(dǎo)致內(nèi)部管理權(quán)責(zé)混亂，運(yùn)行效率低下，制度淪為形式主義。而全面預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，進(jìn)而完善治理架構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)盡快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

三、民營企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題分析

（一）預(yù)算管理觀念不強(qiáng)，預(yù)算組織體系不健全

很多中小型民營企業(yè)還處于生存期或成長期，管理者急于追求市場份額的擴(kuò)大、經(jīng)濟(jì)利潤的增長，而不太重視對資金、成本等價值資源的預(yù)算管理，導(dǎo)致越發(fā)展越落后、越擴(kuò)張越吃力。還有的民營企業(yè)認(rèn)為只需要財務(wù)部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，缺乏對全面預(yù)算管理的綜合性認(rèn)知，特別是業(yè)務(wù)部門沒有參與進(jìn)來，使得預(yù)算編制目標(biāo)與實際執(zhí)行結(jié)果差異較大。

同時，很多民營企業(yè)都沒有設(shè)立專門的全面預(yù)算管理委員會機(jī)構(gòu)，管理權(quán)責(zé)混亂，相互推諉現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏全面預(yù)算管理人才，影響了全面預(yù)算管理的效果。

（二）預(yù)算編制目標(biāo)背離實際，預(yù)算編制方法不科學(xué)

對于民營集團(tuán)企業(yè)而言，子公司過多，但是集團(tuán)卻缺乏對子公司預(yù)算方案執(zhí)行的監(jiān)控。子公司在實際預(yù)算申報編制時，有的敷衍了事，根據(jù)上一會計年度的預(yù)算目標(biāo)隨意增加，也就是使用增量預(yù)算編制方法;有的則為了獲取額外的資金而虛假申報預(yù)算編制報表，誤導(dǎo)了集團(tuán)總部對總預(yù)算目標(biāo)的分配計劃[2]，等到實際執(zhí)行時，會增加預(yù)算與實際的偏差率;還有的采用的是定量編制預(yù)算的方法，沒有關(guān)注自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和實際需求，造成預(yù)算執(zhí)行起來較為吃力。

（三）預(yù)算考評體系不健全

預(yù)算考評是預(yù)算管理中的反饋環(huán)節(jié)，是保證預(yù)算監(jiān)控有效性的客觀依據(jù)，因此要從預(yù)算指標(biāo)設(shè)置、崗位責(zé)任制度、激勵制度等方面確保公平性和全面性。雖然有的民營企業(yè)制定了預(yù)算績效考核制度，但是因為企業(yè)內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)復(fù)雜，全面預(yù)算管理委員會成員在考評時還要看領(lǐng)導(dǎo)“眼色”。同時，量化的評判指標(biāo)過少，主觀性較強(qiáng)，會影響績效考核的公平性和合理性。此外還沒有建立正向的激勵制度來匹配，全部門、全員、各子公司對全面預(yù)算方案執(zhí)行的積極性就會大打折扣。

四、民營企業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的策略

（一）強(qiáng)化對全面預(yù)算管理的認(rèn)知，健全預(yù)算組織體系

民營企業(yè)家首先應(yīng)當(dāng)從舊有的家庭式管理理念中跳脫出來，積極學(xué)習(xí)優(yōu)秀且先進(jìn)的現(xiàn)代化管理理念，并且組織中高層管理人員充分認(rèn)識全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與價值，了解全面預(yù)算管理實施的關(guān)鍵要素和手段，從而打下扎實的上層基礎(chǔ)。其次要明白全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)的是全員參與，因此基于業(yè)財融合理念，民營企業(yè)在成立全面預(yù)算管理委員會的時候需要挑選出優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理人員和財務(wù)管理人員共同組成管理班子，并且定期組織培訓(xùn)與考核，提高他們的預(yù)算管理水平。在編制預(yù)算時，要組織各業(yè)務(wù)部門的管理人員共同與財務(wù)部門商議預(yù)算計劃，董事會成員負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)的把控與最終決策，監(jiān)事會成員負(fù)責(zé)風(fēng)險監(jiān)控，由此才能健全預(yù)算組織體系。最后，要制定完善的全面預(yù)算管理制度，保證全面預(yù)算管理的全方位覆蓋，并且加強(qiáng)信息化建設(shè)，制定全面預(yù)算管理系統(tǒng)的創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)，明確信息化流程和實際預(yù)算審批流程，從而全方位提高全面預(yù)算管理的效率。

（二）合理編制預(yù)算目標(biāo)，實行滾動預(yù)算編制

民營企業(yè)深受內(nèi)外風(fēng)險的沖擊，需要考慮所處的發(fā)展階段，統(tǒng)籌制定既符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃需要又貼合企業(yè)實際狀況的預(yù)算總目標(biāo)。比如已經(jīng)過了成長階段的民營企業(yè)，最主要的是增加產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，在增幅放緩的客觀條件下盡可能從內(nèi)部控制入手提高利潤。因此需要以成本效益為核心進(jìn)行預(yù)算編制。民營集團(tuán)企業(yè)需要實現(xiàn)對子公司資金管控的集中管理，通過構(gòu)建資金池歸集所有資金，然后在線上實時監(jiān)控子公司的實際資金狀況和經(jīng)營風(fēng)險，從而督促子公司編制合理實際的預(yù)算，以源頭上保證預(yù)算與實際的差距最小化。在預(yù)算編制方法選擇上，要選擇滾動式預(yù)算編制方法，給預(yù)算管控留有一定的風(fēng)險調(diào)整空間，提高預(yù)算管理的靈活性。

（三）健全預(yù)算考核體系，增強(qiáng)約束性和激勵性

民營企業(yè)管理者在發(fā)展中期要樹立科學(xué)化管理觀念，只有通過科學(xué)的管理才能減少企業(yè)內(nèi)部各項風(fēng)險，激發(fā)全員最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力。其中，全面預(yù)算考核體系的健全就是一個科學(xué)的管理手段。民營企業(yè)家要保證預(yù)算考核的公平性和客觀性，杜絕關(guān)系主義、人情主義，這樣才能使預(yù)算績效考核結(jié)果更具有可靠性。預(yù)算績效指標(biāo)的設(shè)置要多層次、全方面，不僅要包含財務(wù)指標(biāo)，比如成本、資金等預(yù)算指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包含市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、團(tuán)隊滿意度等多項指標(biāo)，這樣才能方便財務(wù)人員以及全面預(yù)算管理委員會成員挖掘預(yù)算與實際偏差過大的真正原因，全方位考核部門和員工的預(yù)算執(zhí)行效率。同時預(yù)算考核體系還要配備相應(yīng)的激勵制度，來提高全員、各子公司的配合程度。

五、結(jié)語

民營企業(yè)發(fā)展至今已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)中重要的貢獻(xiàn)主體，在近幾十年的迅速崛起和蓬勃發(fā)展中，民營企業(yè)在就業(yè)民生問題的解決上發(fā)揮了巨大的作用，使市場經(jīng)濟(jì)活動更加豐富多元。全面預(yù)算管理制度在企業(yè)優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、健全財務(wù)內(nèi)控體系、加強(qiáng)風(fēng)險識別與防控、正向引導(dǎo)決策等方面有諸多助益，能夠迅速推動民營企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化穩(wěn)定增長。

（作者單位為寧波港波電子有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 郝慧君.中小民營企業(yè)全面預(yù)算管理有效實施的對策探索[J].納稅，2019，13（32）：227-228.

[2] 李偉.淺議全面預(yù)算管理在民營企業(yè)中的常見問題及對策探討[J].財經(jīng)界，2019（34）：106-108.